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管理者责任心研究
许多开明的领导者都坚持认为：上司承认错误是勇敢的表现、诚实的表现，不但能融洽人际关系、创造平和氛围，而且能提高上司的威望、增进下属的信任。只有那些自尊心特别脆弱的领导者，才不敢在犯了错误以后向员工认错，这种领导者是很难得到员工信服的。员工信服的领导者都是敢做敢当，不推卸责任的领导者。
总统的郑重声明
“承认错误是一个人最大的力量源泉。”这是由美国田纳西银行前总经理L?特里提出的。它的意思是说，正视错误，你会得到错误以外的东 西。在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时的美国总统吉米?卡特即在电视里郑重声明：“一切责任在我。”仅仅因为上面那句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。
卡特总统的例子说明：下属对一个领导的评价决定于领导是否有责任感。勇于承担责任不仅使下属有安全感，而且也会使下属进行反思，反思过后会发现自己的缺陷，从而在大家面前主动道歉并承担责任。做下属最担心的就是做错事，特别是花了很多精力又出了错，而在这个时候，老板来了句“一切责任在我”，那这个下属又会是何种心境？
领导这样做，表面上看是把责任揽在了自己身上，使自己成为受谴责的对象，实质上不过是把下属的责任提到上级领导身上，从而使问题解决起来容易一些。假如你是个中级领导，你为你的下属承担了责任，那么你的上司是否也会反思，他也有某些责任呢？一旦公司里上行下效，形成勇于承担责任的风气，便会杜绝互相推诿、上下不团结的局面，使公司有更 强的凝聚力，从而更有竞争力。
人不是神，总有自己的缺点，谁都难免会犯一些错误。当我们犯错误的时候，脑子里往往会出现想隐瞒自己错误的想法，害怕承认之后会很没面子。其实，承认错误并不是什么丢脸的事。反之，在某种意义上，它还是一种具有“英雄色彩”的行为。因为错误承认得越及时，就越容易得到改正和补救。而且，由自己主动认错也比别人提出批评后再认错更能得到别人的谅解。更何况一次错误并不会毁掉你今后的道路，真正会阻碍事业的，是那种不愿承担责任、不愿改正错误的态度。
勇于承认错误和失败也是企业生存的法则。从特里法则的角度讲，市场不是两军对垒的战场，企业不是军队。承认失败，企业可以避免更大的市场损失，可以重新调整自己的市场策略，也就可以重新取得市场机会。
主管如何检讨失误
老虎也有打盹的时候。作为管理者，当你打盹的时候，管理的失误
就会突然出现。你会发现，公司出现了大问题，资金周转不灵，人员矛盾突出，管理方法陈旧等等。这时候你一定要想办法检讨你的管理失误并找出问题所在。福特汽车于1980年派研究小组拜访美国国内福特汽车和日本 车的经销商，并且比较在保修期间买主送修或索赔的记录。他们发现日本车的索赔率远低于福特车，这是福特小组访问所得的第一印象，也使福特面临日本进口车在美销售激增的压力，不得不自我检讨。另外还应该检讨在以下各方面是否落后：你的公司是否在人事雇用或升迁上犯了错误、你的新产品上市时是否落后太多以及你是否与客户脱节等。在解决这些问题时，你可以从和其他公司的谈话中获益良多。如果你发现你的成本过高， 但却不知原因何在时，就必须检查生产线上的每一个环节，并与其他同行业进行比较。
