- 相关推荐
管理者在激励员工中扮演的角色
在企业人力资源管理中，绩效管理有着举足轻重的作用，但是在很多企业中绩效管理的作用没有完全发挥出来。即使企业管理者实行了绩效管理，但是员工的积极性没有提高，人才流失问题没有得到解决，这些都是令企业管理者头疼的问题。那么绩效管理究竟出了什么问题？归根结底是管理者没有明确自己在绩效管理中的定位，不知道自己应该做什么，无法对绩效管理的落地起到很好的作用。当管理者明确了自己在绩效管理中扮演的角色后，绩效管理也就可以真正地在企业的经营管理中发挥帮助企业提升业绩水平的作用，成为帮助企业实现战略目标的助推器。由此可见，管理者明确自己在绩效管理中的作用与定位是绩效管理能否顺利落地的关键。
在绩效管理的过程中，企业管理者常常会头疼这样一些问题：为什么制度颁布了，却没有人执行？为什么工资提高了，员工的积极性却没有提高？没什么员工经常不能完成本职工作？每天总是很忙，无暇顾及对员工的反馈怎么办？为什么员工经常在没有任何征兆的情况下辞职离开？为什么考考核制度始终不能得到有效的实施？
在人力资源管理中，绩效管理有着举足轻重的作用，不过，许多直线管理者对绩效管理却采用回避甚至厌恶的态度。首先，如何设置适合本公司的绩效考核指标以及绩效管理体系也是企业所面临的难题。第二，绩效管理是一个吃力不讨好的活儿，认真负责的做，容易得罪人；做得不好，又会让上级对自己产生不信任之感。第三，在绩效管理中，管理者不明确自己的工作内容，采取不当的管理方式也造成了当下我国绩效管理处于一个较低层面的结果。绩效管理的作用没有完全发挥出来，给人“ 鸡肋” 的感觉，食之无味，弃之可惜。
如何改变这种状况呢？管理者正确明白自己的角色是非常关键的一点。
人力资源专家——华恒智信在多年的咨询经验中发现，大多企业的管理者都无法很好地认知到自己的角色定位，因而也就不知道自己究竟应该做什么、应该如何做，自然无法对绩效管理的落地起到很好的作用。比如，当我们问一个管理者，你是做什么的时候，他往往会回答，我是生产部门的经理，或者我是销售部的经理，我是财务部的经理，但是很少有人会回答说，我是做管理的，负责生产、销售、财务。在管理者的头脑中，自己的职位就是一份本职工作，就是做好自己该做的事情，比如，做好财务分析，做好财务报表，而不是做好财务部门的规划，设置部门内部的岗位，选聘合适的人选，进行人员的培训，做好员工激励，进行绩效激励等等……也因此，人力资源部在许多公司中都处于一种尴尬而不被配合，最终达不到好的管理效果的这样一个部门。
对自己的角色定位不清楚，随即带来的就是你的努力方向偏离你的重点和目标。
电影《上甘岭》里面有个杨连长，很厉害，带着一帮兄弟就冲上了高地，杨连长上去之后，有这样几个细节：第一，他上去之后，发现这个高地已经被美国侵略者包围了，作为阵地指挥者的他却没有进行指挥，反而拨开他的通讯员，自己跑到前面去打机枪去了，把他对帝国主义的仇恨，都化解在这个机枪里了，越打越上瘾。此时，通讯员倒是在那傻了，不知道自己应该做什么。另外呢？指挥中心的却在那寻找呼叫连长。营长问通讯员：“你们连长呢？”通讯员说，“连长自己跑到前面去打机枪去了”。营长一听这话，就很火，说，“快去把他给我拉下来”。
第二次，杨连长该守坑道，他做好了细致的战斗计划。但是有一天晚上，他还是忍不住突然自己出去摸碉堡去了，摸完碉堡回来，师长来电话，问他：“谁出去摸碉堡了？我要给他记功。”此时的他已经意识到自己的失职，磕磕巴巴地说：“一个是战士，可以表扬，然后还有一个人，他犯了错误了，那就是我自己。”
细细想想这个案例，当杨连长还是个机枪手的时候，他的这种做法是合适，是受组织欢迎的，但是当杨连长从一个机枪手转变成一个连长，他就不再是一个专业人员，而是一个管理者，作为一个管理者，组织对他的要求就发生了变化，就不在考核他本人做了什么，而是考核他所带领的团队做了什么。
而作为企业管理者也是一样，当你是一个销售明星的时候，组织考核你的是你本人的业绩，你本人的业绩越高，组织越欢迎，你的谈单技巧越娴熟，组织越欣赏，但是，当你从一个销售明星被提拔为一个销售团队的负责人，如果还是把自己的时间花在研究谈单技巧和与客户洽谈上，你就是在做自己感兴趣的事而不是做自己应该做的事，就要受到组织的约束。
