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怎样做个称职管理者
一、 院长难当
其一难：家难当。院长似家长，一家几十口上百口人，大大小小，老老少少，在岗的退休的，张口吃饭，伸手要钱；各路神仙，上下打点；纵横联系，左右逢源。开开门一家人一门户，全指着当家人去摆布。想想我们一家3口的小家尚且难管：遇着个恶媳妇在家要权要钱要地位，不然一哭二闹三上吊让你鸡犬不宁，再遇上儿女在青春叛逆期，你让往东他偏要往西，让你有苦没处诉，有泪没处流……。小家且如此，况大家？
其二难：人难管。时代进步了，社会发展了，现代人思维活跃，处处要维权。干活讲价钱，做事谈条件（连饭店的老板也讲，现在饭店的服务生不好使了，端盘子的不打扫卫生，打扫卫生的不端盘子，不然要增加待遇）你讲政策他找对策，你找对策他讲政策，口袋里装着十八般兵器，专用来对付领导者。退休的，要吃要喝要全额工资，享受老人待遇，从来不讲这钱咋挣，工资从何而来；在职在岗的，搭班子共事的，人员形形色色，素质参差不齐，拉撇绳使横劲，放暗箭的，只要报酬不做贡献的，等等等等……让你这当家的心力交瘁，焦头烂额。
其三难：事难办。医院为了增加收入，想尽千方百计：宣传到村，服务上门，降低收费，提高质量；力争做到态度好、质量高、价格低、效果好。工作规规矩矩，严谨认真，如履薄冰。就这还一不小心，还医闹上门，官司缠身。想买样设备盖点房吧，没钱！想引进个人才留住个人吧，没门！单位债务沉重，要帐太多，应付还债，无心工作；“晚上睡觉不敢开灯（开灯要帐上门），应付不好告上法庭，朋友领导全部发动（通过领导和亲戚朋友要帐），逢年过节不得安生”；规章制度难执行，收入分配难调整（只能高不能低）。婆婆多，管家多，条上的，块上的，公检法司，物价、审计、纪检、纠风、消防、环保等等，是部门有法规统管；还有稳定重于泰山，稳定压倒一切！关于稳定的事特事特办，退休的工资发不全不稳定，在职的工资发不平不稳定，和卫生和单位有联系的不稳定的事，不稳定的人你都要管…..
一把手难!有院长感叹：生不如死！
二、为啥难
-----难是因为有责任感！
-----体制和机制以及历史遗留问题。如公共卫生投入、人才引进、单位用人制度和分配制度的执行、外部环境等。
-----单位建设规划不长远不科学！房屋、人员、设备不配套，低水平重复建设和过度建设包袱沉重，使单位陷入困境。
-----管理粗放。尤其是单位财务管理混乱，不明债务和重复债务累加，国有资产流失，单位蒙受损失，陷入困境。
-----缺乏负责任、统揽全局的领导素质和能力。回避矛盾，得过且过。
-----卫生局指导和监管不力
三、该咋当
（一）、明白要做一个什么样的领导者
1、把什么留给你的继任者！像家长一样，只要你当了这个家长，你就要义不容辞履行家长的职责。养育孩子，抚养老人，计划什么时间用什么方法拥有房子，车子，今年买什么家电，明年积蓄多少，什么时间去什么地方旅游……有个目标，计划。将来作古了给儿女后代留下点什么，是物质财富还是精神财富。当院长一样，在你的任期，你准备做点什么？是为单位绘制一张长远的蓝图？还是续写前任绘制的蓝图？是给继任者留下一幢楼？一笔钱？还是给继任者留下一支好的队伍？一套好的制度？一个好的机制？好的作风和传统？抑或是迫不及待走人给继任者留下一堆债务，一个无法收拾的烂摊子？！
2、领导的三种类型、四个境界、五个层次
三种类型：
-----大领导：高-瞻远瞩，着眼长远，统揽全局把“事业”放第一位，“心”大
-----好领导：兢兢业业，尽职尽责，把单位和职工利益放第一位，“心”好
-----小领导：目光短浅，得过且过，把自己的利益放第一位，“心”小
四个境界：
一是恨之，侮之。与职工背道而驰，职工一提起头就气不打一处来，敢侮辱和责骂。
二是敬而远之。和职工有距离，有领导架子，当领导看待不愿接近。
三是亲之、敬之。和职工很亲近，联系密切，让职工倍感亲切和尊敬。
四是不知有之。让职工感觉不到领导的存在但无形有单位和集体的归属感，自豪感，责任感！有自觉遵守和执行单位制度的意愿。
五个层次：
一是：优秀的个体，楷模，不影响他人。
二是：有团队精神，能影响他人。
