销售团队管理课程内容

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第一讲销售管理概述

销售团队管理课程内容

1 、团队管理的本质：依靠团队达成目标的艺术

游戏：驿站传书

2 、团队管理者的三个角色

3 、销售团队管理者的七大任务

第二讲销售组织设计与销售指标分解

1、规划销售组织时需要考虑的几个问题

2、设计销售组织的八大原则

3、区域划分的三种典型方式及适用条件

4、竞争对手标杆分析

5、销售指标分解的四种方法

历史数据增长法、需求分析法、项目分析法、客户分析法

6 、人员配备：狼型团队与虎型团队

第三讲销售人员招聘

讨论：目前贵公司是如何招聘销售人员的

1 、不同销售模式对销售人员的要求

2 、销售人员的通用胜任素质模型

讨论：应该留哪一个？

3 、扩展候选人的来源

4 、招聘流程与结构化面试

第四讲销售人员培养

讨论：销售人员未经培训就上前线会产生怎样的后果？

1 、IBM的准则

2 、锻造新销售人员的六步流程

3 、老销售人员该怎样培训？

4 、培训绩效评估

第五讲销售人员的日常工作管理

1 、日常管理的三要素：工作流、信息流、费用流

2 、过程管理的模型——销售里程碑

3 、过程管理的四个有效的工具：

销售会议、协同拜访、工作汇报、目标与计划管理

5 、销售费用的两大属性与费用

案例：特变电工的费用管理制度

讨论：管理情景练习

第六讲销售人员的激励

1 、激励的基本概念

2 、物质激励与非物质激励

3 、正向激励与负向激励

4 、经典激励理论：双因素理论、公平理论、马斯洛需求层次理论

5 、激励销售人员的二十种手段

6 、团队文化激励

案例：华为的文化激励

讨论：老销售人员的激励问题

7 、团队领导在激励中的作用

将者五事：智信仁勇严

第七讲销售人员的薪酬和绩效考核

案例：失败的薪酬设计

1、销售人员薪酬设计时需要考虑的几个因素

2、职级与职等设计

3、薪酬结构设计

4、绩效考核指标的设计方法

案例：某公司的绩效考核体系

销售团队管理2015-10-30 14:25 | #2楼

1 、培训－P

培训的目的：为了实战而培训，不是为了培训而培训

销售员的培训是必不可少的, 而培训的效果来自成员对培训内容的不断练习，从而变成自发的知识和技能。

销售员培训应该是内训为主，条件允许的情况下，可以考虑聘请一些专业的老师。培训应该是长期的，系统的。你不能指望招聘一个销售员就立即能用，即使资深的销售，也需要培训，只不过技巧方面的培训可以适当少些，但是公司理念，团队协作方面的培训必不可少。培训过程其实也是一个激励过程。

对于新成员，首先需要对必要公司制度和理念进行简单的培训，记住是必要的制度而不是全部的制度，因为一个公司的制度是方方面面的，为了能使他尽快融入到团队，尽快的开始工作，和他工作最密切相关的制度最先培训，其它方面是在日常工作中逐步的系统培训。这里并不是说不需要其它的制度，但是销售的目标就是为了创造业绩，新成员把握了这个目标有关的制度，可以尽快的开展工作，也就是所谓的把时间花在刀刃上。必要的制度培训包括：作息规定、例会制度、销售制度、出差制度、价格策略等。这个培训只需要很短时间的时间，如2 小时左右即可完成。在2 小时的培训结束要立即考核，如书面考核或口头考核等。

其次是产品的培训。这是根据每个公司不同产品特性来制定的培训。产品培训的关键在于以下几点：

产品的特性、产品的价格、产品的竞争优势、产品的竞争劣势、同行业产品比较等。其中产品的竞争优势和劣势是产品培训的关键。产品的优势培训能让销售员提高信心，而产品的劣势培训，能表现出公司的开诚布公的态度。往往很多公司只培训产品的优势，而实际上所有产品在市场上都会面临竞争，而竞争中产品必然有其优势和劣势，即使公司避而不谈，销售员也一样能从竞争对手或者客户那里得到反馈。

培训的时候要注意的是不能走形式，在培训过程中要随时考核、随时提问，这样才能有效的保证培训质量。同时每个培训议题，有条件的和时间的话，最好都能进行实战演练。如培训完产品特性后，要求每个销售员能独立的演说出培训的内容，而产品培训结束后，每个销售员都要能熟练、完整的表达出培训的全部内容，也可以模拟一个环境让成员进行培训的考核。

最后是技巧的培训。这方面有很多方法可以借鉴，这里就不多说了。

记住，培训的目的是为了实战。如果只是为了培训而培训，还不如发些资料大家看看，根本没必要进行专门的培训。

2 、激励－J

激励的目的：为了激励而激励

销售团队的管理最重要的一点，就是不断的激励。试想每天都精神饱满，充满自信，有强烈成功欲望的销售团队，还需要管吗？

激励不外乎物质激励和精神激励。这里主要强调的是后者，也就是精神激励。因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。

管理者首先要能调控自身的情绪，在团队成员面前应该能持久的表现出一种充满信心、热情的精神态度。情绪是可以影响的，这点在我们的生活工作中到处可以看到，如你和一个充满热情的人在一起，自然会变的热情，而如果和一个经常垂头丧气的人在一起，你自己的情绪也会受到影响。同样的道理，团队管理者如果想要激励团队成员，首先必须激励自己，通过自身的言谈举止所散发的自信热情去感染团队成员，这是通过管理者自身的素质去被动的激励属下。

其次，管理者需要时时刻刻的对下面的成员进行主动的激励。可以通过每天的例会，工作的休息时间，培训时间，自身的经历等，通过语言不断刺激、鼓励团队成员的成功欲望，让成员的情绪能在工作中持久的保持热情和信心。

最后，在团队成员失败、失落、失意的时候，作为管理者，能设身处地的为成员分析失败原因，找出解决办法，而不是一味的评判。这个时候的管理者更象是老师、父母的角色，因为适当的关怀也是激励的一部分。

3 、K －考核

考核的目的：为了业绩而考核，过程是关键。

作为企业而言，业绩的要求是毫无疑问的，但对于销售团队的管理，过程才是关键的，过程保证销售业绩能否达成。

销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客户数量，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量有来自意向客户数量。项目销售、直销、网络销售各种方式都离不开一个量。要出业绩就必须有用户数量，用户数量就必须要下达到每个销售员每天的拜访数量。这是毫无疑问的。

销售的考核，应该有一定的弹性。业绩不佳，除了销售员的问题，还有公司整体的配合、战略目标、定位、市场协作、产品因素等。不能简单的将业绩不好归罪于销售员。这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性，或者说是人性。要能判断业绩不好的真正的问题所在。当然，这需要公司高层的配合。

所以，在PJKZ 法则中，销售考核是对过程的考核，而不是简单的对结果的考核。如果过程都做不好，根本谈不上结果。

4.Z －制度

制度是保证前面的P （培训）J （激励）K （考核）三项能有效执行的关键。

通过设立适合的制度，让激励、培训、考核成为销售团队管理的日常工作，成为管理者必须遵守并时刻执行的工作内容。

根据PJKZ 法则，销售团队的管理其实很简单，就是长期不断的激励、持续有效培训、对过程的弹性考核、以及适当的制度保障。其实这些东西，我们都知道，也可以说都曾经用到，这些内容也不是什么新的内容，但是如果你能完全按照这个法则，坚持一段时间，你一定会发现有好的变化，这个变化不是来自这个陈旧内容法则的本身，而是来自你自身。

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