企业管理者提高组织能力的方法

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企业管理者提高组织能力的方法

第一， “ 公司不是一个家 ”

在现实的管理当中，我们的管理一直存在一个非常错误的观点，认为公司就是一个家，一直以来，很多管理者认为需要成为 “ 父母官 ” ，很多人都认为 “ 应该以公司为家 ” ，但是这些观点其实是非常不对的。公司到底应该是什么样的状态，我们还是需要回归到组织本身的属性上。当一个人与组织联结的时候，对于这个个体来说，组织和个人的关系如何理解就变得非常重要。当我们说 “ 公司不是一个家 ” 的时候，就表明组织不会照顾个人，也就意味着在组织中我们是用目标、责任、权力来联结，而不是用情感来联结的。

组织有正式组织与非正式组织之分。正式组织就是指运用权力、责任和目标来联结人群的集合；非正式组织是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。我们在管理概念下主要是谈正式组织，因为当说到组织管理的时候，应该就是谈论责任、目标和权力，所以，组织理论从简单的意义上讲，就是探讨责任与权力是否匹配的理论，组织结构设计从本质意义上讲就是一个分权、分责的设计。所以当我们理解组织的时候，也就意味着对于组织而言，不能够谈论情感、爱好和兴趣，不能够希望组织是一个 “ 家 ” 。我们只能够抱歉地告诉人们组织不是家，组织更注重的是责任、权力和目标，当目标无法实现的时候，组织也就没有存在的意义，而组织中的人也就失去了存在的意义。

上课的时候，我常常问大家一个问题 —“ 家庭是什么样的组织 ” ，在这个时候，很多人都不确定家庭是正式组织，真是奇怪的现象。但是为什么会出现这样的情况呢？因为家庭是一个非常奇特的组织，从组织属性上讲家庭是正式组织，但从管理的属性上讲家庭是非正式组织管理。所以回到家里，一定要讲情感、爱好和兴趣，千万不要讲责任、目标和权力。可是我们常常看到的情况是反过来的，到家里人们大讲责任、权力和目标，在家里争论谁的权大，责任应该是谁的，而且为家庭设计了非常高的目标。结果发现，家里人常常因为谁说了算大伤感情，常常因为家里谁该做家务，做饭是谁的责任而不和；相反到了企业里，人们大讲感情、爱好和兴趣，不断地希望能够被照顾，不断地强调需要和-谐，不断地寻求 “ 家 ” 的感觉，觉得应该让每一个人都得到关心。

其实这刚好是错的，在家里根本就没有责任和权力的划分，双方需要不断地增进感情，培养共同的爱好和兴趣，双方共同承担责任，让生活充满爱及和-谐。而在企业里不能够从情感出发，组织存在的理由就是创造价值，如果不创造价值就不可能存在，而创造价值就需要承担责任、需要权力，从而实现目标，因此感情不是首要的，如果没有价值创造，再关注人的组织也是要被淘汰的。所以，我一直认为，组织管理中最为根本的困扰是我们违背了组织的属性，忘记了管理需要面对责任、目标和权力，而不是培养情感。

所以当你发现一家企业非常讲究分工、责任和目标的时候，你应该珍惜这家企业，因为这家企业具有很好的组织管理特性。当你发现一家企业除了讲究分工、责任和目标之外，还能够照顾到员工情绪和爱好，还能够给予情感方面的关注，那么你一定要非常热爱这家公司，因为这是一家好公司。当一家公司没有照顾到你的情绪而有效率的时候，这是一家正常的公司；当一家公司既有效率又有情感的时候，这是一家好公司；当一家公司有情感而没有效率的时候，这家公司一定有问题。

第二，组织必须保证一件事是同一组人在承担

很多管理者都被复杂的组织管理搞得焦头烂额，无所适从。人们总是从制度建设、激励体系和人员素质方面着手，认为这些措施可以解决组织混乱的问题，但是无论大家怎样努力，管理制度的健全、激励体系的完善和人员素质的提升，根本的问题还是没有解决，所以大家又开始尝试用末位淘汰或者内部竞争的方式来解决问题，经历了几年的努力，发现效果也不明显，问题仍然存在。

