管理者在推动变革的作用

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管理者在推动变革的作用

一、企业信息化概述

企业信息化的实施是企业的变革，是新型技术的引入，是管理观念的创新，是人的思想的彻底改变，是提高企业竞争力和效率的根本保证。随着信息技术特别是网络技术突飞猛进地发展，使得企业所处的经营环境发生了深刻变化，传统企业经营模式面临着严峻的挑战。同时由于信息技术在企业生产、销售和经营决策中的广泛应用，又推动了企业管理思想、方法、手段、模式和理论的创新，为企业管理变革提供了难得的发展机遇。企业信息化是指企业利用现代信息技术，通过对信息资源的深化开发和广泛利用，不断提高企业生产、经营、管理、决策的效率和水平，进而提高企业经济效率和企业市场竞争力的过程。因此，如何抓住信息技术给企业带来的新机遇，创新管理理念，提高企业竞争能力和效率，已日益成为企业界和管理界共同关注的重大课题。

企业信息化建设是以信息技术与先进管理思想的结合应用为基础；企业信息化是依赖信息技术对企业内、外部信息资源进行优化配置和集成的信息系统，企业信息化是一个长期持续改进的动态过程；企业信息化的最终目的是提高企业的经济效益和市场竞争力。

二、认识企业信息化与管理的发展阶段

1.在企业的所有权和经营权没有分开的时候，主要是靠人的经验来管理，这是经济管理阶段。到科学管理阶段和后来发展到用运筹学、计算机等科学的方法及手段来进行管理，在这一阶段，管理技能对专业管理人员来说是非常重要的，这也标志着专业化管理阶层逐渐成熟。在信息技术、知识经济的社会条件下，企业管理的信息化程度越来越高，知识在企业管理中的地位和作用日趋重要。企业是各种利益股东所达成的一个契约。企业利益是所有参与签订这个契约的各个利益股东的共同利益。企业管理不仅为股东谋取投资回报，还必须为相关的利益股东提供服务。国内外成功的企业都开始注意企业文化。

2.企业信息化是引进信息技术与更新管理思想，企业信息化离不开信息技术应用的层面。企业信息化只有融入先进的管理思想，才能真正发挥出信息技术的作用，企业信息化应该是先进的管理思想与现代信息技术相结合的应用过程。随着企业重组等概念的提出，管理也进入了新的阶段，就是文化管理阶段。经验和科学都需要，但更重要的是要建立企业文化，要以人为本，调动人的积极性。文化管理的内涵很多，最重要的是要把人放在首要的位置，发挥每一个人的积极性和创造性，形成一个企业共同的价值观念。

3.信息化是全方位的企业变革，企业信息的实质就是在信息技术的支撑下，使管理决策者能够及时地收集、加工和利用信息资源，及时把握市场机会，更好地组织企业的人、财、物等资源。由于信息技术在企业各个方面的渗透，企业信息化的实施涉及到企业的战略发展、组织机构、协调控制、管理制度、企业文化等等，企业信息化的实施必须与企业的制度创新、组织创新、管理创新，以及文化建设等结合起来。因此，企业信息化不是一个个的技术方案，而应该是全方位的企业变革。

4.企业信息化必须以人为中心，企业信息化不是企业细枝末节的变革，而是企业的根本性变革。在知识经济时代，人的主动性和创造性是企业创新和发展的源泉。在企业信息化的过程中，人始终起着决定作用。企业信息的切入点应该是企业的经营和管理。企业管理的信息化程度高，企业管理中的物质资本地位则相对下降而人力资本地位相对上升，这是信息技术、知识经济社会条件下的企业管理发展的必然趋势。

三、信息技术对企业的管理作用

信息技术的广泛应用，改变了企业生存的内外部环境，使得传统企业的组织结构、生产管理方法、产品营销模式、人力资源管理理念，以及管理内容等发生了深刻的变革。

1.企业战略的全球化。随着信息技术的发展，企业将在全球范围内配置资源，寻找市场，提高产品和服务，出现了企业战略的全球化和企业文化的国际化发展趋势。如在资源配置方面，企业将依据不同地区的税收差异和金融风险来配置资本，依据不同地区的技术发展特点来设置技术开发中心，依据不同地区的经营需要合理地利用和开发人力资源等。

