中层管理者执行力问题研究

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中层管理者执行力问题研究

企业要发展，离不开高层管理者的正确决策，也离不开企业中层管理人员不折不扣的执行。执行力是企业中层理解并组织实施的能力。中层管理人员既是执行者，又是领导者，既要做正确的事，也要正确的做事。企业的战略需要得到中层的严格执行和组织实施。他们的作用发挥的好，就是高层联系基层的一座桥梁；发挥的不好，就是横在高层与基层之间的一堵墙。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法想匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的！

中层管理者执行力问题研究

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一、中曾管理人员的执行力体现在一下3个方面：

1. 高度：即要求企业的中层管理人员换位思考，要站在企业高层决策的高度来考虑问题；要顾全大局，以企业整体利益为重，避免本位主义；要充分理解高层管理者交给自己的任务，要明晰这项工作的标准，在执行过程中不能降低标准。

2. 速度：即要求企业的中层管理人员要在规定的时间内完成任务，工作要雷厉风行，不能拖拉不能延误，要注重完成任务的速度。

3. 力度：即要求中层管理人员的工作要有力度，要见成效，要体现高水准

二、增强中层管理者执行力需要提高的8项能力：

中层经理人不论是作为一名执行者还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务，要做个“服众”的经理人，应该有意识地提高以下八项能力：

1. 领悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你做什么？怎么做？然后以此为目标来把握做事的方向。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果往往是事倍功半，甚至前功尽弃。清楚悟透一件事很重要，胜过草率做十件事，并能够取得事半功倍的效果；

2. 计划能力：执行任何任务都要制定计划，包各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划，要预先掌握关键性的问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。80%的盈利是从20%的产品中生产，80%的问题是从20%的员工中产生，80%的管理建议是从20%的管理人员中产生，因此，要开好一家餐厅，取决于20%的管理人员和20%的好产品；

3. 指挥能力：无论计划如何周到，如果不能有效地加以部署、指挥，荏苒无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向，适当的指挥是有必要的。指挥部属首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感和使命感。所以指挥的最高艺术就是部属能够自我指挥。

4. 控制能力：控制就是追踪考核，确保目的达标、计划落实。有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式自我实现80%的盈利是从20%的产品中生产。

5. 协调能力：任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上，协调不仅包括上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成，要清楚的协调关系就是实现共赢。

6. 授权能力：任何人的能力都是有限的，作为高级管理人不能像业务员那样事事亲力亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋下属责、权、利，下属才会有做事的责任感，要清楚：一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属就是成就自己。

7. 判断能力：判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的真正症状所在，并提出解决方案，这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

8. 创新能力：创新是衡量一个人，一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断的从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程。也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行力的力度更大、速度更快、效果更好，要清楚创新无极限，唯有创新才能生存！

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一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导里的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底：对上提高执行力、对下就要提高领导力！

那么，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：

1、学会用老板的眼光看企业：在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收入；另一件事就是降低管理成本，控制运做费用。其实这两件事最终是一件事，收入减去成本，减去费用就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来

！2、从被领导中学习领导：在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，用人所长、容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中你会经历大大小小许多领导，只要你用新学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学习到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。

大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。真正有效的管理却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。

谈如何提升中层管理者的执行力2015-11-01 14:56 | #2楼

最近美国著名的麦肯锡公司发行了一本《改革领导人》的，作者在深入调研百家世界知名成功企业后指出：企业能够保持持续的发展，做出更高的业绩，最为关键的因素在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤治、求真务实的中层管理者。这些人能将高层的意愿、基层的工作动能和市场现实这三股促进企业发展的动力有机地连接在一起，他们是企业愿景、战略决策、组织方案的执行者和实践者。尽管企业在市场竞争中会面临许多问题，可最为关键、最为重要的是中层管理者执行不到位的问题。由此可见，中层管理者的执行力在企业的发展进程中是何等的举足轻重。

中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下对中层管理者在观念、能力、作风、品行、绩效、结构等素质上的要求与计划体制下是完全不同的，要想切实提升中层管理者的执行力，就必须认真研究影响执行力提升的因素，积极搭建提升执行力的平台，努力寻找提升执行力的途径，使决策者、领导者、执行者、推动者赋于一身的中层管理者真正成为企业的“脊梁”。笔者认为：

