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企业团队管理的特点
团队管理是一种合作及参与式的管理，是指将具有同等工作性质、能力的组织成员组合起来，并通过指导、管控和激励等方式，使其能够达成组织目标。以下就是小编收集的企业团队管理的特点，欢迎鉴赏。
企业团队管理的特点
团队在组织中的出现，根本上是组织适应快速变化环境要求的结果，“团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一”。为了适应环境变化，企业必须：简化组织结构层级和提供客户服务的程序，将不同层级中提供同一服务的人员或服务于同一顾客的不同部门、不同工序人员结合在一起，从而在组织内形成各类跨部门的团队。
团队同时也是相对部门或小组而言的。部门和小组的一个共同特点是：存在明确内部分工的同时，缺乏成员之间的紧密协作。团队则不同，队员之间没有明确的分工，彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协作性强。
80年代以来，团队在美国企业组织中大量出现，70％以上的组织拥有一个以上的团队，而IBM、GE、AT&T等大公司，所拥有的团队均达百个之多；同时，为了适应环境不断变化的要求，许多企业组织开始走向合作，从而在企业之间出现了一些跨组织团队。
如波音公司在开发777客机过程中，先后组建了235个团队，其中大部分团队都是由波音公司人员和其他公司(包括航空公司)人员共同组成，它们分别从事新机型的设计和飞机部件的制造工作，这些团队就是跨组织的团队。
团队的运作不仅提高了组织的局部效率，而且在根本上改变了组织的构造和运作方式，提高了组织的整体运作效率。美国《培训》杂志在1996年度所做的行业调查表明，70％以上的组织中都拥有一个以上的团队，其中31-45％拥有高度自我管理的团队。
40％以上的团队拥有以下功能：制订工作进度，直接与客户、供应商打交道，制定生产定额与绩效目标，30%以上的团队拥有雇佣员工、绩效评估的功能。可见美国团队已基本具有一般意义的组织功能。
美国企业中的团队就像是企业中的“自由分子”一一小型组织，它们拥有较大的自主权力、比较全面的组织功能，并且企业对其控制程度较弱。因此，可以称美国的团队为“自由团队”。
提到欧洲企业的团队，首先提几个在团队实践方面具有代表性的欧洲公司：
1．米其林公司是法国一家大型工业公司，主业是轮胎，1994年，它的轮胎销售量占世界市场的20％。为克服庞大的官僚主义带来的弊端，开始倚重于工作小组，并给予这些小组以时间、资源和独立性。
2.贝塔斯曼公司是德国一家公司，始建于1824年，战后逐步发展成为全球性的传媒企业。在1989时代与华纳两公司合并前，贝塔斯曼有限公司是全球最大的传媒公司。贝塔斯曼公司采取高度分权的结构，有300多个经营单位，每个单位都是独立的团队，它们在实施各自的目标方面拥有较大的自由度，但活动范围及文化理念受到组织的控制。
3．意大利的百胜集团百胜生物医学公司始建于1981年，后更名为百胜集团。主要产品是医疗映像设备，1994年的营业额为1．45亿美元。90年代以来，在许多创新领域引入团队管理模式。
4．西班牙蒙特拉贡合作公司该公司是在合作网络的基础上于1989由多家企业组合而成的。该公司创建了许多与创造和知识传播相关的机构。其中最著名的有工艺研究院、工商管理学院、研究中心伊兰克等.。该公司崇尚自主决策和远见卓识的价值观。在欧洲被认为是具有“扁平式组织结构”、以团队为单位进行管理的公司。
总结欧洲企业的团队管理现状，可以发现欧洲企业的团队管理存在以下特点：
第一，引入团队模式同时，仍然保持着极强的自上而下的管理和指导方式。组织控制程度较强。这一点和美国不同，美国团队的自主管理程度较高。
第二，欧洲的团队主要出现在创新工作领域，并且独立于日常活动之外，受到高级管理层的保护，组织给予特别的资源支持。与此相反，美国的团队受到组织保护的较少，而受到“日常营销活动和竞争压力较大。”
欧洲的团队集中于创新领域且由精英们组成，服从组织最高管理层的命令，受到组织的特别保护，形式上类似军队中为执行某一特殊任务而组成的“别动队”，因此可称之为“精英团队。”
1962年日本科学家及工程师协会注册了第一个质量小组，以此为标志，日本被认为是最早在企业中引入团队工作模式的国家。团队成了日本企业基本的组织和工作模式。