为什么？一个根本的原因是：我们没有理解到组织需要明确的责任、权力和目标。也就是说：同一个权力、责任和目标必须是同一组人承担。在组织中看到结构臃肿、效率低下、人浮于事、责任不清、互相推诿的情况出现的时候，你必须先看看是否存在同一件事情有两组人在做，同一个责任有两组人在承担，同一个权力有两组人在使用，这是出现上述情况的原因所在。这些情况我们可以用一个词来表述，这个词就叫 “ 组织虚设 ”。虚设的组织在企业中大量存在，比如一家企业有市场部门但是又设有营销部，没有分清市场部和营销部的分工，结果市场部没有研究市场，反而做了很多促销的设计、终端的规划，而这些职能恰恰是营销部的职能，到了经营结果出来的时候，根本无法分清市场部和营销部应该谁对绩效结果负责任。更可怕的是很多企业设有各个职能部门，但是又专门设一个管理部，通常会称之为 “ 综合管理部 ” 。有了这个部门，你就会发现企业所有的职能部门都只会做容易做的，不容易做的事情就推给综合管理部，结果综合管理部成为不管部，最后职能部门虚设，所有的问题都会集中到综合管理部，责任就根本无法界定，而资源却被耗费光了，因为大家都有责任，也都不需要负责任。组织中最可怕的就是 “ 组织虚设 ” 。

第三，在组织中人与人公平而非平等

在社会结构中，人与人之间是以生存为前提的存在，人们受到法律和道德的双重约束。在法律和道德面前，人与人应该是公平而且平等的。但是在一个组织结构中，人与人之间是以实现目标为前提的生存，人与人应该承担各自的责任和目标，从而拥有了不同的权力，因为这些的不同，所以人与人应该是公平的但非平等的。也许这样的解释有些不科学，但是如果你愿意好好地去理解，应该能够接受这个说法。

组织的重点是人，这是完全可以确信的。但是在这个前提下，我们还必须了解到组织更强调服从而不是平等。我一直对军队有着浓厚的兴趣，一个这样的组织，所有的成员来自不同的地方，具有不同的习惯和能力，但是进入到军队组织中，这些各色的人很快成为一体，成为一个勇于承担、实现目标的强大队伍。是什么原因可以缔造这样的队伍，人们给出很多答案，但是共同的一个特点就是：绝对服从。他们没有强调个人，没有强调自己的想法，所有人努力服从组织，努力实现组织的目标，每一个人自觉地成为组织的成员，而不是成为自己。

尊重每一个人平等的权力是非常基本的要求，我从来都坚持这是必要的而且是必需的。但是相对于组织而言，如果我们进入管理状态，组织目标就成为高于一切的东西，每一个人都需要服从组织的目标，都需要不断地问自己 “ 我为组织做了什么 ” ，这样的状态就是组织中合理的个人状态。因而把自己摆放在组织的结构里面，充分理解组织中自己所处的位置，相应地做出行为选择，承担自己的责任，你就会感受到因为理解组织而获得的快乐。

第四，分工是个人和组织联结的根本方法

组织的能力来源于分工带来的协作，没有分工就没有组织结构的活力。对于组织而言，无论是结构设计，还是人员的选择，如果使用得当，可以简化和澄清组织中一个很关键的问题，也就是谁控制什么的问题。在任何一家公司中，清晰的沟通线、控制线、责任线和决策线都是至关重要的。得到这个清晰的脉络，需要分工的设计，不能够依靠人的自觉，或者管理的制度，组织结构本身就应该做好这件事情。

