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管理者在组织中的作用
约翰·科特指出领导一词在日常生活中有着两种截然不同的含义。有时，领导指的是有助于引导和动员人们的行为和（或）思想的过程；有时，它指的是处于正式领导职位的一群人，希望他们起着这个词前一种含义中所指的作用。实际上，并非处于领导职位的每个人都确实具有领导才能。约翰·纽斯特罗姆和基斯·戴维斯指出，领导是影响和支持其他人为了达到目标而富有热情地工作的过程。在帮助个体或群体确认目标以及激励和协助他们达到一定目标的过程中，领导是一个重要的因素。该定义中的三个主要成分是影响和支持、自愿的努力、实现目标。如果没有领导，一个组织中就只会有混乱的人群和机器，就如同交响乐团没有指挥而只有音乐家和乐器一样。哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克指出，我们把领导定义为影响力，这是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。领导者的行动即在于帮助一个群众尽其所能地实现目标。领导者并不是站在群体的后面推动和激励，而是要置身于群众之前，促使群体前进，鼓舞群体为实现组织目标而努力。斯蒂芬·罗宾斯指出：我们把领导定义为一种影响一个群体实现目标的能力。这种影响的来源可能是正式的，如来源于组织中的管理职位。由于管理职位总与一定的正式权威有关，人们可能会认为领导角色仅仅来自于组织所赋予的职位。但是，仅仅由于组织提供给管理者某些正式权力并不能保证他们实施有效的领导。我们发现那些非正式任命的领导，即影响力来自于组织的正式结构之外的领导，他们的影响力与正式影响力同等重要，甚至更为重要。换句话说，一个群体的领导者可以通过正式任命的方式产生，也可以从群体中自发产生出来。
综上可见，作为管理职能的领导是指引导和影响人们为实现组织和群众目标而作出努力与贡献的过程。可见，领导主要涉及的是人的因素。领导与管理的其他职能相区别的主要之处，表现在与人相联系的方面和特征上。斯蒂芬·罗宾斯说：“每个组织都包含人。于是，指导和协调这些人就成为管理工作，这就是管 理的领导功能。当管理者激励下属、指导别人的活动、选择最有效的沟通渠道或解决成员之间的冲突时，他们就卷入了领导工作。”哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克说：“当我们分析有关领导方面的知识时，我们将重点集中在人的因素、激励、领导和信息沟通等四个方面。”
领导职能贯穿于管理工作的各个方面，是管理的核心问题。因为管理的其他各项职能从根本上说都是为了保证组织既定目标的实现，由此而对组织的各种要素和资源进行计划、组织和控制。而在组织的各种要素和资源中，人的要素和资源是最重要的，能够直接或间接地决定组织目标的实现及实现程度。管理工作如果不了解如何去调动人的因素，开发人力资源，则其他管理职能都将收效甚微。所以，如何正确地引导组织成员，有效实现组织成员之间的沟通与协调，激发组织成员的积极性，就成为管理的核心问题。当然，领导职能也离不开管理的其他职能，只有领导职能而无其他管理职能，犹如船上漏一个大洞；只有其他管理职能而无领导职能，则犹如船失去了舵和桨。总之，管理的上述职能是相得益彰，综合发挥作用的。任何组织要发展，各项管理职能缺一不可。
领导的构成包括四个基本的要素：（ 1 ）权力。没有权力就失去了正式领导一个组织或群体的资格，也谈不上全体成员的追随与服从。领导必须具备有效地并以负责任的态度运作权力的能力。 (2) 对人的认识与理解。领导是通过做人的工作开展领导活动的，领导者不是纯粹的技术专家、效率专家，而是熟知人和人类 社会的人类学家、社会学家。 (3) 与组织和群体成员的关系。领导引导和影响人们的过程，就是沟通、协调、激励、鼓舞的过程。在这个过程中，要满足组织和群体成员的需要，施展他们的能力，开发他们的潜能。这就要对人有基本的认识与理解。 (4) 领导的风格、作风以及营造出来的组织、群体氛围。领导的实际效率，与组织和群体成员联系的方式、方法等，都与此有关系。领导主体的行为失败，领导过程就会瓦解。
领导既是一个过程，也是一种艺术。领导之中包含着很多科学的规律与方法，但也有艺术的成分。这是领导职能与管理的其他职能相区别的重要之处。因为领导都是和人打交道，运用人文、社会科学的知识较多，随机性、或然性和临场发挥的余地均较大，往往没有精确、统一的答案。所谓领导艺术，就是指在实施领导的方式、方法上所表现出来的创造性。它首领导者素质和经验的综合体现，是在领导科学和方法基础上的一种创造性发挥和升华。领导艺术最重要的特征是创造性，这是与模式化、程序化相对立的；其次是因人而异，所以，领导艺术可以学习，但切忌模仿；再次是注重实效，以是否完成领导任务，达到组织目标为评价标准。
中层管理者在企业中的作用及现状分析
人才是企业众多资源中最重要、最宝贵的资源。得人才，企业才会有发展动力，事业才会兴旺发达。中层管理者是企业人才的中坚力量，他们的素质好与差、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。如果把一个企业比做一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。如何充分发挥企业中层管理者的作用，就成为摆在高层管理者面前的重要课题。
一、中层管理者在企业中的地位和作用
