员工参与管理的概念

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员工参与管理的概念

摘要：缺少了员工参与的管理变革虽不至于注定失败，但至少它的成效一定是打了折扣的，过程一定是曲折漫长的。

员工参与管理的概念

管理变革一直被认为是老板的事，高层决策者的事，员工被动接受就是了。但究竟谁是变革的主体，变革最终需要谁来落地执行？忽略了员工这一庞大群体，变革真能顺利进行吗？

在一家企业访谈时看到这样一种现象 : 对于经过企业几个月审慎考量而导入的薪酬激励机制，老板很重视，希望藉此建立一个公平公正透明的分配机制；高层很配合，希望藉此提升企业整体的管理水平；然而作为本次变革成果直接利益相关者的员工却是明显游离在外的，参加访谈的员工中没有人携带需要提前准备的访谈资料，甚至于接受访谈后才知道此次访谈的目的。也许企业觉得没有必要告知员工，也许员工自我定位为旁观者，但不管员工是被疏忽还是主动游离在外，一场被寄予厚望的变革明显是缺少了员工参与的。

缺少了员工参与的管理变革虽不至于注定失败，但至少它的成效一定是打了折扣的，过程一定是曲折漫长的。

管理变革不仅需要老板的支持，高层的认可，还需要员工的参与。变革方案设计阶段需要有员工的参与才能更真实更大限度的还原企业现状，为方案设计的可行性提供保障；变革方案实施阶段也需要员工的参与才能在积极反馈、主动配合中及时修正与完善。因员工参与所形成的高执行力也必将成为方案实施与预期成效达成的强大助力。

既然管理变革不仅是管理者的事，那么如何让员工参与管理变革，让管理变革顺利落地呢？

首先，让员工明晰变革的意义

有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别向二十公里外的一个村庄步行。

第一组的人对村庄的名称和路途的长短一无所知，只被告知跟着向导走就是。结果路途中刚走了四、五公里就有人叫苦，走到一半时有人愤怒的抱怨路程的遥远，最终，距离终点只剩三、四公里时，有人放弃了，坚持走到终点的只有一半人左右。

第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。路途中，走到一半时大多数人就想知道自己已经走了多远，走到全程四分之三时，大家情绪低落，在坚持与放弃中挣扎，最终第二组在对路程长远的揣测与恐惧中艰难的走完了全程。

第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。最终第三组的人很快就到达了目的地。

不知道目标，就会因前途未卜，而焦躁不安；不了解意义，就会因没有内在驱动力，而手足无措；没有行动规划，就会因前途渺茫，畏难退缩，这样的负重前行自然就会产生恐慌感，适应已难，坚持已难，更不要说积极的配合了。

上文中实施薪酬变革的企业若是通过会议、培训等方式，宣导企业薪酬变革的目的“建立公平、公正、公开透明的薪酬体系”，薪酬变革的意义“实现薪酬的内外公平性，建立薪酬晋升通道”，薪酬变革实施规划与分阶段行动计划等，那么企业中的员工必然就如同第三组的步行者，依据清晰的行动规划，向着清晰的目标共同努力，乐观配合，推动薪酬变革目标的顺利实现。

管理变革的目的、意义、目标规划的宣贯与落地，是管理变革实施的根基。

再次，让员工参与变革全过程

看到过一个访谈节目，是有关小孩子教育的，幼小的孩子初被送往幼儿园时往往很难适应新的环境与变化，课堂待不住甚至拒绝去学校。这时候有的家长会采取比较智慧的方法，比如分配小孩子“教学的任务”—将课堂所学教授家人，幼小的孩子便会因“承担任务”的“责任感”变被动为主动，而努力学习。

主动与被动对人的影响是截然不同的，在主动与被动情形下产生的行为也是截然不同的，幼小的孩子尚且会因为主动与被动角色的转变，态度行为大为改观 , 从厌学变为努力去学 , 何况成年人呢？