很多公司对于自己的管理制度的健全和完善津津乐道，但是，我更倾向于先解决组织分工的问题，管理制度越少越好，因为制度本身就是一个成本。在我心目中，好公司的状态是：一个有机的组织，一个健康有活力的文化，一个有效的分配制度 — 这样一家企业管理体系就足够了。

组织的分工主要是分配责任和权力。组织必须保证对于一家企业所要承担的责任有人来负责，同时让负有责任的人拥有相应的权力。因此组织中个人和组织的关系事实上是一种责任的关系，分工让每一个人和组织结合在一起，同时也和组织目标结合在一起。组织分工需要理性设计和法律界定，没有共同的对于分工的承诺和认识，没有人们对于分工的权威的认同，事实上是无法实现组织管理的。

管理者如何提升组织能力2015-11-02 22:37 | #2楼

三国时期有两个死对头，诸葛亮和司马懿。诸葛亮鞠躬尽瘁，司马懿举重若轻，最后，诸葛亮年纪轻轻（54 岁）离去，司马懿战事赢了他，比诸葛亮年长两岁却比他多活了19 年，笑到了最后。为什么呢？这里面一个重要的因素，就是司马懿的组织管理能力明显优于诸葛亮。在企业我们也会发现，有的管理者，轻松自在，深得下属支持。有的管理者，累死累活，下属一盘散沙，自己也心理特别不平衡。而毛泽东的组织管理能力，可以毫不夸张的说是前无古人，后无来者。我不才，只能窥之一二和诸位分享。

第一、事必有章；章是什么？章法，方法。毛泽东深知要管理好组织，发展好组织，必须有章法。例如他在湖南师范组织学生会的时候，就提出六条管理和发展学生会的章法：第一，征集会金；第二，确保各部开演和学生参加各部的方法，聘定各部指导教员及每周的活动次数等；第三，编制预算；第四，公布成绩，设定学生成绩展览处；第五，学生会和各部详细工作记录，建立“记录本”制度；第六，设定图书室；这些章法有哪些特点呢？第一，把握了组织（学生会）的特点和实际情况；第二，把握组织（学生会）需求的关键，例如会金（还包括预算编制）和人；第三，把握激发组织（学生会）的方法；这是毛泽东在1917 年提出来的，到今天已经快一百年了，虽然当时毛泽东只是个学生，却对事必有章在组织的影响有着深刻的影响，所以我们必须加油！

第二、班子必强；管理工作千头万绪，自己作为“班长”，必须有强大的“班组团队”的支持。例如遵义会议以后，毛泽东凭借强大的组织能力，逐渐形成了以他为核心，包括刘少奇，周恩来，朱德，任弼时在内强大“班子”。管理者如果没有班子（基础管理者叫积极分子）成员的支持，那要去实现管理目标，促进组织发展是阻力重重的；

第三、团结必广；管理者管理能力高低很多时候体现在他是否能够团结多数，激励下属。对于团结多数，激励下属方法有千千万万，那最重要的一条是什么呢？时间的投入。基础管理者必须有80% 的时间在与基层成员做互动（了解工作的实际情况，指导实际工作，解决实际问题，了解员工的实际情况等等），中层管理者必须有50% 的时间在基层，高层管理者必须有30% 的时间在基层。这才是解决问题的核心，什么领导力，执行力，团队建设，沟通能力，绩效管理等等，没有时间保障去做充分的互动和了解，结果都不会太好。

第四、用人必明；用人能力是管理者的重要能力，这包括两个部分第一是知人，第二是用人。说到知人，这个将来我们再详谈，稳妥的方法是，路遥知马力，日久见人心；至于用人，就是把合适的人放在合适的位置上，可用三步法：了解下属，提供平台，恰当支援。

第五、组织必清；房子经常需要打扫，组织也同样如此。毛泽东组织的延安整风运动对后来激发组织效能产生了巨大的影响。管理者如果能够创造一个“经常打扫”的环境（怎么做呢，民-主，沟通，批评与自我批评），对团结组织，激发组织成员威力一定是威力巨大的。

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