三是：拥有硬权力，组织授权，有管理资源。
四是：拥有软权力，依靠领导素养和人格魅力影响他人
五是：有坚定的理想信念和坚强的意志，硬权力和软权力使用分寸把握很到位。
（二）、领导要做的三件事
1、提升你的领导素质和能力
（1）、领导应当具备的素质和能力
领导素质：
----思想素质：正确的世界观、人生观、价值观。
----道德素质：公道正派的风范和品质，软权力。
----文化素质：知识储量和结构，处理问题和做事能力。
----心理素质：遇事不乱，沉稳大气，心静如水的定力。
领导能力：
----科学决策能力；
----组织协调能力；
----统揽全局能力；
----应对复杂局面处理问题能力；
----正确判断形势能力和依法行政（执业）能力；
----文字和语言表达能力……
（2）、获得提升领导素质和能力的途径
学习-----实践-----思考-----培训
（3）领导者应当把握的“规则”和“定律”
A、“度”的规则。当领导大到决策用人，小到说话、喝酒、相处，都要把握“度”的规则。不能“过犹不及”，也不能“过头”，物极必反。尽可能“恰到好处”！但度的规则是最难把握的，比如喝酒：喝少了不尽兴不美，喝多了伤身体伤感情也不美，有一个领导说：一辈子酒没喝美过，不是喝多就是喝少！比如：当副职领导给正职“参谋不过三”；给领导汇报工作一般情况下要做好准备，时间不超过5分钟；对领导交办的事情因情况反馈时间以24小时为准（时间太短有应付之嫌，时间太长有慢待之嫌，体现对领导的忠诚）；刺猬法则也是体现距离相处度的规则：不远不近，远了不能相互取暖，近了相互扎伤。汪中求在《细节决定成败》一书中写道：世界上最难把握的规则是“度”，度取决于素养！一个人说话办事分寸把握的好不好，取决于他的素养和水平，这就是度的规则。
B、柯希纳定律。西方管理学中的一个著名用人定律，如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多2倍，工作成本要多4倍；如果人员多3倍，工作时间多3倍，工作成本要多6倍；此定律要求我们：要认真研究并找到一个最佳人数，科学的设置岗位和布岗，以最大限度提高工作效率，降低工作成本。让岗位没有闲人，让闲人拥有技能为单位做贡献。
C、手表法则。指一个有一只手表时，可以知道现在是几点，而当他同时拥有两只手表时，却无法确定时间，两只手表并不能告诉一个人更准确的时间。启发：对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种方法，不能同时设置两个不同的目标和标准，一个人不能同时有两个人来指挥，否则会无所适从。
D、马蝇效应。林肯少年时和他的兄弟在肯塔基老家一个农场里梨玉米地，林肯吆马，兄弟扶犁，而那匹马很懒，慢慢腾腾，走走停停，可是有一段时间马走的飞快，林肯感到奇怪，到了地头，他发现有一只很大的马蝇盯在马身上，他就把马蝇打落了，看到马蝇被打落了，他兄弟就抱怨说：你为什么要打掉它，正是那家伙的叮咬才使马跑起来的嘛！没有马蝇的叮咬，马慢慢腾腾，走走停停，有马蝇的叮咬，马不敢怠慢，跑的飞快，这就是马蝇效应。给我们的启示是：一个人只有被叮着咬着，他才不敢松懈，才能努力拼搏，不断进步，你不管他不理，你一管就有效。
E、南风法则。源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉，北风首先来一个寒风凌冽刺骨，结果行人为抵御严寒大衣越裹越紧，而南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为感到春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风取得胜利。启发：领导者用南风法则，尊重和关心下属，而非指责和批评下属，使下属倍感温暖，从而激发工作积极性。柔性管理，管人先管心。
F、马特来法则:又称2:8法则或牛鼻子法则,含义是把2:8作为确定比值,主张管理者管理单位时不必面面俱到,而应该侧重抓关键的2/10。
-----人力资源管理,抓2/10的业务骨干,抓班子和中层,再以2/10的少数带动多数.
