管理小团队的要素

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管理小团队的要素

小团队的技术管理

最近一年左右兼职技术管理的经验试总结，核心理念就是以人为本。

小作坊

小项目的构成往往是一个相对有经验的人作为leader，带几个毕业生构成一个三五个人的小作坊。没有达到配置专门的项目管理人员的程度，因此管人管事管技术，三权集中在一个人身上。

对效率上有好的和坏的影响，但也是不错的选择，开发人员一般是比较难管理的，职业的项目经理很难做好这个事情。

这也从一定程度上让这个leader的精力极大分散，很难做较多的coding工作，分散在项目管理，对外对内协调，以及人才培养，质量控制等工作。耗散精力，同时也对能力有较大的锻炼，提高了独立生存能力。

年龄特点

之前有专门讨论过，由于婴儿潮的原因，90后人逐渐开始变少，同时由于没有经历过童年的物质匮乏和最近几十年中国经济的快速发展，这代人相对80后更崇尚自由，会少一些牺牲，多一些自我实现，也因此相对更难于管理。

这代人的成长环境也确实优越一些，接触电脑早，教育资源优质，也少走了不少弯路。相比之下，同样是工作两年，明显新生代比曾经的我有诸多优势。当然，这也是相对的。

无为

无为不是什么都不做，而是让无来为，事情本身有自己内在的规律，把一群优秀的人放在一起自然就能做好事情，这种协作的能力是天赋的。无为是尊重客观规律，不做不必要的干涉，在宏观上把控，抓大放小，用养的心态，往往能释放应有的创造力，得到高质量的产出。大部分的控制都是弄巧成拙。

以人为本

工作为了什么，首先是钱，然后是成长，再然后是实现理想。

培养和保持一个精英团队，对技术有卓越的追求，互相认可彼此的技术水平，这样的环境在国内是十分稀少的，自然会在一定程度上珍惜。

独立承担更多的责任，而不是把底层自己实现掉，剩余ui层来做。对管理者来说，大部分的模块已经没有什么挑战了，应该放手放权让组员独立承担，对自己精力是一个解放，可以锻炼了组员独立解决问题的能力。如果每个人都能做到自我管理独当一面，就有机会变得轻松了。寻找一些有技术深度的点出来，把部分预研工作交出去。独立面对产品和ui，节省自我的精力，也对组员有好处。

抓大放下，不深入细节，过多的控制有副作用，细节的争论消耗精力，又因为组员把全部精力投入到一个点上，因此也很难占到便宜。

保持coding，要有自己的核心技术，否则，很快就会受到挑战。管理者有点像是坦克和治疗的责任，来保证dps全力输出。

我推崇流程尽可能的弱，因为几乎每个流程都有副作用。deadline会影响质量，refine然后就不被鼓励，指标越精细越抑制创造力的发挥。如果大家都是kpi导向，就没办法做到卓越，真正的卓越从每个人的自我实现中涌现出来。

真诚沟通，不是从公司的角度，而是从对方的角度，究竟我认为怎么做是对的。在一个公司待的时间毕竟有限，三五年可能就不在了，一个互联网公司的寿命本身就短。技术也一样，很快就过时。作为个人和团队，应当如何共同应对这些挑战。

程序员把代码看做自己的孩子，因此要尊重组员的代码，这样他们才能用最大的爱心和热心来维护这部分。曾经我让G同学改了H同学的部分代码来实现一个需求优化，后面有问题找H同学，感觉他的意思就是，代码被G改乱了，他不想管了。这也说明了，保持所有组员的高水准的必要性。之前我也接手过一些代码的维护工作，坏味道非常重，非重写不可。持续产出低质量代码的人，应该从编码工作中脱离出来，或者隔离到一个不被任何人依赖的地方。