一、解剖自我认真查找影响执行力的因素

1、中层管理者还缺乏常抓不懈的韧劲；表现为对政策的执行不能始终如一、虎头蛇尾，对工作往往是有组织、有计划、有宣传、有动员、有部署、有安排，但缺少检查和督促、缺乏推进和考核、对总结工作中地不足不重视，常常是决策、计划、方案一大堆，可就是议而不决、决而不行、行而不实，未能将决策、计划、方案落实到具体的目标、岗位和员工头上，这样的中层管理者必然要患上一种“组织末梢神经麻痹症”，导致执行越到基层，越是拖拖拉拉，不痛不痒、马马虎虎，得过且过、敷衍了事。

2、内设机构还不够科学，从管理学的角度来看，对照现代企业职能机构设置状况，现行专卖管理系统职能部门设置过多，职能配置不够科学，尚存在职能交叉和重叠的情况。加之受社会环境、管理水平、上级要求和实际人员配置中的“因人设岗”等因素的影响，造成整个中层管理结构配置不合理，为提高工作效率，提升工作质量会带来一系列隐患。一是工作中的“苦乐不均”和“鞭打快牛”现象；二是部门的责、权、利不均衡。

3、政策的随意性和不确定性绊了执行力的脚；（1）出台政策制度时缺乏详细的研究和反复的论证及认真推敲，结果导致政策和制度常常的朝令夕改，让执行者无所适从。最终出现真的有了好的政策和制度出台时也得不到有效地执行。因为，“狼来了”喊的太多了。决策一旦形成，领导者就应身体力行、全力以赴，切忌在工作中“走走停停”、“拖拖拉拉”。（2）政策和制度本身的缺陷，缺乏相互制约性和针对性，或者过于繁琐不利于执行。实践经常发现：管理者企图通过各种报表填写的形式来约束员工行为，或通过各种考核达到改善执行的目的。但往往是事与愿违，没有取得良好效果，最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。

4、形式主义对执行力的影响；现实中的客户经理和市管员在履行职务过程中，其职能和效用存在着的交叉和重叠，目的都是提供客户服务，收集供求信息，维护市场稳定；同样，运行中的集中配送和按订单供货其实质性作用在占80%的农村市场能发挥多少？现在的销量和利润是与日俱增，可有多少是通过市场宣传、策划、调控、运作和抢占而得来的呢？扪心自问，通过集中配送和按订单供货，企业的凝聚力、网络的支撑力、客户的向心力到底增加了多少？当大家都看到问题又都不愿说的时候，就只能推诿、懈怠、甚至应付式地执行，必将导致执行力低下。

5、岗位绩效考核粗略，难以发挥激励、促进作用。一是岗位管理忽视科学、详细的绩效考评体系建设，只能对中层管理者进行所谓的“德、能、勤、绩、廉” 简略性地定性考评，考核结果有失公允。二是单位行政管理粗放，规章制度建设极为粗陋，缺乏规范性、科学性、实用性，很难对中层管理人员进行科学、有效的考核约束。三是现行考核办法设置单一，理论上和实践中都无法对中层管理人员的工作业绩给予较为准确、恰当的评判。四是重年终考评，忽略日常考评，考评的效用缩水。五是受社会大环境的影响，主考人普遍的好人主义思想，不愿意正确评判被考评人员的是非功过，考核流于形式，挫伤相当比例人员的积极性。

6、领导职务晋升机制不完备，制约了中层管理者执行力；由于缺乏规范成熟的中层管理者晋升考核办法和考核体系，在中层管理者晋升考核过程中，单位组织者往往就把相关部门的中层管理者和员工代表拉入考核阵营，使其成为演讲答辩、民-主评议、组织考核的关键人选；何况，整个晋升考核过程笔试仅占20%，而演讲答辩、民-主评议要占80%，当一个人的政治命运无法摆脱这80%所捆扰时，又何来执行的勇气？于是乎生活中多“投入”、工作中留“后路”、交往中建“堡垒”便成了中层管理者日常主要工作，从而导致研究“行情、商情、世情、人情”变术的人多了，钻研“学习、工作、增效、创新”发展的人少了；难以形成正确的用人导向，制约了中层管理者的执行力。