-----抓工作重点,牵牛鼻子.
-----把80%的资源投入到20%效益最好的事情上去.
-----用80%的时间和精力去解决20%最关键的问题.
G、蓝图化法则
-----单位发展要有一张科学长远的蓝图.
-----要把单位上下的职工思想统一到这张蓝图上来.
-----要有完成这张蓝图的路径和阶段性目标.
-----明确每条路经的程序步骤环节和细节,可能面临的问题和处置方法
H、实证化法则
拿出依据去要求,(法律法规,标准规范,制度和规定)
拿出证据去管理(流程.文书记录.会议和考核记录)
拿出数据去考核(工作量化,指标量化,多元化指标考核)
2、理清思路,抓住重点,破解难题
（1）、理清思路：
-----准确定位：单位功能，服务人群，发展方向等……
-----科学规划：长远观点，规范观点，发展观点等…..
-----有效管理：决策----授权----执行----反馈----改进----目标实现。
（2）、抓住重点:
-----工作秩序----坚决有效整治院容院貌和工作纪律
-----队伍建设：管理队伍、公共卫生服务队伍、医疗服务队伍。人才梯队、能力建设。
-----医院文化-----单位的灵魂。
-----制度建设-----核心制度、岗位职责、考核奖惩。
-----核心管理：单位岗位设置和经济责任制制定是否科学合理，是调动职工积极性和实现单位全面、协调、可持续发展的根本！
（3）.破解难题：
-----人才难求，人才难留
-----岗位设置和经济责任制的调整
-----网底建设
3、编制昨天、今天、明天的故事，规划和培养接-班人！
如何做一个称职的管理者
一个合格的人力资源主管，可以不必是每个专业的佼佼者，但必须是团队动力的专家，在以身作则的同时还要懂得运用不同的人才来共同完成工作任务。确切地说，就是要有能力通过问题协调、个别督导、建立共识、激励士气、组织运用以及气氛营造来产生影响力，使自已的工作团队能够在轻松的氛围中以最佳的状态创出高绩效。
一、 要扮演什么角色
1.1做团队的的仆人
很多人力资源主管，都有一个致命的错误，就是表面上知道自已是该干什么的，实际上在很多时候都会忘掉自已在团队中的权限和责任。要想把团队管理得好，必须首先明确自已到底扮演会的是什么角色，否则就成为不了好的“领头羊”，也不可能带出一去高绩效团队。
赫尔曼.海塞的《东方之旅》中曾有这样一个故事：一群想要旅行的人们四处打听，想雇一个仆人，以便在他们旅行时有人为他们做饭、洗衣服及做其它仆人做的事情。他们拜访了一个修道院，问是否有人有空，可以在他们旅行时为他们服务。僧侣们为他们提供了一个叫利奥的人，但条件是利奥不能长期跟随他们，必须在陪他们一段时间后返回修道院。
利奥成了他们忠心耿耿的仆人，为他们做琐碎的事情，激励他们的士气，在约定离开他们之前一切都很顺利。然而在利奥离开他们之后，渐渐地，他们的士气衰减，那个群体渐渐分-裂，最终他们的旅途被取消。他们中的一个人浪迹了很多，终于来到了利奥所在的修道院。当他进入修道院时，他发现利奥的真实身份远远不是一个卑下的仆人，而是伟大的、受人尊敬的、那帮僧侣的领导者。
这个故事说明人力资源主管不仅是团队领导者，而且还是团队的仆人，为团队做仆人这一点很重点。许多管理者以为他们的工作就是发号施令，如果他们不这样做，他们害怕失去人们的尊重。然而，团队的工作目标就是完成任务，而管理者的工作是使团队凝聚团结起来，而不是通过告诉他们如何去做来达到这一点。一旦管理在领导一个团队，而不仅仅是个松散的群体，团队成员或团队外的人士就会根据整个团队的业绩来评价管理者。如果管理者接受了团队仆人的角色，那么，管理者就能够代表整个团队去与其它管理者和部门谈判，以满足他们的需要。团队业绩也会提高，此后就会很好地影响到整个团队。
1.2是教官，也是队员