无为的缺点

无为执行起来实际上非常的困难，也有一些不利的方面。类似民-主，能释放创造力，有时又效率地下。无为相信人，但人终究有时不可靠的，这就导致有可能出现有人吃大锅饭，或者自我管理能力不强失控的情况出现。

具体表现在时间和进度上容易失控，如何及时发现和化解这种风险，而不是视而不见。因此需要一个清晰的项目计划和任务估计，一方面及时发现风险，一方面也是对时间管理能力的锻炼，这一点很重要。

人治有好处也有缺点，容易形成军阀割据的情况，因此聪明的管理者会引入法制来进行约束，法制把人拉回平等的水平，一定程度上也是必要的。也就是，以德治国是不够的，还需要依法治国。

在中国很难有纯技术的环境，不得不在一定程度上kpi导向，国内的各种创新院研究院，都没有好下场。因此，要保持平衡。

权力的味道

“如果你们告诉我的有关他们的事是真的，那么我只能说，他们还没有尝到真正的权力的味道。”-宋美龄

权力是个好东西，但不能迷恋。有舍才有得。想拥有就会恐惧，就会耗费精力，而实际上拥有与否并非是个人意志所控制的，不如随缘。

物竞天择，换个角度，天竞物择，没有要为了一个具体的事情改变自己。同时又要像水一样，不守一个固定的形态。

讽刺

我曾经有过一个神级的leader，可惜当时太年轻，选择去挑战而不是学习，错过了不少机会，回想起来十分后悔。如今我也在经历类似的事情，很具讽刺意味。每个人都有缺点，正确的做法是扬长避短，而不是挑刺，所谓三人行必有我师，也只有走过弯路才会懂得。

我们都还在成长的路上。

小团队在营销工作中的管理2015-10-30 16:11 | #2楼

生产最终的目的是销售，销售这个工作，无论是在哪个企业里，都是最重要的。销售办法的创新也是永无止境的。在一线摸爬滚打多时的业务员，用心干的都能总结出一些“独门秘方”，可能上升不到销售模式那样的高度，但若管理层给与足够的关注，有意识的加以引导、总结和推广，也有很大的几率将销售工作带到柳暗花明又一村。

“小团队管理”的好处有三：一是不断增加尝试的可能性，这样成功的几率就比较大;二是给员工带来更多的主人翁责任感，在开发过程中让员工觉得自己拥有决定方向的自主权;三是能够降低团队内部协调的成本。当然，小团队的方式也更有益于提高工作效率，对于出现的失误调整起来也会更容易一些。

三个臭皮匠，抵得上一个诸葛亮。在一些公司的销售工作中注意到有几个业务员小团队——是指业务员之间，基于一定的认同感，比如曾经一起工作或者学习过，自发成立的销售小组，小组的规模取决于根据企业的销售业务流程，其目的是通过分工——比如有人开拓市场，有人抓售后服务，有人资金回收，充分发挥了每个人的长处，效率非常高。通过交流、取长补短，完全能够取得1+1>2的工作效果，同时分担了销售过程中的资金等风险，收益会更高一些，也就增加了抵抗更大风险的能力。

直销团队

团队，这个词与直销企业的联系似乎更亲密一些，我也是从对直销企业的旁观中，对团队体会到更深层的涵义。在某个团队内部成员之间的业务关系，也是很紧密和复杂的，这不仅是从直销企业的薪酬提成模式来看的，团队对于一个新业务员的迅速成长、相互之间的交流、指导与协作、具有很大的促进作用。

相对很多销售部门内部人员之间的勾心斗角，直销企业的团队运作效果、以及团队内部的团结一致、互帮互助的关系，无论是出于何种目的都是比较让人羡慕的。

曾经接触到某直销企业的业务代表，将了解的信息与自己的亲身经历对比，可以看出：从事直销早的，就形成了那种总经销的地位与职能，直销企业没有什么市场总部→省级销售机构→区域市场的管理流程，除了广告宣传和店铺广告外，没有任何来自企业来的市场运作，新市场的开拓、新员工的培训指导、内部过度竞争的避免、商品从业务代表到用户的转移等很多工作，都依赖于所在团队的整体实力。