日本企业的团队与组织之间的关系不同于美国。虽然也有强的自主性，但团队本身却自愿终身依附于组织，而组织也有将其视为自己保护和照顾对象的强烈倾向。因此，团队和组织之间有类似“亲子”的关系。
组织对团队的控制是通过团队自愿要求和接受来进行调整，同时，由于团队是日本企业的基本组织与工作模式，所以，团队并不是作为“特殊”对象而受到企业的特别保护，而只是受到平等的待遇，这和欧洲的精英团队也有所不同。
日本企业中团队的产生具有一定的自发性，并自愿依附于组织。在企业内部，因文化等因素自发产生的团队依附并逐渐融人管理流程、支持组织的决策与工作；在承包企业群中，因长期利益关系形成的“亲子”团队同样也自愿依附于大组织并逐渐成为它的一部分。因此，我们称日本的团队为“依附团队”，以此表示日本团队的管理特征。
近几年，随着中国企业的迅速发展和壮大，团队管理也在各种企业逐步成型，管理水平也日益提升，总结中国企业目前的团队管理现状，主要有如下几大特点：
第一，组建的团队少；
第二，多是为了解决组织遇到的特殊问题而特别抽调一些精英人员组成；
第三，所组建的团队受到来自组织高层的保护和支持。
因此，中国企业的团队实践水平和团队管理模式类似于欧洲。尤其是江、浙一带的乡镇企业，已经形成了一些“小企业群集”，采用着类似以团队为基础的运作模式，在一个较小的地域范围内，依靠地缘关系和宗族关系，形成生产型的稳定团队群集，在外贸或销售公司带动下，通过任务分解，迅速在群集内实现生产。在这样的“小企业群集”中，每个企业一般都比较小，甚至就是一个家庭，每个企业领受到分包或订购的任务以后独立运作，这样的小企业很类似一个个的团队，所以，这样的小企业群集实际上就是有许多团队组成的一个松散的组织，以团队为基础进行构造和运作，而且对其中的团队没有特别的支持和保护，每个团队受到的市场压力也比较大，一旦质量等方面出现问题，就可能失去分包任务或定单，遭到群集的抛弃。
鼓励、奖励和交际
摩托罗拉的企业薪酬总监DavidGoodall把非正式的团队酬劳称为鼓励、奖励和交际。它们可促进团队业绩。鼓励是对有成就的团队给予非正式的积极反馈。奖励是根据团队成员资格给予的福利。交际指的是团队成员在工作期间或工作之余进行交际的机会。当然，高层经理要传达团队活动的重要性，最有力的一种方式就是通过聘用、奖惩、晋升和重新安排员工所实现的技能组合。最能传达这种信息的是那些升入高层经理圈子的人以及促使他们得到这种奖励的因素。在无数企业里，常听人说：我知道，当经理把部门合作和团队精神纳入我们每年的业绩评估，并作为决定去留升降的因素时，我们在团队问题上动真格的了。不过，我们经常听到的却是：我们都说团队精神，但往往口是心非，因为在做人事决定时，团队协作就无足轻重了。高度负责的高层经理并不把自己只看作是领导，他们也是团队的一员。他们以身作则，发展跨职能团队，通过在高层进行团队管理，担负起了这一责任。
美、日、欧团队管理比较研究
各国企业管理的实践水平及其文化差异的存在，使得各国团队在实践程度和管理模式上都有所不同。
美国：自由团队
80年代以来，团队在美国企业组织中大量出现，美国杂志在1996年度所做的行业调查表明，70％以上的组织中都拥有一个以上的团队，其中3145％拥有高度自我管理的团队。美国企业组织中，自我管理团队的具体功能如下表。
执行功能/比例制定工作进度/67%直接与外部客户打交道/67%培训/59%制定绩效目标/56%与供应商打交道/44%购买设备或服务/43%编制预算/39%绩效评估/36%雇佣员工/33%解雇员工/14%
由表中可知，40％以上的团队拥有以下功能，制订工作进度，直接与客户、供应商打交道，制定生产定额与绩效目标，30％以上的团队拥有雇佣员工、绩效评估的功能。可见美国团队已基本具有一般意义的组织功能。美国企业对团队的控制较弱，多数企业都给予团队充分的自主权，以团队实践处于一般水平的美国康宁公司为例：它下属的各厂都引入了团队模式，其中的康宁特制网眼陶瓷工厂，由三个高绩效工作团队构成，每个团队除了不能改变生产计划、质量标准之外，它们不受任何监督和控制。除了致力于改进工作流程之外，它们还对自己的培训、假期作出计划，决定团队入围人选，评估团队中的伙伴。美国企业中的团队就像是企业中的自由分子小型组织，它们拥有较大的自主权力、比较全面的组织功能，并且企业对其控制程度较弱。因此，可以称美国的团队为自由团队。
欧洲：精英团队