选择能替你解决问题的途径。找出若干能替你解决问题的途径，可与 供应商、顾客、同行业协会、顾问公司接触，尤其不能忽视顾客。千万不要怕打电话同对手公司说：“我们都有问题，但我们敬佩你们的做法，让我们分享这些作法吧。”不要忘了拜访那些你不大熟悉的公司，而且，在 注重技术细节的同时，不要忘了问你最关心的管理窍门。
你可能会因为受到意外的欢迎而受宠若惊。经验分享在当今世界是被允许的。譬如说，荣获美国政府巴德里治国家品质奖的条件之一，就是要把自己的成功之道传授给其他公司。作为同行，也许他也正希望与你交流。
以待客之道对待员工。如果你是主管，那么你单位内的每一个人都是你的内部顾客。如果你是决策者，那你最好准备一份白纸，或是分发问卷 以了解民-意，你的工作必须获得团体内每一个人的支持，才能对顾客或是股东产生利益。 在管理者以礼善待你的员工之前，必须解决的一个问题是破除领导职务的神秘感。正如人们所知道的那样，权利使人孤立。 俄罗斯某塑料制品厂的董事长兼总经理依莎贝尔尽管以“强硬”著称，仍然充分意识到此种危险：“我不断地到基层去，到工厂走一趟就像用青春果洗了个澡，能使我勇气倍增。”在柯达照相器材公司，雅克?帕朗班子中最精明的人都不要求人事先预约，而提倡推门而入的接待方式。尽管日程安排得很满，日本最大通信企业的总经理从不拒绝和走过他的写字间的行政管理人员交谈片刻。“没有任何东西可与直接交往相比拟。” 在地中海俱乐部，塞尔日?特里加诺乐意随时接待他的任何一位助手，听取他们意见。人称“快速服务先生”的塞尔日?克拉斯昂斯基对大部分职工来说依旧是“塞尔日先生”。这一切都是善用待客之道的公司管理的先 行者们的成功实践。
责任文化怎样建立
责任如此重要,责任感如此受到推崇,那责任感如何培养?责任文化又如何建设呢?
员工责任感的建立,重在做好三个方面的工作:
积极的企业文化建设来塑造员工积极性,培养员工的责任感、使命感;
有效的绩效考核体系督促员工积极向上;
人性化的企业制度使敢于承担责任的员工积极性不受伤害。
而具体在“责任文化”的实施和执行上,要把握以下五个方面的要点:
第一、公司要注重对员工,对社会的责任。一是要职责工作明确,完善公司自上而下的管理模式,为增强员工责任感提供了条件和基础;二是适当提高员工福利待遇;三是力所能及的满足员工个人发展。
第二、企业高层要率先提倡、实施和落实能够被员工认同的“责任文化”,成为“责任文化”执行的典范和勇于负责、敢于负责的管理者,要把推动和传播“责任文化”作为自己工作的要务,与所有员工一起形成一个负责任的优秀团队。否则员工就会失去信心。
第三、中层管理者要深刻领会高层对“责任文化”的倡导和引领,接过“责任文化”的拉力棒,按照“责任文化”中核心价值观及相关理念的要求提高责任意识,规范和改进自己的行为,发挥认真负责的榜样作用。同时要要大力宣扬企业的“责任文化”,要对员工如何认识和执行“责任文化”进行具体指导和监督,让“责任文化”在企业当中迅速传播和实施,并带领员工在工作中不断丰富和提升“责任文化”。
第四、责任文化的实施和执行要与企业中不同的部门、不同岗位之间的协作相联系,共同打造跨部门的“责任文化”。例如当员工在平日的工作中出现失误时,相关人员要自然联想到:这是我的责任,或我也有责任,继而反思我该承担什么样的责任?也就是说,一个企业如果没有完成利润指标,从总经理到普通员工都要反思: 我该负什么责任?