鼓励队员认识到合作共事并帮助彼此发展，会产生协同作用，对提高个人技能与绩效都会有莫大的好处。合作其实是一种天性，例如儿童就倾向于共享他们的知识和技能。人们并不必专门学习就可以掌握这一点，只要顺其自然即可。然而，随着时间推移和进入工作世界，我们都已变得麻木、懒散，这种天性似乎也已经失去了。
作为团队工作，其实不仅仅是意味着队员们在一起工作，它还意味着队员彼此帮助，不仅仅是完成工作，而是做得更好，更轻松、更有效率。团队管理在这中间所扮演的角色不仅仅是教练，还要是一个优秀的队员，身先士卒地带头去做。
此外，团队的管理者要成为团队成员的榜样，他不是把困难的或棘手的任务交给别人，而是通过承担这些任务表明自已对团队的忠诚，通过这些做法，以自已的行动表明，他确实信任自已的团队，并愿意尽自已最大努力使团队发挥作用。这种榜样的力量使其它团队成员很难偷懒。
“角色定位”是杜拉克管理学中的首要问题，它代表了团队管理者的职责或职位定位。内外环境的交互作用，它使人力资源主管有时是这种角色，有时是那种角色，扮演不好就会造成角色混乱和冲突。因此，管理者一定要合理确定自已的坐标位置，惟有如此，才能造就出一个真正高绩效的团队，使其工作成就大于各个团队成员工作成效的总和。
二、 团队管理者的职责
在团队中，管理者的职责慢慢发生了变化。最初团队的管理是这样的：关键的商业信息诸如生产、计划、资源和最后期限等的决定权均掌握在管理者一个人手中，他必须对完成任务的整个过程负责，团队的其它成员只要按照分配下来的任务做事即可。
但现在，团队成员也被要求担负责任，他们也享有相应的权力以及一定的领导权。这令管理者的个人权力相对减小，但协调团队工作的难度却因此变大。团队管理者需确保有效的团队凝聚力的沟通机制，培养团队成员的自豪感，并要协助团队工作的实施。以下是一个高绩效团队管理者的九项基本职责：
2.1为团队确立目标
管理者应该决定自已的团队要达到什么样的目标，这些目标的各个领域应该有什么要求，必须采取哪些措施才能确保这些目标的实现。他还必须就这些目标与其它人进行沟通，因为他们的工作绩效好坏直接影响到目标的实现。
2.2提高团队成员的忠诚度
要努务培养整个团队的忠诚。优秀的团队管理者会抓住一切的机会向团队展示团队成员的表现是多么的出色，鼓励成员尊重彼此的能力和技术。而且，当他的团队成员主动采取行动时，他会表明自已是多么欣赏这一举动。他通过这些做法使那些组成团队的个人变得更加忠诚，同时也更加具有责任感和自制力。
2.3增强团队成员的专业能力
团队管理者需要不断努力加强团队内的各种技术的组合，同时提高团队成员的各种技术水平。如果团队所需的各种技术和实际具备的技术之间存在严重的“技术缺口”，那么，团队就不可能获得成功。因此，团队领导要不时地对团队成员具有哪些能力进行评估，并找机会提高他们的能力。
2.4确定衡量绩效的尺寸
团队管理者要确保团队的每一个成员都有能够用来衡量自已工作的尺度，这种绩效是根据整个团队的绩效形成的，也是根据个人的工作形成的。团队管理者要使他的团队知道为什么确定这样的尺度，以及用这种尺度衡量出来的结果。
2.5协调外部关系
一般来说，团队管理要负责处理团队与外部的关系，不管他是该企业的成员还是来自其它企业的人员。问题发生时，即使这一责任是团队承担，外部人员也往往去找团队管理者，而且认为理由团队管理者负责团队的对外交涉。因此，团队管理者的一个重要任务就是协调好与团队外部的关系，以使团队能够创出良好的绩效。
2.6激发全体成员的工作热情
团队管理者要把那些负责不同工作的人组成一个协调的整体。在实现这一目标的过程中，团队管理者需要不断激发团队成员的工作热情。可以采用的手段有：充分对发挥管理措施的作用，充分利用与被管理者之间的良好关系，对工作做得好的进行奖励，充分利用晋升政策，坚持经常性上下沟通。
2.7利益分享