进入90年代，欧洲企业开始引入团队工作的模式，但比较美国、日本而言，拥有团队的企业比较少，而且企业中的团队数量也比较少。国外学者研究了几家在团队实践方面具有代表性的欧洲公司：
1．米其林公司 它是法国的一家大型工业公司，主业是轮胎，1994年，它的轮胎销售量占世界市场的2O％。为克服庞大的官僚主义结构带来的弊端，开始倚重于工作小组，并给予这些小组以时间、资源和独立性。
2．贝塔斯曼公司 它是德国的一家公司，始建于1824年，战后逐步发展成为全球性的传媒企业。在1989时代与华纳两公司合并前，贝塔斯曼有限公司是全球最大的传媒公司。贝塔斯曼公司采取高度分权的结构，有300多个经营单位，每个单位都是独立的团队，它们在实施各自的目标方面拥有较大的自由度，但活动范围及文化理念受到组织的强大控制。
3．意大利的百胜集团 百胜生物医学公司始建于1981年，后更名为百胜集团。主要产品是医疗映像设备，1994年的营业额为l．45亿美元。90年代以来，在许多创新领域引入团队管理模式。
4．西班牙蒙特拉贡合作公司 该公司是在合作网络的基础上于1989由多家企业组合而成的。该公司创建了许多与创造和知识传播相关的机构。其中最著名的有工艺研究院、工商管理学院、研究中心伊兰克等。该公司崇尚自主决策和远见卓识的价值观。在欧洲被认为是具有扁平式组织结构、以团队为单位进行管理的公司。
从研究者对上述各公司的团队管理的介绍可以看出，欧洲的团队管理具有以下特点：
第一，引入团队模式同时，仍然保持着极强的自上而下的管理和指导方式。组织控制程度较强。这一点和美国不同，美国团队的自主管理程度较高。
第二，欧洲的团队主要出现在创新工作领域，并且独立于日常活动之外，受到高级管理层的保护，组织给予特别的资源支持。与此点相反，美国的团队受到组织的保护较少，而受到日常营销活动和竞争压力较大。
欧洲的团队集中于创新领域且由精英们组成，服从组织最高管理层的命令，受到组织的特别保护，形式上类似军队中为执行某一特殊任务而组成的别动队，因此可称之为精英团队。
日本：依附团队
1962年日本科学家及工程师协会注册了第一个质量小组，以此为标志，日本被认为是最早在企业中引入团队工作模式的国家。团队在日本企业中比较普遍，但与别国不同的是，许多学者认为，团队工作模式是日本文化中固有的，作为日本习惯的协作工作方式存在而已。日本学者松木厚治认为，从形式上说，日本企业的组织形式大都是管理机构式的，但这仅是表面现象，实际过程与组织形式没有关系。日本企业的组织特征是自下而上方式的决策过程或共识型的决策，重视和谐，责任和权限的范围不明确，以及以人为中心的组织等。人员被安置在岗位上不是为了简单地充任特定任务，而是作为企业人，作为企业的分身实施行动的人。因此，对每一个员工，尽管承担责任的范围有限，但其视野应当广及全企业，像最高经营者那样关心公司的全面情况。在此基础上，通力协作就自然成了日本企业组织活动的本质。全面思考与协作是通过日本企业的特殊情报交流机制实现的。首先，在日本企业中，有禀议制，即无须做出什么决定，却频繁召开会议，作为有关人员非正式协商的务虚活动。目的是交换情报和统一认识。其次，日本企业被认为是一种情报交流组织。总经理的指示常常是代表企业前进总方向的一种模糊指标，指令经下级详细的研讨后逐级上报，如此反复，最后才作出决定。意见往往在情报交流的网络中形成，有许多不同的意见作为决策的一部分或添或加。这种决策方法，与其说由谁决定，不如说是意见在筛选中通过。情报交流支持下的全面思考与协作导致的组织结果是，企业以群体或团队为基础开展组织活动。团队成了日本企业基本的组织和工作模式。具有日本股神之称的邱永汉，分析了日本承包企业群。承包企业群内部的企业小而独立，围绕主企业建成协作体系。这就如同一种以团队为构造基础的大组织。
日本企业的团队与组织之间的关系不同于美国。虽然也有较强的自主性，但团队本身却自愿终身依附于组织，而组织也有将其视为自己保护和照顾对象的强烈倾向。因此，团队和组织之间有类似亲子的关系。组织对团队的控制是通过团队自愿要求和接受来进行调整，同时，由于团队是日本企业的基本组织与工作模式，所以，团队并不是作为特殊对象而受到企业的特别保护，而只是受到平等的待遇，这和欧洲的精英团队也有所不同。
中国企业团队管理的现状
中国大多数企业的团队实践情况是：第一，组建的团队少；第二，多是为了解决组织遇到的特殊问题而特别抽调一些精英人员组成；第三，所组建的团队受到来自组织高层的保护和支持。因此，中国企业的团队实践水平和团队管理模式类似于欧洲。
谁是团队最大的敌人？