7、中层的管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重；在执行过程中，我们时常会发现；由于中层管理者受自身心态、素质、观念等因素的制约，有相当一部分中层管理者总认为自己是给老板打工的，企业的效益、形象、发展只不过是领导的“面子、形象、政绩和阶梯”，企业效益的增减、形象的好坏、发展的快慢与我没有任何关系，通常是“保位”在先，“尽职”在后，其努力的最终方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置，“风吹两边倒”说的就是中层管理者。

8、中层管理者心胸狭窄、推过揽功；现实中有相当一部分中层管理者听不进别人的反面意见，且害怕别人功劳大会对自己构成威胁，因而就对成绩突出的同事或下属采用一味压制做法，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛；有时为了张扬他们所谓的个性，不顾流程，忽视职责，忘却制度，四处伸手，习惯与同事或下属争功抢名；当工作顺利时则四处张扬自己是如何的足智多谋，当工作稍遇挫折便四处喊冤说同事或下属又是如何的愚钝刁蛮，更有甚者，“同流者、同道也，同贪者、朋友也，同污者、知己也”思潮在个别中层管理者思想中极为盛行，当同事或下属发生与他不同意见时，或者与他发生了工作上的争执时，就会说别人“不支持他”“不服从他”之类的话，搞得同僚只能“敬而远之”。

9、忽视企业利益，将工作重心偏移到“部门利益”和“为人处事”上；他们常常视部门职责而不顾，利用工作职务的便利对时间、要求、质量、责任全然不顾，得过且过，敷衍了事；工作安排形同虚设，讲模式、要面子、搞政绩，虚张声势，常常是“议而不决，决而不行，行而不实”，任务落实拖拖拉拉、执行贯彻松松垮垮，没有丝毫紧迫感。整天自以为是搞“上有政策，下有对策”，与上级领导的新思路、新观点、新见解、新要求软磨硬抗；更有甚者，个别好事者为博得所谓圈内人士的赏识，喜欢在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。他们习惯于将自己的“职责范围”视为“势力范围”，常常是口是心非、说的比唱的好听，恰恰就是这种人，对领导决策执行和任务落实大打折扣，影响到企业的有序发展。

二、注重实际，着眼未来，积极搭建提升执行力的平台

1、选择明确的执行目标。尽可能地将工作目标分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可检查、可点评”的细枝末节上，通过层层分解，落实责任，理顺流程，加强沟通，使执行者一目了然，知道自己应该做什么，不应该做什么，在清楚“目标、协同、运作、绩效、考核、收益”中，心悦诚服地积极工作。

2、积极参与任务的执行与推进。中层管理者必须具备执行的本能，必须参与到实施战略运营的每一个环节中，亲力亲为地深入基层、参与规划、把握工作进程，只有这样，才能对企业现状、任务执行、员工状态和企业生存全面了解，才能发现实际中的差距，并对各个环节中所出现的偏差、失误和混乱进行修正、防范。以便重新理清思路、明确目标、抓住重点、推进工作。这就是企业中层管理者在促进企业尽快实现其战略目标进程中最最重要的工作。而且不论组织大小，这些关键工作都是不能交付给其他任何人的。

3、努力成为称职的中层管理者。培育自已工作能力、计划能力、领悟能力、指挥能力、判断能力、应变能力、学习能力及沟通协调能力，在各项管理工作中要切实做到有布置、有检查、有考核、有奖惩、有章必循、违章必究，确保目标达到、计划落实，有效提高企业执行力。

4、身先士卒、身体力行。“言传不如身教”，对于任务的贯彻执行，中层管理者应主动参与。由于中层管理者身体力行参与了执行，可直接了解到哪个环节出现了问题。中层管理者要在管理过程中获得好的执行力，就必须坚持以身作则，反复督察，亲力亲为。

5、培育强有力的执行力团队。培养中层管理者团队和发挥中层管理者团队的整体优势是努力营造有效的管理执行力的前提。团结协作是良好的职业道德，需要企业努力营造出“资源互用、信息共享、链接有力、流程顺畅、团队协作、整体推进”的执行氛围，强调“责任意识、全局意识和使命意识”，按程序办事，按制度办事，按客观规律办事；认真“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，直至有效地完成工作任务。