就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层（或执行层）、中间层（或执行层）和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式，即决策层的管理者少，执行层的管理者多一些，操作层的管理者更多。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。
不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者最重要的角色是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，也就是说，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层经历处理决策。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚力量，则承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。中层管理者在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面：
1、中层管理者是企业战略的执行者
中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决正确的决策与有效的执行,二者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。
2、中层管理者是企业战术决策的制定者
由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。
3、中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁
中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。
二、中层管理者特点
中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下对中层管理人员在观念、素质、能力、作风、结构上的要求与计划体制下的工厂制是根本不同的，能够真正能适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干高效优质的中层管理者非常短缺。要想切实的发挥企业中层管理者的作用，就必须认真的研究中层管理者独特的个性，针对这类人群的个性特点，来切实有效的制订相应的管理制度和激励政策，使他们真正发挥其在企业中的重要作用。企业中的中层管理者的特性，主要体现在以下几方面：
1、经济上，他们一般比大部分员工获得更高的薪水，显得相对富有。
2、知识层次上，他们一般具有较高的文化水平，在工作中有较强的自主性和独立性。
3、从行为目标看，他们并不满足于一定的高薪，对工作环境、成就感和个人发展的需求与其他管理层次上的员工相比相对较强。
4、从工作特点看，他们在企业中具有领导者和被领导者的双重职责，这就形成企业对中层管理者在管理技能方面的特殊要求。
三、目前国内企业中中层管理者现状及普遍存在的问题
1、大部分企业缺乏针对中层管理者的有效管理和激励机制，中层管理者流失问题已成为各类企业中存在的普遍性问题。由于企业的中层管理者通常具有强烈的自我发展需求，所以，如果企业不能通过有效手段满足他们的这一需求，就很容易造成中层管理人员的流失。而中层管理者的流失会对企业战略执行的一贯性造成影响。
2、企业中的中层管理人员普遍缺乏管理经验。中层管理者的来源大多是普通员工，这些员工由于在本部门的业务工作中表现出色而由技术骨干提拔起来。这些技术骨干在公司工作时间长、技术精湛，是公司内最合适的中层管理人员人选。但是他们虽然是基层工作中的佼佼者，却由于缺乏管理经验，或者不具备管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心。
3、中层管理者缺乏有效的执行能力。企业的中层管理者缺乏有效的执行能力，在企业战略执行过程中就会出现决策方案标准渐渐降低，与原标准发生偏离，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效等方面问题。中层管理者执行能力的缺乏,将使企业的成功发展成为空中楼阁,海市蜃楼。
4、没能起到良好的沟通桥梁的作用，使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接。造成这一状况的原因，一方面是由于企业高层领导缺乏对中层管理者这一作用的认识，在工作中存在“架空”中层管理者的问题；令一方面由于中层管理者沟通和领导能力的欠缺，从而使企业的沟通渠道不够畅通，不能做到“上情下达或下情上报”，使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。
综合以上对中层管理人员地位和现状的分析，企业要想切实的发挥中层管理者在企业管理中的作用，就应该做到：
1、企业的高层领导必须对中层管理人员的重要性和在企业中的作用有一个正确的认识。
2、企业应该慎重对待中层管理者的聘任和选拔工作，做到用“正确”的人。
3、建立健全的管理制度和激励机制，最大程度的满足中层管理者在个人发展方面的需求。
4、加强中层管理者的管理技能培训，使他们能切实承担起企业战略执行者的职责。
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