传统观念总是把团队失败归咎于管理层，应该说这通常是管理层的错更准确。团队蛮干或失败原因的著述已有不少，并且矛头大多指向管理层。其中，许多评判恰如其分。缺乏长远眼光、没有投入足够的时间和财力、培训草草收场和给予的指导太少等都是团队归于失败的通病，都是经理人只想结果而不愿变革造成的恶果。反观团队本身呢？管理层要躬身自省，团队也要对自身的问题和缺点负责。下面是一些团队常见的通病。
我们何时能得到董事会重视？在大多数企业组织中，建立和培训员工团队是管理层的一件大事。但对员工个人来说，这更是件了不起的大事。他们大多从未受到过上司的如此关注，感到自己更重要、更受重视了。当然这也会导致产生不现实的期望，反过来又会带来沮丧感。美丽的泡影破灭时，新团队会认定他们被管理层误导了，就会一心想做出格的事，全然不顾自己该解决的问题。因此必须时时提醒这些团队，他们的主要职责是将工作干好，而不是去关心公司的产品价格等问题。建议：不要过分喧染团队概念。让大家首先了解工作内容。
告诉团队最初应去解决自己影响力范围内的问题，即围绕他们直接投入和产出的环境。团队开始探听他们职责范围外的事情时，团队成员的投入就没什么用，因为他们对流程知之甚少。告诉团队一个时间范围。要想让团队最终成为一个自我管理的单元，就要制订计划，告诉团队你如何达到这个目标。立刻明确权限。要对这些权限一清二楚，经常申明这些权限。直截了当地告诉团队，工作仍是工作，不是一个职位或流程。团队成功最关键的标准是完成工作的能力。
乌龟与野兔的合作慢腾腾的执着可能会赢得一些竞赛，但不会总是赢。人各有不同的工作风格。在把他们集中到一个团队时，乌龟式工作风格的团队成员必须学会同作风麻利的员工一起工作。尽管团队中有一定余地可以兼容不同工作风格的员工，但也要制订起码的要求以便避免冲突。虽然人们对不同工作的偏好可以通过岗位轮值得到满足，但工作的速度和质量是所有团队成员都必须遵守的标准。建议：统一业绩标准。平等的业绩标准可培养团队成员的相互尊重。
平衡不同工作的要求。团队成员轮流做几个工作时，不要安排得有些人累个死，有些人却闲得慌，这样前者就成了惩罚，而后者成了美差。通过培训鼓励尊重不同风格。让人们知道，只要人人都始终保持高标准，他们解决问题时尽可八仙过海，各显其能。
把握好尺度许多团队刚一拥有新发现的权力和职责兴奋不已，以致首次遇到始料不及的障碍时，一下子蒙了，只好打退堂鼓。他们非但不承认变革并非轻而易举，反而耸耸肩，报以我早就说过。这无疑判了进一步冒险的死刑。建议：要未雨绸缪。事先考虑到可能遇到的阻力和失败，团队就能制订应付突发性事件的计划。避免一开始就上大项目。这样失败所引起的后果就会更严重。同时进行几个项目。有些项目必定会成功，另一些则可能陷入困境。把这些成功和失败作为学习的经验。
不关我事
团队组成之后，工作制度随之改变。一些人会产生抗拒心理认为，这不关我事。、我没有受过那方面的培训。或者这是管理层的事等。传统的职位内容半页纸就能说得明明白白，经过半天的培训，工作起来就能得心应手，而今这种职位越来越少。团队成员不得不同时学习几种职位、随时准备换工作、升任领导职务、掌握新的技能、并且仍然能比几年前快得多的速度完成工作。因此，如果不伴有相应的公正奖励，人们抗拒这些变革也就不足为奇了。建议：确保你的要求合理，将变革化成一个个的小步骤，逐步引进。尊重和关心变革中的输家。失去权力或利益被忽略的领导和主管会抱怨，从而影响团队其他成员。让团队成员参与变革的计划和执行。要求他们献计献策。要保证变革有充分的经营根据，并告知团队成员。一旦他们看到公司的巨大前景，就会非常理解你，令你称奇。
一只烂苹果破坏团队的人并非个个都是害群之马。他们往往是些不错的员工，只是没有适得其位，或未尽其才。因此每种情况都必须区别对待，并处之以公正。此处列出以下几种反叛者及其应对策略。天才型员工胸藏机杼，工作游刃有余。他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战。建议：让他们参加特殊项目或做团队领导。让他们不断加快轮换职位。沉默寡言型员工工作没问题，能应付。但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团体项目。建议：让他们与更自信积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，改变他们的行为。工会代表型员工觉得，坚持原则与管理层抗争是其职责，因为劳资关系是一场永久的斗争。建议：让整个团队当场处理他们现实或想象的抱怨。与他们直接商谈业绩等问题。大材小用型员工未能人尽其才，或相对其工作来说培训过多。建议：直接听取他们关于增加职责的建议。委派他们担任领导角色。不堪重任型员工技能差或缺少培训，不怎么胜任工作。进一步培训要么不可行，要么于事无补。建议：将他们与大材小用型团队成员搭配。安排他们做得来的工作，调整在团队中的位置。考虑辞退他们。