团队管理者与一般工作群体的管理者之间的差别在于，团队管理者将整个团队利益置于个人利益之上，因此不会自已抓住所有最好的机会和功劳。他退到后面让其它团队成员负起责任，或者让他们学会如何执行新任务，这就为每个团队成员创造一个进一步发展的机会。通过这种做法，也培养了团队成员对团队的忠诚。
2.8提供援助
协助团队实施计划是管理者的又一项重要职责。许多团队成员在完成任务时或者在与其它部门协同工作方面会遇到困难，需要帮助。管理者可以通过在企业内部为团队争取支持等来帮助工作计划的实施。
2.9对团队成就给予认可
在大多数团队里，正式的认可是特定的、有限的，而且常常滞后，不足以起到激励的作用。非正式认可是使团队成员获得认同感和被激励的最佳工具。
2.10强化激励
管理者要经常从工资、奖惩、福利和晋升等方面对团队成员进行激励，通地建立有效的物质激励体系，更容易形成一种荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。
三、解决团队冲突，改善绩效管理
有的冲突是看得见的，有的冲突是看不见的，作为团队管理者，人力资源主管注定要面对各种各样的矛盾和冲突，必须将他们一一化解，才能保证团队的高绩效。
3.1团队内部冲突
3.1.1管理者和团队成员之间的冲突
通常当管理者和团队成员之间有不同的标准与不同的期望时，会产生一定的冲突。管理者希望他们能尽快地完成工作，而他们却认为这样的要求太严苛也太不合理了，因此管理者就会变得很沮丧，也十分恼火，觉得莫名其妙。另一方面，员工们的需求是多种多样的，而团队管理者能够满足其需求的只是有限的一部分。
3.1.2团队成员之间的冲突
由于不同的期望、角色、个人经历、目标、任务的理解、资源的有限性等因素的制约，团队成员之间的冲突是大量存在的，但团队领导切不可“视而不见，听而不闻”，不可用掉以轻心的态度去对待这些冲突。
当团队内部发生了上述类型的冲突时，首先要对冲突的性质进行仔细分析，然后有针对性地一一加以解决。类似这些人与人之间的冲突，可以采用以下方法来处理：
(1) 协商解决，又叫交涉与谈判。主要由生冲突的双方通过协商解决冲突，澄清差异，求同存异，以谋求共同的解决方法。当卷入冲突的双方都受过解决问题的技巧培训，又都有着共同的目标，而冲突原因是双方缺乏交流或仅仅是因为有误解时，这类方法非常有效，不过，它对价值观不同或目标各异的人不灵。
(2) 回避。如果冲突起因不过是些琐碎小事，且缺乏双赢协商技巧，或者冲突带来的潜在利害关系得不偿失，那么可以采取暂时的回避来淡人冲突。这种方法的不足之处是只能暂缓人们直接的面对面冲突，而无法主动化解。
(3) 折中解决。双方都放弃一些应得利益，以求共同实现工作目标，承担冲突责任。折中法的有效范围是妥协能使双方都获益，无需理想的解决方案；只想为复杂问题找个暂时的解决方案，且双方力量旗鼓相当。不过，这个方法会导致大家都有所损失，不大可能通过妥协达成最佳解决问题的方案。
3.2工作进度与计划冲突
当制定出工作计划并把任务分配给个人之后，团队领导需要经常性地检查工作进度，看是否能按时完成工作任务。有时，由于个人的原因或是其它种种不可预测的原因会使工作进度受到延误，这就导致进度与计划之间的冲突，如果解决不当，会直接影响团队的绩效。
有布置而无检查，是管理者失职的表现。检查下属的工作，主要是检查对计划、部署和任务的落实情况，看下属是否准确迅速、积极主动、卓有成效地完成应该完成的各项任务，这是检查工作的主要目的和内容。检查工作不是一件单一的、孤立的事情，它也是搜集信息、考察培养团队骨干、推进工作、提高自身领导素质的重要渠道。严肃认真地检查工作，一方面可以有效查出问题的根源，另一方面也可以增强团队成员的事业心和责任感。
领导科学的研究表明，管理者虽然有时表现为组织，有时表现为指挥，有时候表现为协调，但更多的时候是表现为指导。从某种意义上说，领导水平就是指导水平，团队管理者只有不断提高自已的指导水平，科学艺术地指导工作，才能缓解和消除工作进度与计划的冲突，提高团队的工作效率和队员的素质。