让员工成为变革的参与者。比如在薪酬变革中，员工参与本岗位、相关岗位职责梳理，了解岗位薪酬的核心依据，有助于岗位职责的查疏捡漏，清晰界定，保障了梳理工作的严谨性，而岗位职责作为岗位评估的重要依据无疑是薪酬方案设计成功与否的根基；在岗位价值评估中，让员工参与评估了解程序、方法，增加了岗位评估的公平性、公正性，也有助于员工对岗位价值的理解与对薪酬方案的支持。人是一种很奇怪的动物，当被动的接受改变时，往往表现消极甚至是抵制，即使是迫于压力去配合，也会有着旁观者的事不管己高高挂起的心态，行动上一定会大打折扣，而当担负起一定的责任，亲身参与其中主动去改变时，则会产生巨大的内在力量，甚至成为推动改变的生力军。

哪怕参与者对一种方案或者观念发出不同声音持有不同意见，提出一个建议或者一个反馈，对于变革也会是一种促进，因关注而关心，进而担责，参与者就是在不断的思想与行为的磨合中思索、改变与接受，在实践中，成为最终推动变革的力量。

最后，让员工掌握变革所需技能

有的企业变革实施后，发放给员工一堆的表格工具或者流程制度，告诉员工这是现行必须遵守与应用的，却疏于告诉员工如何领会与运用。如此造成的影响是，员工对新的制度流程、运作方法如不能领会或是一知半解，就会有恐慌感；掌握不了新的工具与技能，在新的规则里不能胜任工作，就会抵制；而有的员工则会一知半解下去，消极应和。于是执行不下去、流于形式甚至扭曲适得其反的变革成果也就应运而生。

掌握新的工具技能与操作方法，才能适应新的规则胜任新的要求。让管理变革对于员工不再是遥远的神秘的，而是可操作可实现的。比如企业绩效考核体系建立起来，除了对制度规则的宣导，还应注重指导员工具体实践操作，考核目标如何设定，遵循的原则， SMART 原则的理解与运用，考核标准的设定与评分方法等。注重培训，勤于指导，让员工在掌握新的运作方法、技能工具中，树立自信，坚定信心，保障变革的落地与实施。不然看似再完美的变革方案与规划也只能是纸上谈兵，甚至造成管理混乱适得其反。

重视变革中员工的力量，让员工不再是管理变革的游离在外者。让员工清晰变革的目标与方向，员工才会成为变革的拥护者；让员工参与变革全过程，员工才会成为变革的配合者；让员工掌握变革所需技能，才能保障变革的顺利落地实施与成果。

员工参与管理的重要性2015-10-28 8:39 | #2楼

员工参与管理的程度不仅关系到员工个人的职业发展和自我价值的实现，还关系到能否有效地约束监督企业经营者，以保证经营决策的科学性和及时性，更关系到企业能否获得持续发展，能否做大做强。从文献中可以看出，员工参与管理的重要作用主要表现在以下几个方面：

第一，员工参与管理有利于员工的自我价值的实现和个人的职业发展。提高员工参与积极性促使员工有更好的动力，更高的生产率和使公司更赢利。让员工参与管理，可以实现和加强员]：在公司的主人翁地位，从而更好地保护员工的合法权益，调动员工的积极性、创造性。

第二，让员工参与管理能够更有效地约束监督企业经营者，以保证经营决策的科学性和及时性。金莹、李志、唐孝云(2004)认为没有形成相互的监督制约，管理者的行为的随意性较大，员工心理容易失衡，因此让员工参与管理，可以改变监督的单向性，使企业中的每个成员既是管理者又是被管理者。

第三，让员工参与管理有利于增加企业中的信息传递与流动。Lawler，Mollrman，&Ledfbrd(1995)提出员工参与增加组织中的信息流动，通常，在组织中似乎完成不太重要任务的员工往往还能获得有价值的信息，而高级经理通过参与管理实践，更容易获得这样的信息，因此，鼓励员工更自由地分享信息而提高绩效。

第四，让员工参与管理有利于企业的生存和发展。员工是企业的核心组成要素，是企业的灵魂，让员工参与到企业的管理中去，能促使员工热爱企业，愿意在企业中积极努力工作，无形自己当成企业的主人，因而在很大程度上会更加有力地促进企业的发展。

总的来看，国内外的学者都认为员工参与管理在企业管理与经营中具有十分重要的作用，在这一点上，基本达成了共识。不过国外的学者基本上是从员工参与的实际作用，比如对决策的影响、是否通过参与实现真正的民-主、信息流动等方面来进行分析，而国内的研究则更偏重于对员工参与管理的重要性和必要性的研究，多是通过理论分析得出结论。对此，国内的进一步的研究是否更应该落到实处来进行?3．影响员工参与管理的因素。