6、建立科学的绩效考核运行机制。随着企业的改革地不断深化，企业不仅需要建立一个“公开、顺畅、规范”的内部沟通渠道，而且更需要建立一个有章可循的完善制度。建立科学的绩效考核运行机制，企业就要按照①绩效考核服从于发展战略。②细则明确，为人理解，便于操作。③最大限度地调动、提高和发挥员工的主动性与创造性的原则。根据“项目严谨、内容完整、标准清楚、过程规范”的要求，把考核范围、内容、标准、办法、考核结果与部门、岗位、职称、任职、奖惩有机的结合起来，切忌头痛医头，脚痛医脚，通过系列的考核，调动员工的积极性。从而提高工作效率，达到提高执行力的目的。

7、明确执行目标，细划管理责任。中层管理者做为企业各项工作的直接践行者，必须树立“规范组织行为、挖掘组织资源、提升组织绩效”的核心执行理念，将责、权、利与战略执行的速度、质量、细节进行有效协调，明确流程、细化责任、严格考核，并将其有系统的，有层次的分解，以便促使运行中每一项战略的实施都有计划、有目标、有步骤、有措施、管理层的责、权、利明确了，其执行力才有了明确的方向，而不再是盲人骑瞎马，走到哪算哪；也只有明确了企业管理层的责、权、利，企业不同的职能部门、不同的员工才能舍身处地的从各自的责、权、利出发切实维护在战略运营过程中的执行力，从而避免在工作中各自为政、推委扯皮的现象产生，更好地发挥组织与部门、部门与部门、部门与个人，以及战略与执行、目标与现实、知识与技能的聚合作用，促使企业执行力全面落实。

三、因地制宜积极探索努力寻找提升执行力的途径

1、思想教育要到位。俗话说；万众一心，其力断金。要推动“电话访销、网上配货、划卡结算、集中配送、现代物流、连锁加盟和同级监管”等各项工作有序发展。中层管理者就要切实围绕“三个负责”，（对社会负责，对企业负责，对员工负责；）强化“四种意识”，（角色意识、责任意识、效能意识、管理意识；）提高“五个能力”，（战略决策能力、经营管理能力、市场竞争能力、企业创新能力、应对复杂局面的能力。）因地制宜开展思想工作，并不遗余力地培训、指导、辅助员工正确地做事和做正确的事。

2、管理措施要到位。提高执行力的一个重要环节就是要管理到位。管理的前提就是要“管”，要敢管、善管、能管、会管；“理”就是要在掌握事物性质和变化规律的基础上，因势利导，建立健全目标、责任、考核、监管等相关激励办法，使你负责资源配置、工作进展、质量监督、责任落实都在你的控制之中，让其得到充分调配、优化、利用、整合，不能有安排没有检查、有布置没有落实、有上文没有下文，要以“高质量、高效率、高回报”的事业心、责任感落实企业战略，推动企业发展；管理措施要到位，强调的就是要在任务分解、流程监督、细节监控、绩效考核、责任落实上下工夫，并在严格责任、流程、时间、制度、标准、程序、绩效和规范中启发你的下属，使其认识到自身角色的重要性；告诉他们工作的目的是什么；让下属知道你对他的期望；通过不断的宣传、启发、鼓动、激励、示范和校正，引领你的下属将工作做得更好。只有这样，你的监督和检查才能顺利进行，管理和监控才能到位，才能有效减少扯皮、内耗和矛盾。

3、工作力度要到位。工作和管理是一致的，如果说管理到位强调的是一个企业的事，工作力度到位强调的就是亲力亲为。但现实中还有相当一部分中层管理者总会当上“甩手掌柜”。要明白职位越高其责任越大，要明确分级负责制，工作压力要层层递增，要想方设法激励员工斗志，挖掘员工潜力，发现问题及时纠正、强化措施、落实责任、提高能力，并在提高能力的过程中不断地学习，不断地总结，为企业发展多出力。

4、考核落实要到位。考核到位是闭环管理和良性激励机制的重要环节。考核的重点是绩效考核，在注重结果考核的同时，更要注重过程的考核，特别是考核体系的公平、公正、合情、合理，起到激励和调动大家积极性的作用，尤其是对那些不干事、不肯干事、干不成事的人，要严格考核。考核到位要体现一个“严”字，没有严格的考核，考核就没有效果，尤其是中层管理者在考核中不能充当老好人，要敢抓敢管。如果考核的结果挫伤员工工作积极性，导致执行力低。就是因为考核措施不科学、不合理，难以提升企业整体执行力。