第五、员工责任第一。在实施“责任文化”过程中,要坚定不移推行“核心责任人制”,即企业各个管理层级直至最基层班组,都要确定一个核心责任人。以核心责任人为管理程序中的基本连接点,维系和衔接企业的部门与部门、员工与员工,以及工作边缘环节之间的工作关系。核心责任人承担以实现企业确定的工作目标相应范围的全部责任。
如果每一位员工都能把企业发展的责任扛在肩上,并与企业共成长,那么这个企业的发展速度是令人生畏的。只要每个人都肩负这份责任,并在具体工作中细致地走好每一步,企业的远景目标就一定能够实现。
管理者，责任者！
案例：朋友A君，近日怒斥员工：“你们干的什么事情？签定合同，不明确客户的具体需求；又不按照公司流程来进行安装实施，一天到晚就在催命式的，让公司上上下下为你们这个客户忙碌着。你们对工作太不负责了！”
问题是：下面员工多次找A君要客户的具体需求的标准文档，A君一直借口“忙”而推托掉；下面员工也多次找A君要公司安装实施的标准流程文件，A君也一直敷衍了事！出了问题，责任就全部推到了员工身上！
引用这个小的案例，主要是为了笔者今天写作的文章：“管理者，责任者”！
管理者是什么？对此的诠释众说纷纭，但是有一点是肯定的：管理者，责任者！
管理者，应该承担责任！
管理者，不管这个管理者的权限范围有多大，管理者都应该在自己的权限范围内，承担起相应的、最大的管理责任！
有位营销前辈曾说过这么一段话：“你们都是我的亲信、嫡系。你们每个人做好了成绩，你们的成绩全部都是我的成绩。同样的，你们每个人做错了事情，你们所有的错误也要我来承担。所以说，我们是统一战线的！”
这段话说的很经典，也很贴切。管理者，应该承担责任，不管这个责任的后果是好是坏，管理者都应该承担起全部的责任来，而不是将责任“推卸”给下面员工！
管理者，必须承担责任！
管理者必须承担责任，这是责无旁贷的，也是义无返顾的！
管理者，作为自己权限范围内的最高负责人，管理者必须承担起全部的责任和后果，管理者不能去找任何下面员工来顶替，事实上下面员工也永远不能代替管理者来承担该由管理者承担的责任。
而且，管理者也不能以“员工执行力不强”、“员工综合素质太差”等冠冕堂皇的话语来狡辩和推脱自己的责任。管理者，作为自己权限范围内 的一把手，同时就承担了自己权限范围内所有员工的管理、分工等所有工作。“永远不要责怪员工不听话、执行力差”，我们的管理者先得想想，自己是否做好了管 理。如果我们的管理不善，出了问题，同样是我们的管理者的责任，这一点是明确无误的。
上述案例中，不管有错无错，管理者都必须承担最大的责任，不能推卸责任给员工！
管理者，必须学会勇于承担责任！
任何一名睿智的管理者，都必须学会勇于承担责任。
一方面，承担责任，这是每个管理者应尽的权利和义务，责无旁贷；
另一方面，勇于承担责任，学会批评和自我批评，有助于增强管理者的人格魅力，提升员工对管理者、对团队的信任和向心力；同时也便于管理者清醒的认识到自己的缺陷和不足，提高管理者的综合素质，帮助团队更好的向前发展。
“商场如战场”，战场上的士气非常重要。管理者勇于承担责任，则下面员工将彻底放开包袱，勇往直前，创造出更好的业绩。
这点已被无数事实所证明！
管理者，应该学会更好的管理！
管理者，应该学会更好的管理。
笔者认为：“更好的管理”简言之，就是将管理者的“责任、权利、义务”合理的分解给下面每个员工，为下面员工创造一个更合适的发展空间，调动每个员工的激-情和潜能，让每个员工合理分享“责任、权利、义务”，形成一个和-谐向上的团队，通力合作，达到成功的彼岸。
“成，管理者之功；败，管理者之失！”
不敢承担责任，那么就别当管理者！
总而言之，在自身权限范围之内，管理者，就是最大的责任者——无论得失成败，没有任何借口！
员工没有责任心是您
真正的领导力必须是言行合一的。领导者如果不够用心，他的行动就可能会与言论背道而驰。有时候，领导者会出于只有自己知道的某些原因，担任某种特定的角色。而体现某种具体行为的角色又有可能会损伤或削弱个人肩负责任的愿望。经过长期的观察研究，确定了影响责任心的六种特定角色（当然还可能存在其他的角色）。
1.奖励者。