现实中其实有许多管理者都像杨连长一样，他们在做事的时候有一种惯性：喜欢做自己感兴趣的事，而不是自己应该做的事。
如何解决？这就要找准自己的定位，明确自己的角色！
那么绩效管理中，管理者应该有哪些角色呢？
第一，记录员。
绩效管理最主要的一个环节就是绩效考评。绩效考评不是凭空得来，而是需要具体的员工行为表现、具体的员工作出的成果、具体的员工产生的效益等等。作为一个直线管理者，对于自己的下属应该有充分的关注和了解。对于员工的行为表现，员工产生的绩效等等应该据实记录。在绩效考评中，才能做到有据可依，避免不公平、不公正的现象产生。
第二，法官。
作为领导，你必须秉持规章制度，依据你观察和记录到的成果，公平公正而规范地对下属进行评分。你要清楚，没有原则，就没有公平竞争，相应的也就没有改进、也有业绩、没有发展、没有你的前途。在绩效管理中一定要做到一个在制度规范面前“ 铁面无私” 的形象。保证绩效考核的公平公正性，提高绩效考核的权威性，提高员工对绩效考核的认可程度，最终使得绩效管理顺利发挥其作用。
第三，合作伙伴。
作为一个管理者，你部门的绩效是直接与你的绩效挂钩的。许多中层管理者的考评指标多以你所管辖的部门业绩为对象。所以，在你对你下属的绩效进行考评和管理时，你也是在对你自己的绩效进行核查和管理。无疑，你和你的下属之间是合作伙伴的关系，你的下属表现优秀了，产生了更多的绩效，也意味着你实现了你所在的位置的价值。
第四，导师。
作为管理者，当员工遇到问题时，你要懂得辅导员工，及时作好沟通和跟踪。当员工又不懂或困惑的时候，你要充分利用你所有的经验，给下属提出确实可行的解决问题的想法，促使员工提高自己的绩效。
比如针对销售人员，有个指标，叫做“ 回款率” ，无论从合同、法律或者什么角度，大家都清楚的，但客户就是不回款，客户总不能失去吧，从而导致“ 回款率” 低，业务员每个月愁眉苦脸，怎么办？和业务员一起叹气没有用，冷眼旁观也没有用。不妨替业务员想想办法，比如介绍下其他业务员如何进行回款的，或者你在催款方面有什么经验，或者让高级别的人找客户去做沟通（甚至你去和客户沟通）说明业务员的难处，等等。
做好导师的角色，可以让你和被管理者共同进步，企业的进步，才会有个人的前途，除非你只是想拿现在的企业做跳板。
第五，医生。
绩效管理还有一个很重要的环节，就是反馈。只有充分落实反馈环节，才能改善员工个人、部门以及企业的整体绩效。绩效考核的结束并不意味着绩效管理的结束。在绩效考核之后，管理者还有一个重要的任务，就是与员工进行一对一的绩效面谈，与员工对过去一个绩效周期的表现与员工进行绩效沟通，对员工的绩效表现进行诊断，帮助员工找出绩效表现中存在的不足，并为员工制定改进计划，做好医生的角色。最终达到“治病”的效果。
绩效管理能否成功，直线管理者的态度和能力是一个关键因素，如果管理者不能转变观念，仍旧认为所谓的绩效考核就是填表打分，那么绩效管理不可能取得成功；如果管理者不能很好地认识自己在绩效管理中所应该扮演的角色和承担的责任，那么，绩效管理也不可能取得成功！
由此可见，管理者在面对绩效管理的时候的，要做好两个转变：一个是观念上的转变，从改善员工绩效的角度出发，致力于帮助员工提高能力，提升绩效水平；二是行为方式上的转变，从按人力资源部的要求被动填表打分，到主动演好五种角色，真正承担起绩效管理的责任。当管理者演好了“ 记录员、法官、合作伙伴、导师、医生” 这五个角色后，那么，绩效管理的接力棒就能顺利地从人力资源部的手中传递到管理者的手中了，绩效管理也就可以真正地在企业的经营管理中发挥帮助企业提升业绩水平的作用，成为帮助企业实现战略目标的助推器！
人力管理者在工作中扮演的角色
人力资源是企业发展的核心，人力资源在现代企业中的作用日趋重要，更多的企业将人力资源部定位于企业未来发展的战略地位的部门。人力资源部的工作要有战略高度，可更要着眼于实际工作中，如果最基本的基础工作没有做好，未来的战略工作将无从做起。
人力资源部主管在人力资源的各模块工作中，要明确自己与各职能部门之间的关系，什么工作是自己的，什么工作是各职能部门主管要做的。不能只要与人力资源相关的工作都揽下，要与各职能部门之间做好合作、指导、交流与服务工作。结合本人的工作体会，对人力资源工作中的几个主要模块进行对照分析。
1 、工作分析
工作分析是公司人力资源工作的基础与前提，是人力资源中的原始资料。做好工作分析，有利于其他工作的顺利开展。