与人相处的技巧尽管许多团队成员上岗时人际交往技巧已不错，但仍要确保每个成员都懂得团队中互动的基本原则。组建团队就是为了高产出，但只有成员积极参与、共同解决问题，才能保持上乘的生产率和产品质量。就发展团队而言，增进交流和改进工作方法同样重要，必须认真对待。建议：确保每个人都有良好的基线技巧，如能够提开放式问题、能积极聆听、即使有冲突也能与他人相处。问我们进展如何？。鼓励团队定期用气氛测验来测测团队精神或团队风貌。业绩评估期间，寻求同伴的反馈。让团队根据工作质量、合作情况、所起作用和知识程度等方面评比成员。
虚拟团队的管理
指向你公司的路标或许正在变成鼠标，可从地图上查找的地址在变成电邮地址。原处于萌芽状态的虚拟团队以一种随风潜入夜，润物细无声的方式成了组织发展的新趋势和管理层关注的焦点。在虚拟团队这种新的工作环境下，朝九晚五式的死板沉闷将为虚拟化的灵活机动所取代，但是如何解决随之而来的新问题呢？虚拟团队不一定依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但同时又是完整的团队，有着自己的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制，成员来自非常分散的地区，因此缺乏成员之间相互接触时所具备的特征。而这些特征往往是创造一流业绩的先决条件。虚拟团队利用最新的网络、移动电话、可视电话会议等技术实现基本的沟通，在技术上的诱惑力是显而易见的。但作为组织，在管理上稍有不慎，就会造成管理的失控。与传统团队管理的控制和命令不同，虚拟团队管理的核心问题其实是信任的建立和维系。其基本的规则是：信而有情－－－在网络时代更常见的失误是企图在纯粹的数字化中建立信任。例如，当你联系的对象都是数字化代码或单纯的电邮地址，你怎么能给予对方信任呢？这可能是网络经济中的最大悖论：组织的虚拟程度越高，人们对人情味的需求就越强烈。信而有限－－－组织对虚拟团队成员的信任其实是一种信心，即对成员能力的信心，以及对他们执行目标的决心的信心。做到这一点，必须对组织进行重新建构，比如改变过去任务层层分派下达的安排方式，而建立任务封闭式的独立工作单元。在这种情况下可以最大程度释放信任和自由，由此产生的利益将远远超过职能重复的弊病。信而有学－－－为实现最大程度的信任而建立的封闭式工作单元，如果不能跟上市场、客户和技术的变化，对整个组织则会造成巨大损失。因此这些单元的员工就必须时时刻刻紧跟变化的步伐，并形成一种不断学习的文化。信而有约－－－对一个追寻商业目标的组织而言，信任不仅是一种主观的行为，而应该和契约联系在一起。在给予独立业务单元信任的同时，要保证该单元的目标和整个组织的目标一致，这就要求信任和契约相辅相成。而信任却也为虚拟团队的管理层带来另一个两难的处境。不错，信任是给予员工了，但员工凭什么把自己的信任寄托给一个自己看不见的虚拟化组织？传统经济中这一问题比较容易解决，员工是组织的人力资源 ，他们和组织之间是一种合同制的关系，良好的薪金、开阔的职业发展道路、挑战性的工作都可以成为他们工作的激励因素。在知识经济时代，员工已经不再是人力资源 ，而应该是人力资产。他们所代表的无形资产在很多企业中已经远远超过了有形资产的价值，在高科技领域尤其如此。作为高价值的无形资产的代表者，他们可以轻易离开现在所处的团队，尤其是以信任而非控制为主导管理思想的虚拟团队。这一风险的存在往往会引发恶性循环：投资者为回避风险，急于尽快收回投资，不惜采用短期行为；而管理层迫于投资者的压力，只有拼命压榨现有员工。