这种领导者认为，员工每做一件事，当领导的都应该给他们发点奖励。这种行为令员工觉得自己得到奖励是理所当然的，结果变成了不给奖就不干活的“投币型”员工。他们开始期待甚至要求领导者对自己的具体工作成果予以奖励——尤其是那些必须额外付出努力才能实现的成果。这种领导行为不仅令员工对奖励心生期盼，而且还容易伤害他们的主动性和责任心。
高效的领导者不能做奖励者，而是要成为激励者。激励者会用心去了解自己的员工。他们力求发现每名员工的独特价值，鼓舞和激励他们拓展自身能力，追求更高水平的绩效。
2.释罪者。
这种领导者，无论员工为自己缺乏责任心的行为编造出什么样的谎言或借口，他都照单全收。他可能会说：“哦，我能想到那是怎么回事。不要紧。咱们来谈谈现在该怎么做吧。”请注意：意外时有发生，重点可以调整，所以期望和要求常常要应势而变。
但如果领导者总是为绩效欠佳的种种假话和借口圆谎，他就会向员工传递出一种信息：只要你能把瞎话编得天衣无缝，就算是缺乏责任心也不要紧，尽可以瞒天过海。从本质上说，释罪者放任员工违背承诺。
领导者不能做释罪者，而是要采取措施努力成为卓越的战略家或规划者，详细研究按时完成任务并达到卓越标准所需的种种要素。规划不到位，结果往往也好不到哪去。关注公众微信：swdtzq
3.拯救者。
这种领导者实际上是越俎代庖抢了员工的工作。新提拔上来的领导者往往容易出现这种问题，因为他们做自己的老本行比学习如何领导别人更加得心应手。也有可能是他们怀疑员工根本无法做好手头的工作，于是便火速驰援，亲自替他们扛起重任。
这种行为会导致员工出现“习得性无助”。领导者的行为发出了这样的信息：你不必胜任自己的工作。员工知道自己用不着负责，因为有人会来救他们脱困的。
领导者不要做拯救者，而是要学会如何成为促进者，懂得如何顺势而为，推动工作的进展。他们知道如何通过提问来发现员工工作能力欠缺之处，如何利用这一信息来制定行动方针，帮助员工为自己的工作职能获取必要的技能，承担必要的责任。
4.挑刺者。
这种领导者从来不会感到满意，因为在他们眼里，没有一件事是完美的，所以他们总喜欢吹毛求疵。伴随这种行为的，常常是对绩效未达标的员工劈头盖脸、没完没了的训斥，结果员工对领导不是曲意逢迎巴结讨好，就是唯唯诺诺言必称是，所有的时间都用来猜测领导的真正用意。
挑刺者还会令一些员工产生“习得性绝望”，他们早已预料到自己就算再努力也不会被接受。当辛勤的工作总是错失方向或无法得到认可时，员工的责任心就会丧失殆尽，取而代之的是漠不关心的冷淡。
习惯挑刺的领导者应该下决心成为澄清者。澄清者能清醒地认识到自己的想法。他们对“完美”和“合格”的标准了如指掌，并付出积极的努力，以确定员工是否也明确知晓这些标准。当员工对“完美”或“正确”的情景做到心中有数时，他们就极有可能达到这种绩效水平，满足领导者的期望。
5.指责者。
我曾经就有过这样一位上司。如果我照他说的办，但结果不够理想，他会指责我。如果我没按他说的办，那么不管最终结果如何，他都会指责我。他无疑是位“无过错的”领导者；他这种行为令他手下和周围的每个人在面对他时都如临大敌。大家只顾自保，无心根据自己的判断酌情付出努力。从我的经验来看，他的行为更有可能导致责任心缺失，而不是激励员工把工作做好。
指责者要学会成为表扬者。表扬者会留意创造卓越绩效的行为，对员工个人的贡献予以认可。当某项任务未能取得理想的结果时，表扬者会耐心地坐下来，同员工一起核对各个流程和程序，找出问题所在。
接下来，他们会提出建议或做出一些有利于改进绩效和结果的变动。他们会欢庆成功，帮助别人培养技能来弥补不足之处。表扬者看重过程，不会轻易惩罚员工。
6.事必躬亲者。
这种领导者将员工的工作和工作责任心控制到极致。事必躬亲的管理方式常常令员工感到气愤、沮丧、意志消沉，生出跳槽的念头。这种行为传递出的信号就是：“你做这工作我不放心！”
事必躬亲者应该转换角色，成为信任者。信任者赋予员工工作自主权，让他们通过自己的努力去学习和成长。对员工表现出信任的领导者不遗余力地在工作中为他们提供支持和帮助，并允许他们对结果负责。
帮助个人、团队和工作组为自己的结果负责，是让工作富有成效、获得收益的关键所在。为了增强员工的责任心，高效的领导者会评估自己是否言行一致，了解自己的行为究竟会促进还是破坏自己努力要实现的结果。
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