科学把握影响员工参与管理的因素，对于提高员工参与管理的程度和效果有着重要的作用。总体来说，关于员工参与管理的影响因素研究主要涉及到以下方面：

(1)主观因素

①领导者层面

主要是指企业中领导者自身的主观因素，包括领导者对员工参与管理的支持态度、领导者的管理、协调能力、领导者的性格和行为、领导者的授权意愿和管理理念、领导者对员工的尊重和信任态度、领导者与员工的人际关系等方面。明确指出员工参与失败的原因并不是来自中层经理的抵制，而是公司及高级经理的行为并无变化，报酬和晋升制度依然是由短期业绩起作用；并且指出员工参与成功的要点在于：不要只说不干；真正的雇员参与要求你改造企业；说明并推荐一套明朗而有吸引力的目标；给雇员支配资源的足够控制权和管理其工作的真正权力；在困难时期和顺利时期都要维护和发展雇员参与。

②员工个人层面

主要指员工自身的主观因素，包括员工参与的主动性、员工对现在的工作内容感兴趣程度、员工自身的知识水平、性格、能力、参与意识、成就取向等方面。员工自身缺乏参与决策的知识与能力往往是导致员工参与管理失败的重要原因。而员工自身的素质不高，并且也没有具备什么参与意识，这也是导致员工参与管理不能成功的重要原因。员工的态度和行为绝对是解释员工参与对公司运营和财政收入分配的功能和积极或消极影响的关键因素。

(2)客观因素

客观因素有很多，大多数学者主要是从以下3个方面进行分析：

①组织制度层面

主要指企业内部的反馈机制、参与渠道、奖励制度、组织氛围、员工的利益安全、劳动制度等方面。制度对于规范、引导员工的行为具有十分重要的作用，因此多数学者都认为一个企业内部有一套科学完整的支持员工参与企业管理的制度可以增强员工参与管理的积极性和主动性。相反，一个企业对参与方法的使用重形式而轻过程，仅仅用新的管理方法来装点门面是员工参与管理失败的原因之一。而SteDhen C．Smim(1995)强调员工在企业的财产所有权、利润和利益分配时的财政参与，制度必须明确合理。

②企业的产权和治理结构

主要是指现代公司制企业在领导、管理、激励、约束方面的制度和原则，它涉及公司所有利益相关者之间在责、权、利上的划分和相互制衡，而不是单向的、自上而下的统治和被统治关系。国外学者更多的是从这个层面来研究影响员工参与管理的因素。

Srecko Goic(1999)通过对CRoATn的几十家企业进行的调查研究，发现在大多数发达的市场经济国家，员工参与都体现在三个方面：参与决策、参与所有权、参与财政收入。

③企业的行业环境

企业的行业环境涉及现有竞争企业、可能进入的新企业(潜在竞争对手)、供应商、用户和替代品，同时参照企业自身内部相关信息。包括：企业行业环境变化快慢、企业的发展前景等方面。企业所处的行业不同，员工参与的程度和方式也有很大的差异。Elizabem F．Cabrera．JaimeOnega，m培el Cabrcra(2003)对欧洲lo个国家的5700多个企业进行了调查研究，就提到处于服务性行业的企业比处于生产性行业的企业有更高程度的员工参与，因为这些企业认识到让员工满意能使他们为顾客提供更好的服务，企业能受益；另外员工直接接触顾客，这样他们更清楚自己的需求，因此这些员工对怎样更好地服务顾客有更有价值的信息。

通过对员工参与管理影响因素的文献回顾可以看出，国内外对员工参与管理影响因素的研究成果非常丰富，考虑到了组织内外、主观客观各个方面，对此研究得比较全面透彻。

在研究方法上，国外更注重实际的考察，在进行了理论分析的基础上，通常还要进行实地考察、实证研究，以此验证理论分析的确切性和可靠性，因此，国外多采用定量与定性相结合的方法；而国内由于种种原因，进行实证研究的不多，通常都是在理论层面上进行分析，因此，虽然也有采用实证研究的，但还是多采用定性的方法进行分析研究，并且主要集中在个人因素、组织因素以及与管理者相关的因素上，而对文化因素的探究较少。

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