2.组织结构的扁平化。为了加快信息的传递速度，缩短生产周期，必须减少垂直层、扩大水平层，精简组织结构，使建立在分工基础上的金字塔组织结构逐步趋于扁平化。这样有利干提高组织决策的速度和对市场变化的反映能力，降低信息成本，实现信息交流的极大化，充分调动员工的自主性和积极性。由于企业之间信息交流的畅通，一种基于相互关联的、柔性的、灵活的虚拟组织，以及柔性组织将会应运而生。

3.人力资源管理的人性化。随着信息技术的发展，未来稳定的、机械性的、重复性的工作，基本被机器所取代，只剩下创造性的工作，使得企业越来越认识到人在企业中的重要作用，越来越多的企业开始重视员工知识素质的提高和潜在能力的发掘。人力资源管理也从传统的从属地位、事务性静态管理转变到战略性、前台式、动态的管理；管理职能从控制转向支持，从监督转向激励，从命令转向指导；提倡信任员工、尊重员工、消除等级、鼓励个人发挥的“以人为本”的管理思想将成为企业的核心理念。企业人力资源管理方式也由过去的对人的管理向人才的开发方向转变，即人力资源管理向人性化方向转变。

四、企业信息化企业管理变革的推动作用

信息化环境的出现和升级，改变了企业竞争优势的内容和形式，也为企业谋取竞争优势提供了有力的武器。可以说，能否利用信息技术获取竞争优势将对未来企业的生存和发展产生巨大影响。成功的企业信息化建设应该成为推动企业管理变革的契机，并与其他变革思想和实践相结合共同促进企业管理系统的优化。大量实践经验表明，计算机和现代通信技术的普及应用，需要管理思想与管理环境的变革；同时，从另一方面看，信息技术的普及又不断推动着管理，管理模式的发展和变化。新的管理模式的出现需要有新的技术手段给予支撑，而新的技术手段的问世，必然促进新的管理模式的出现。企业信息化从深层次触动企业进行管理变革，利用信息技术，以及先进的管理思想、方法重塑企业，使企业成为未来经济时代的佼佼者。

结束语

企业信息化是企业利用现代信息技术，通过对信息资源的深化开发和广泛利用，不断提高企业生产、经营、管理、决策的效率和水平，进而提高企业经济效率和企业市场竞争力的过程。企业信息化技术现已日趋成熟，被众多的企业所采用和接受，并在企业的经营活动中发挥着越来越大的作用。

关于管理者作用的讨论2015-11-01 10:18 | #2楼

我很是想不明白。假设一个管理者群体对他们自己进行管理，以保证他们能够顺畅的行驶管理职能，那么最后创造的价值是什么？这个假设似乎有些荒唐，但是从这个思路想下去我们发现这种方式是不创造任何价值的。这个假设的荒唐之处在于一般管理者是绝对不会管理自己的，那样是推诿扯皮。一个能够运行的管理机构是必定和生产部门与执行机构相伴而生的，没有孤立存在的管理机构。

现在我们讨论为什么管理机构不能够独立存在。我认为最根本的原因在于管理机构中的管理者的劳动是不能够产生价值的。管理者的所谓劳动，是将产业工人和执行机构（服务业）劳动所创造的价值进行了重新分配和形式转化与消耗。打一比方，我们说生产部门生产的产品是有价值的，但是作为商品进行交换时，有些产品的生产时间高于社会必要劳动时间，或者出售时受到市场规律影响价格低了，产品就会出现所谓的赔本。我们再回过头看一看管理者的行动：假设某生产部门生产了一批产品，由于管理者的管理很好，产品在市场行情好的时候出手了，抑或是进行了很好的改革使得该生产部门生产的产品所需时间小于社会必要劳动时间，那么该生产部门赚到钱了。反之，管理混乱，效率不佳，企业生产产品时行情是能赚钱的，结果管理机构“行动失误”，产品在市场行情不好的时候出售了，结果赔本了。说来说去，我们发现着整个的流程当中所包含的价值载体还是生产部门生产的产品，管理者没有给产品加入任何新的价值。管理者在这个流程中所做的仅仅是连接了生产部门和商品市场的运行。这个过程中，商品在市场中进行交换所体现的价格是不一样的，但是产品本身所凝结的劳动是不变的，这就是管理者在产品生产交换过程中使产品价值发生了形式上的转化和消耗。管理者进行的工作还有就是价值得从新分配。再打一极端的比方，一个老板，公司较小，自己就是管理者。那么生产的产品进行流通后产生的利润他就归入自己的囊中，那么利润就归管理者所有；如果是盖茨的微软，那比尔是管不过来的，他需要自己的管理团队管理微软，收益当然还是归比尔所有，但是管理团队是要得到“薪水”的。那么问题来了，这些所谓的利润其实是产业工人创造的剩余价值，那么老板是管理者的拿到了这些利润不稀奇，因为他是老板；那盖茨的管理团队又不产生价值，干嘛还给他薪水，盖茨不是相当于把自己的利润给了别人了吗？这就是管理者产生的一个原因，当老板的能力不足以管理整个生产部门时，他就会把一部分利益分给别人，即管理团队。这样做的目的是保证分给管理者的价值小于因个人能力不能管理企业而造成的损失。换一个说法就是老板自己低效管理造成生产部门生产的产品进入市场前的价值消耗一定要大于一个高效管理团队做同样事情导致的价值消耗。使用管理团队所减小的价值消耗一部分作为薪水给管理部门，剩下的则可以是老板的利润。这就是管理者剩余价值的再分配功能。如果企业实在是太大了，管理团队还可以在下属分支管理团队，价值自然会再向下分配，但是这个价值的分流流量是老板定，而不是上一级管理者，这和土地资本家与农业资本家之间的矛盾是有区别的。