在工作分析的模块中，人力资源主管并不是工作分析的专家，不能全包全揽。
对于这项工作，人力资源主管的主要职责是对工作分析的写作方式、写作要求、写作范围、写作技巧进行说明，并对各职能部门主管进行培训，协助他们进行工作分析调查。
各职能部门主管，也要全心投入到这项工作之中。要明白工作分析不是人力资源部的工作，这项工作做好后，对自己今后的工作有实际指导作用。在这项工作中，各部门主管的主要职责是依本岗位实际情况作出客观描述，并指导部门各岗位作出工作内容的客观评价。
在工作分析的工作过程中，现场主管起着执行实施的角色，并提供事实依据。
而人力资源主管则依现场主管提供的事实进行分析，收集与整理，并编写出相关之信息。工作分析的最终的定稿之核定权，由各职能部门主管核定，人力资源部门只能提供相关之专业性建议，最终与职能部门确定，成为公司之完整的工作分析说明书。
2 、人力资源计划
人力资源计划是依公司发展情况，为满足企业目前及未来发展的工作人力需求进行一项规划工作，为公司可持续发展提供补给与前期储备。
人力资源主管依公司总体方针，作出公司的人力需求的总体规划方案，并将方案与各职能部门主管沟通协商，在此基础上由各部门主管再依部门的情况，作出部门的实际人力资源计划。人力资源主管结合公司的总方针与各部门的实际情况，协调各部门的人力资源计划后，制定出公司的总体人力资源计划。
各职能部门主管在此项工作中，重点是与人力资源主管一起，结合本部门的营运状况、人员流动特性，借助人力资源主管提供的人力分析工具，作出本部门的人力计划与预测。
在人力资源的规划上，职能部门主管对本部门有着优先的决定权，而人力资源部门主管只是就全公司的整体而言，作出相应的对策及公司的运作方式与方向性的规划。
在人力需求规划上，各职能部门主管是以对本部门的业绩（以完成部门目标为目的）为出发点进行的考虑，对人员的编制上一般会有一定量的夸大，而人力资源主管则以控制公司的人力成本（不影响公司整体目标为前提）为出发点，一般而言，按人力资源主管设定人员数量，其工作量可能相对要大一些。解决这种冲突的有效方法是进行合理的职务岗位工作分析﹑依岗定员，合理用人，做到人尽其职。
3 、招聘与录用
招聘与录用新人是公司获得新人的途径之一，为公司可持续发展，提供有力的人才保障。是公司发展必不可少的关键环节之一。
人力资源主管对人才的招聘与录用上，开展招聘活动、开发招聘渠道，不断扩大应聘人员队伍。进行初步筛选，进行初步面试。人力资源主管对应聘者面试的侧重点以软性为主，即侧重于应聘者的沟通能力、团队精神、管理能力、人品诚信度、发展潜力等方面进行，将合格人员推荐给用人单位。并组织职能部门主管对应聘者进行专业知识面试。
职能部门主管，在招聘与录用工作中，首先是合配人力资源主管作出明确招聘的要求与条件，明确自己需要的人员要求与其未来的工作权责，为人力资源部门的选聘测试提供依据。在人力资源主管提供的人才中进行岗位专业知识的面试，综合人力软性内容与专业知识的情况作出是否录用的建议。
4 、员工考核
为提升公司的效率，做到人尽其才，人适其岗，公司对员工进行科学的考核是很有必要的，也是对员工个人能力的肯定与评价。公平合理的考核能有效地提升员工的积极性与对公司的认同感，多数公司将考核结果作为公司人才升迁与加薪的主要依据之一。
关于员工的考核，人力资源部主要是开发绩效考核工具，将考核工具的使用要求、方法告诉各职能主管，组织指导他们对员工进行考核，并将考核结果汇总分析。将考核分析情况反馈于各职能主管与被考核人，对考核结果进行跟进。考核记录最终由人力资源部存档，以备后用。
职能部门主管依人力资源主管提供的考核工具和表格，对员工进行绩效考核的具体实施，与员工进行考核的面谈及记录，协助人力资源主管进行考核结果的分析与提出自己的看法与考核建议。
目前多数公司对员工的考核以部门主管的垂直考核为主，这种垂直的考核方式，由部门主管全权负责并实施，而人力资源部门只是进行了收集与整理，并对可能存在疑点进行核实。
因此，对员工的绩效考核结果的直接影响者是部门直接主管，而不是人力资源主管。
5 、培训与发展
接受新的技术与管理理念，进行合理的培训是保持团队活力的有效方法之一。
对员工进行培训，是整合团队效益的捷径。