在非直销企业中，通过适度的授权，类似的团队组织应该会加强、转移某些企业所行使的营销职能，业务人员的决策自主与工作积极性得到了提高，也降低了企业运作市场的成本，一举两得。

发挥团队精神的依托

团队精神是每个组织机构都孜孜以求的，似乎是可以凌驾于个人感受之上的，但是精神总是要以某种形式体现出来，可团队要以什么样的形式出现呢?只要有一群人就能组成团队、就能成立公司吗?

只有为了某个目标聚集在一起，在企业文化的影响下，相互之间能够融洽的沟通交流，能力与经验形成互补，分工明确，才能真正发挥团队作战的作用。

进行组织、人员分配的是管理者，业务员自身并没有那个权力。管理决策要做到知己知彼，知己首先就要同下属人员交心，明知两个人有矛盾偏要把他们硬拉到一起，认为在压力或感召下就能让他们放弃自己的想法，是很不明智的。

发挥团队精神，首先是接受下属的“人性”。

在任何有群体的地方，总会有些人喜欢呆在一起，兴趣相同或者说臭味相投，“政治觉悟”比较高的管理者，可能会以影响整体团结为由给以“解散”，这种扭曲的做法是错误的。

既然在招聘过程中，很多企业都强调要具有团队精神，为什么企业不能让这些喜好抱团的人在一起工作，以企业文化来引导这些小团队的动作，用企业的管道来引导他们的水势和流向，采用疏导的办法，把小团队的作用限制在企业可以掌控的一个范围内，要比单纯的拦堵更有效。

管理者的工作，就是不断发现问题、解决问题，任何偷懒的一刀切式管理政策，毁掉的都是企业的效率和效益，治理“一堵就死，一放就乱”的关键还在于政策制定的科学性和可操作性，销售政策必须保持灵活、贴近市场。

团队的两个职能

交流与互补的职能

销售是一项竞争十分激烈的工作，无论是在与对手的竞争过程中，还是内部竞争，我们可以看到猜疑、争风吃醋、恶性竞争的现象比比皆是“××故意窜货到我的区域、××想报复我、我要给××点脸色看看……”。矛盾的根源不在于业务员的人性恶劣，而是没有一个较好的内部交流、沟通的平台，于是很多人基于自己的猜测而做出各种结论和反应。

有些业务员之间的矛盾冲突，如果拿到公司来，由领导根据制度来裁决却未必能够真正解决问题，尤其是难以化解相互之间的矛盾。类似于正式上诉前的调解，销售部门经理完全可以只发挥监督作用，让业务员在团队之中通过交流，澄清事实，取得谅解。

闭门造车，是一个很古老的典故，而在现在这个高度信息化的时代，完全的与世隔绝是很罕见的，但一个人想当然、自视清高、不屑与别人交流分享信息，同样会落伍，因为只有通过对比，才知道哪一个是更好。在一个相互认可的团队内部进行交流，相对来讲对当事人更容易接受一些。

分工与分担

1+1>2的结果是管理者和人力资源所梦寐以求的，这两个“1”是不同的，不仅仅是意味着“不同的人具有不同的优缺点，借合作以互补”这类让人耳朵出茧的观点，更重要的在于工作分工，又能力去运作更大的市场，有能力去承担更大的风险。

最后，在这些小团队中，肯定会有人相对比较擅长于管理，那么在有意识的指导、培训下，未来的明星经理也许会脱颖而出了。

对团队的职能本文并没有详细论述，因为那些内容在在销售工作中并非全新，没有必要在此多费口舌了。本人的观点是管理者要避免今天想起来就好好发挥一番，明天却忘了就抛到九霄云外。营销决策要做到科学、有效，管理体系的系统化、完整性是比较重要的。

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