3.3团队方向与目标的冲突
当团队在运作的过程中发生了方向的转变，从而导致与最初的奋斗目标发生冲突时，如果处理不当，将会直接导致团队运作效率的下降、凝聚力的减退，甚至会使团队因看不到未来而瓦解。当这种情况发生时，团队领导可以采用以下四种措施来进行补救。
3.3.1调整团队方向
如果团队领导对最初制定的目标持肯定态度的话，那么现在要做的就是尽快调整团队的方向，使之向目标靠拢。这必定会有一定的难度，困此，需要做好团队的沟通协调工作。
3.3.2预知并影响变革
团队管理要密切注意并预测环境的变化，与团队一道拟订并实施团队变革计划。随着团队的成长与变化日益加剧，这也正成为团队领导愈来愈重要的任务与技能。团队领导鼓励团队以服务对象为中心，努力改善工作程序与方法，使团队发展适应社会环境的变化，重新制定奋斗目标。
3.3.3由团队自已做决策
当团队的方向与最初的目标不一致时，团队领导可以放弃原来掌握在手里的决策权并把它效到团队手中，让团队自已决定该继续下去还是向目标靠拢。这呆以培养并提高团队做决策的技巧、帮助团队达成共识并使凝聚力有所提升。
3.3.4权衡得失
管理者的另外一项任务，是在冲突发生时权衡当前的和长期的利益，协调当前的和长期的要求。即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。团队管理者必须计算一下为了当前利益修改团队目标所做出的牺牲，以及为了既定目标而修改团队努力方向所做出的牺牲。团队领导者必须使这两方面的牺牲减少到最小，而且必须尽可能快地弥补这些损失。
四、 为团队减压
让一根木尺不断地弯曲，到了某种程度它自然就会断裂，团队也是一样，加压到某个程度就会撑不下去了。当然，每个团队成员都是生活在压力之中，但要是压力太大，就会出现明赨显的焦虑症状，有时甚至会引发严重的后遣症。不同的人有不同的“监界点”超过这个容忍极限，后果就不堪设想。
英国作家维龙.可曼博士写了一本书《舒缓工作压力的技巧》，在书中提到了在英国公司里，平均每个团队成员每年因压力过大而折损了价值100英磅的生产力。也就是说，假如这个公司有1000人，每年就要平白损失100万英磅的收入。为什么会这样？很简单，团队的管理者没有学会为自已的团队减压。
虽然生活中没有固定的模式可以保证免受压力，但还是有许多方法可以减轻压力，团队管理者可以采用下列几种方法在团队中营造出轻松的氛围。
4.1 用培训减压
培训一方面可以提高团队成员的专业知识和技能，另一方面也会让他们学会如何减少和对付工作的压力。这将有利于他们掌握沟通的技巧，学会处理上下级、同事之间的关系，更合理地安排工作时间，从而做出更好的成绩。
4.2重新设计工作内容
为了改变工作和团队成员的不适应状况，除了进行人员调整外，还可以重新设计工作，使工作变得富有挑战性和刺激性。当然，通过工作再设计只能减轻而不会消除工作中固有的压力因素。通常，许多工作在设计之初就应该考虑到可能存在的压力，尽量使团队成员能够控制他们自已的工作进度，允许他们更多地运用自已的技术和能力。通过这种方式，将会提高团队成员的工作满意度，减少压力反应。
4.3把压力宣泻出来
这实际上就是为团队刻意创造一种情境，使员工紧张的情绪发泻出来，取得一种心理平衡的方法。精神发泻的方法可以有多种形式。日本有些企业专门设置了“情绪发泻控制室”，使有压力的员工随时可以去室内治疗，痛打模拟人形等，发泻自已的怨气和不满。美国著名的威尔逊培训中心也有类似的精神发泻室。让团队成员把压力宣泻到一个安全对象上，可以避免他们把不良情绪带到工作中，影响工作绩效。
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