5、授权策略要到位。在管理理念上，要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来，赋予其与企业“共赢”的权利和义务，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一致的价值观念。企业领导人要把企业社会化，即：企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业、社会的企业，企业要发展壮大，企业领导人就要自始至终具有这种意识。企业领导人还要实现每个人受重视的渴望，大胆放手地用人，解决好放心与放权的关系，适时给予人才施展才华的舞台和机会，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。授权是企业领导人重视、信任人才，并实现其管理执行力发挥的最佳途径。中层管理者作为一个企业中最大的基础力量，企业的战略执行、计划实施最终都要落实到中层管理者的执行力上。作为执行环节的最后落实者，中层管理者执行力的强弱直接决定着基层执行力的状况。中层管理者要有责任心、进取心和事业心。提高中层管理者的执行力要提高中层管理者的素质，塑造企业执行文化，让中层管理者感受到执行的氛围。建立合理有效的激励机制，全面激发中层管理者潜在的执行力。提高中层管理者的执行力根本在于发掘中层管理者自我激励的能力，让中层管理者能够做到自动地发现问题、自动地思考问题、自动地解决问题。

6、控制系数要到位。中层管理者必须把员工看作是自己的资源，要从这些人的表现中寻求有关自己的信息，作为自己的职务指导，必须让员工感觉到要承担起对上级的责任和做出相应的成绩。好的指挥可以激发员工的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，使属下能够自我指挥。没有规矩，不成方圆。任何一个企业要想保证战略的有力实施和有序运营，必须建立一套科学完善并行之有效的规章制度。同时，要保证这些规章制度的贯彻执行。制定制度的目的是保证企业有序运营、提高效率和效益。企业依据国家法律法规结合本企业实际情况制定规章制度，并公布于众，使每位员工知道哪些该做，哪些不该做，做到什么标准，做好了能够得到哪些奖励，做不好会受到哪些处罚。通过规范化的制度来完善整体策略规划的实施，规范员工的行为，做到凡事有章可循、凡事有章必循、凡事有人负责、凡事有人监督。

7、激励方式要到位。对于目前绝大多数员工来说，薪酬高低并不是决定个人执行力大小的最重要最直接的因素。且不时地涌现出薪酬体制的“不科学、不规范、不公正”现象，残留着“铁交椅、大锅饭”的思想，干好干坏一个样，干多干少一个样，多劳不仅不多得，有时还会因为干得多而没有干得好倍受责难。对此，中层管理者应根据员工的不同阶段、不同部门、不同岗位、不同工作量，实事求是地制定不同的激励政策，采用不同的激励手段、方法和技巧有针对性的开展激励。当员工的能力及所产生的绩效得不到相对的公平薪酬回报时，工作积极性会受到拙伤，执行力也会受到一定影响。我认为中层管理者应该正视非物质报酬之外的精神薪资并给予更多的关注，切实把人力资源作为单位的第一资源，向执行力要效益。

8、文化培育要到位。为了给全体员工提供一个良好的执行环境，企业自身要有良好的执行氛围，要注重对人才的培养与使用，坚持以人为本，积极向上的企业文化。要做到尊重员工，关心他们的成长环境。其次，重视员工的文化教育规划。使每位员工都能有明确的奋斗目标，激发其努力实现人生价值。进一步提高团队执行力和凝聚力。只有这样，我们的员工才会用心去做事，才能在工作中讲究速度、质量、细节和纪律。

9、行为垂范要到位。“火车跑得快，全靠车头带”。领导者的带头示范是对中层管理者最实际、最有力的动员和教育，对中层管理者的思想有着潜移默化的影响，在调动中层管理者工作积极性的过程中有着不可替代的作用。中层管理者要做到“向我看齐”、“对我监督”，只有这样，才能进一步增强中层管理者的凝聚力、向心力和战斗力，才能够进一步促进和调动中层管理者的工作积极性。

总之，提升中层管理者的执行力是一场持续改进的革命，不可能一蹴而就、一劳永逸。为此，中层管理者必须围绕企业的战略规划、运作流程、管理模式、人员配置，努力领会领导的战略意图、积极构建企业的执行文化，在静心屏气、精雕细琢中，抛弃一切感性的狂热，转向理性的冷静，通过计划、执行、检验、修正、再计划、再执行、再检验、再修正的不断循环，主动承担起指导、协调、监督、控制、考核和持续改进的责任，激励部门成员创造性的开展工作。

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