这一切又会加速员工的离开。消除虚拟团队中存在的恶性循环，最理想的方法是改变员工的角色定位，即把他们从劳动者这种角色换为会员的角色。作为会员，他们要签订会员协议，享有相应的权利和责任，最重要的是参与公司的管理。举个例子，如果会员反对，一个俱乐部是不可以拍卖的。虚拟团队员工的会员化，道理也完全一样。成为会员之后，员工的归属对象就不再是某个地方，而是某个社区。这种情况下，对虚拟的社区他们也会产生归属感。劳动者换成会员，虽然不等同于把所有权拱手让给他们，但这一改变无疑会削减所有者的权力。因此，股东的角色也必须相应地从所有者换为投资者。他们追求回报，但同时又要承担风险。另外，他们也不能越过会员卖公司，或是轻易向管理层发号施令。虚拟是无形的，而管理的型却实在实在。不难预计，谁能顺利地实现这一型，谁就能在网络经济的新一波发展中占尽先机。
高效团队管理的特征
1、清晰的目标。高效的团队对要达到的目标有清楚的理解，并坚信这一目标包含重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标。在有效的团队中，成员愿意为团队目标做出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作并实现目标。
2、相互的信任。成员间相互信任是有效团队的显著特征，也就是说，每个成员对其他人的品行和能力都确信不疑。我们在日常的人际关系中都能够体会到，信任这种东西是相当脆弱的。它需要花大量的时间去培养而又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，维持群体内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。
3、相关的技能。高效的团队是由一群有能力的成员组成的。他们具备实现目标所必须的技术和能力，而且相互之间有良好合作的个人品质，从而能出色完成任务。后者尤为重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理群体内关系的高超技巧，而高效团队的成员则往往兼而有之。
4、一致的承诺。高效的团队成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使群体获得成功，他们愿意去做任何事情，我们把这种忠诚和奉献成为一致承诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对群体目标的奉献精神，愿意为实现这一目标而调动和发挥自己的最大潜能。
5、良好的沟通。毋庸置疑，这是高效团队一个必不可少的特点。群体成员通过畅通的渠道交流信息，包括各种言语和非言语交流，此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，高效团队中的成员能迅速而准确地了解彼此的想法和情感。
6、谈判技能。以个体为基础进行工作设计时，员工的角色有工作说明、工作纪律、工作程序及其它一些正式或非正式文件明确规定。但对高效的团队来说，其成员角色具有灵活多变性，总在不断进行调整。这就需要成员具备充分的谈判技能。由于团队中的问题和关系时常变换，成员必须能面对和应付这种情况。
7、恰当的领导。有效的领导者能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在，他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，高效团队的领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。这不仅适用于自我管理团队，当授权给小组成员时，也适用于任务小组、交叉职能型的团队。对于那些习惯于传统方式的管理者来说，这种从上司到后盾的角色变换，即从发号施令到为团队服务实在是一种困难的转变。当前很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的益处。但现实中仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新观念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。
8、内部和外部的支持。要成为高效团队的最后一个必需条件就是它的支持环境。从内部条件来看，团队应拥有一个合理的基础结构。这包括适当的培训、一套易于理解的并用以评估员工总体绩效的测量系统、以及一个起支持作用的人力资源系统。恰当的基础结构应能够支持并强化成员行为以取得高绩效水平。从外部条件来看，管理层应给团队提供完成工作所必须的各种资源。
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