如此定义管理者的作用，我们就不难解释一些现象。以美国为例，帅哥总统奥巴马和老百姓一致和银行高管过不去，讨伐焦点就是高管的薪水问题。银行高管是管理者，他的薪水是从生产部门或是执行机构（银行或大企业）的产业工人的剩余价值里产生的，本身就是在剥削劳动者。作为劳动者代表的美国民众当然和他们是对立的，自然不同意他们要那么高的薪水。而对于帅哥奥巴马，他是美国大企业的老板的代言人，高管的薪水是一些大老板利润的一部分不得已分给高管的。这是一种两权其害择其轻的做法，管理者实质上也是和老板们对立的。当经济前景不错时，高-官的薪水远小于老板们自己管理庞大企业所付出的精力和损失的价值消耗，利润大多收入老板囊中，所以没人吵闹这事情。劳动者和剥削者的矛盾这时也是缓和的。但是一旦产生金融危机一类严重影响生产与利益分配的矛盾，矛盾激化，管理者们就自然要受到夹板气。开一玩笑，我们会发现好多管理人员背地里骂老板，公开了和产业工人摆架子，这也是不难理解的。还有就是很多人相当白领，实质上是想做管理者，这样在没有资本的情况下可以对产业工人进行剥削，“利润”更大些，同时不用付出劳动，不必被剥削。

如果要给管理者的作用一个形象的比方，我说他是一个系数K，一个和工人创造价值乘在一起的系数，值域为（0，1）。这个系数脱离价值是没有意义的，只有和价值在一起才有意义。他的作用就是将工人创造的价值在一定消耗情况下进入市场通过流通交换体现，将剩余价值进行再分配。高效的管理者可以尽量减少价值消耗，K向想着1靠拢。低效的管理者造成的价值消耗相对较高，K值向着0靠拢。而与K值相乘后的价值，是最后通过交换完成的价值体现，是小于工人创造的价值的。

管理者的使用，最根本的目的时将资本家或老板的管理职能以一定代价分离出去，进而减小价值消耗。管理者的使用效果可以用一句军队中的话说明：兵熊熊一个，将熊熊一窝。现在好多地方管理者的使用有着严重的问题。一个最普遍的现象是一些企业将技术业务不好的人转为管理人员，认为他们懂得一定的技术，知道技术层面的运作方式，可以更好的进行管理。其实不然，他们在技术岗位进行工作时就是业务不精者，进入管理岗位未必是好的管理者。更重要的是技术业务不精者在生产部门就是不受欢迎的，这缘起于技术实力的不足，将这些人放入管理层相当于使之成为众多产业工人对立者，激化内部矛盾，加剧企业内部的内耗。这样的管理者违背了减小价值消耗的原则，不可使用。这样的管理者选取方法是不当的，应该选取技术业务精而且又长时间工作在不同部门的有经验者来当管理者，技术不精者应当被解雇。西方国家在这方面无疑是成功的。如果说上述方法选取管理者是不当的，那么许多国企的选拔原则则是荒谬的。《青年文摘》红版2015年11期中65页文章《做笔记》所描述的管理者选拔体系则是必定要出错的。因为那样的管理者没有将减小价值消耗作为任务，而是将心思放在如何更多的获取高一级的管理者地位进而更多的获取老板从利润中分出来的剩余价值。这种现象在我国的文化背景下十分普遍，不得不加以重视。

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