人力资源主管在培训过程中，根据公司整体业务及工作需求，对公司培训需求进行调研、规划并主导实施。其主要组织的培训项目为管理制度、经营理念、国家政策及相关法律法规。其次是对内部培训讲师的培养与选拔，外部培训机构的筛选与评估。
职能部门主管则根椐公司及工作要求安排员工，对员工进行实际岗位的指导和培训。为公司新的业务开展评估、推荐管理与技术人员；在合理范围内进行领导和授权，建立高效的工作团队。与人力资源主管一起，对下属的工作业绩给予评价并就其职业发展提出建议。
6 、薪酬福利
合理而有竞争力的薪酬、福利是公司留住优秀人才的关键之一，也是公司最为敏感的工作。因此，对于薪酬福利的管理，是人力资源工作中最为关键点，必须认真、谨慎地对待。
人力资源对薪酬、福利的管理，首先要开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的薪资水平，并结合自己公司的实际情况进行工作评估，研究每项工作在公司的相对价值，在奖金和工资的设计方面接受各职能主管提出的建议，结合内部情况与市场水平，作出公司的薪酬体系并向公司高层建议。
职能部门主管向人力资源主管提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础，对下属奖励的方式和数量作出客观的事迹描述，建议公司要提供给员工的福利和服务。
7 、员工关系
员工的内心世界变得复杂多样，员工关系的处理与疏通是困绕企业管理者的一大心病，如何有效地处理好员工关系，直接的体现了管理者的管理水平与能力。
人力资源主管要对员工的不满进行深层次的原因分析，并对职能主管进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误，在如何处理员工投诉方面向职能主管提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议，向职能主管介绍沟通技巧，促进上行及下行有效沟通。
各职能主管在工作中努力营造相互尊重、相互信任的团队氛围，维持健康的劳动关系。认真坚持贯彻劳动合同的各项条款与公司制度。跟人力资源部门一起参与各项员工问题的谈判，确保员工的申诉程序的合理性并按规定有效地执行。
保持员工的沟通渠道畅通，使员工能及时地了解到公司的大事并能通过多种渠道发表建议和不满，及时有效的疏通员工关系。
8 、工作安全
在安全有保障的环境下工作，人们的心情会相对愉快，工作效率也会明显地上升，有效改善员工工作环境，确保员工的意外伤害能高效的处理，是企业对社会责任。
人力资源主管制订确保员工能受到公平对待的程序并对职能部门主管进行培训，使他们掌握这一程序；其次进行分析工作，以制定安全操作规程，并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议。如遇不幸，员工发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“社保局﹑医院”等单位提交必要的报表与资料或协助他们进行调查。
职能部门主管则要求做到确保员工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待，持续不断地指导员工养成并保持安全工作习惯，对可能发生安全事故的设备进行及时维修与保养或加设安全护套。如发生事故时，应迅速、准确地提供报告，并就事故的发生作出应及措施，协助人力资源部门对事故进行调查，对事后的改进工作作出具体的可行之方案，以免类似事故的再次发生，将安全系数提到最高点。
人力资源主管在工作中要明确自己的角色，把握好分寸，不仅有利于自己完成工作，更能赢得别人的尊重。在企业的人力资源工作的过程中，人力资源主管其实只是起到了政策咨询与引导的作用，并快速让各职能主管成为人力资源管理专家。做一个轻松的人力资源引导者，成就别人，快乐自己
【管理者在激励员工中扮演的角色】相关文章：
管理者角色错位的案例05-26
管理者的角色和定位04-11
企业管理者应该如何激励员工06-14
怎么样激励高级管理者06-07
管理者与员工的沟通05-18
绩效管理中管理者的定位05-25
员工激励培训05-16
激励员工培训07-23
激励员工的口号10-26
激励员工口号10-28