人员管理方法与技巧

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人员管理方法与技巧

“80后”员工，将是中国人才库的核心力量，当代职场的主力军；将是未来最有创造力，最有生产力的人才。管理好“80后”员工，已经成为绝大多数公司最为核心的工作之一。

人才管理对企业发展的重要性毋庸置疑。我们看到，近年来企业对人才的需求持续增长，一方面，全球竞争正迫使中国本地公司运营更加需要有效率，中国企业走出去，需要掌握多种语言、具备多种文化工作能力的人才；另一方面，由于外籍员工成本高昂，且缺乏对中国当地的文化和语言的了解，成熟的跨国公司也在寻找更多的中国本地人才。尽管面临金融危机的影响，人才整体需求下降，但对于高潜力、高绩效人才的争夺热度并未明显下降，有些公司正在逆势逢低吸纳人才在人才供应上，数年来快速的经济成长已经使具有国际视野、管理能力的中高阶人才相对缺乏，供需之间存在一定的差距，人才争夺竞赛正在中国激烈上演。

“80后”人才，将是中国人才库的核心力量，当代职场的主力军；将是未来最有创造力，最有生产力的人才。但同时，他们也给企业的人才管理带来了新的挑战。且看当今企业里，与员工流动相关的成本在不断增加，“80后”人群将其职业生涯视作由一系列2到3年的小篇章组成，随时准备跳槽，因此，一旦他们的期望得不到满足，企业就会面临人员流失率高的风险。很多企业都在做员工流失率调查，但其实关键人才流失率的统计才更加重要。只有保住关键人才，公司的持续正常运作才不致受到影响。“中国的很多公司低估了真正的员工替换成本，特别是更高级别的岗位”。公司报告显示，各层级员工的平均替换成本为其年薪的25％至50％；而考虑到产生员工流动成本的各方面因素，如招聘服务费、面试时间成本以及由于人才空缺造成的业务流失，对于高级职员的离职，公司将面临相当于其年薪200％的损失。为了更好地保留“80后”人才，我们很有必要了解“80后”人才的特质，并进一步探讨如何管理好这一支职场生力军。

“80后”人才特质与保留关键驱动因素

每一代都有自己的标签，在中国，“80后”也被称为“自我一代”(美国称Gen Y)，他们通常是：

家庭中唯一子女（中国独生子女政策）

主张消费，具有品牌意识

熟练运用科技产品，如移动电话和个人电脑

与前辈相较更频繁变换工作，因为：对公司忠诚度有限；更崇尚自我价值和自我意识；主张在挑战性环境下工作

“80后”在中国之所以成为一个特殊群体，一是因为这一代人在“6＋1”的家庭成长环境中，养成了较为自我的个性特征；二是因为这一代人都成长于改革开放的新时代，比他们的长辈，以及“60、70”年代人，接受了较为多元的价值观和人生观教育。将“80后”与他们的父辈进行对比，他们所处的社会背景、文化、教育都存在巨大差异。父辈经历了文-化-大-革-命、政治不稳定性、三年自然灾害，缺乏正规教育，涉外交往有限；而“80后”成长于经济繁荣、政局稳定的时代，受过高等教育，有海外留学旅游的机会，比父辈拥有更大的野心和抱负等等。这些都造就了“80后”身上鲜明的时代个性：

·崇尚新潮、消费、个性、品味、享受、自我肯定

·经由互联网等信息科技，接触大量资讯、交友，并愿意自我表现

·体验、视野的拓展，运用互联网冲浪，喜欢自助旅行，周游世界

·腾飞的机会：在金融市场发达、民营企业家崛起的环境中成长，“我也有这个能力”

所有这些意味着：中国的“80后”在职场上表现出强烈的学习欲望、自我期望高、充分自信，期待被认可、期望迅速崛起，有时为此感到焦虑；在面临职场时，展现出具备广泛知识、对工作环境期望高、但缺少人际理解、妥协的特征；面对职场上的各种规范、潜规则，管理者的指导与要求等容易感到压抑、困惑，或不满；勇于追求表现、提升、职业进阶的机会。德勤发现，不少企业管理者抱怨“80后”带来了创新思维、满腔激-情的同时，也给企业带来诸多管理的挑战，集中表现在对企业的“忠诚度”普遍不高，集体意识较弱，以及承受挫折能力不足（见图表1）。

那么，在“80后”心目中，他们最愿意留在怎样的公司里工作呢？“80后”希望有一位好经理或好老板，希望个人贡献得到认可，希望感受得到公司强大的领导力，希望被提供良好的公司文化以及工作特性和成长机会。进一步挖掘，怎样才算是“80后”心目中的好经理或者好老板？他们欣赏的领导风格又是怎样的呢？图表2给出了一些参考性的建议。

“80后”人才管理的策略与技巧

随着越来越多的“80后”员工步入职场，逐渐形成企业内的主要群体时，在今天发挥作用的人才激励和保留措施将会落伍。基于上述有关“80后”的人才特性，企业该如何调整人才管理策略，发挥“80后”的特长又能留住他们呢？

从转变思维开始

对价值观更加多元化、更多自我认知和判断的“80后”员工，企业经营者必须正视现实，转变思维习惯，不仅从“公司对员工的要求”这一角度来制定规矩、发布政策，还应从“员工如何对公司认可”的角度考虑，将“忠诚度”代之以“粘合度”，将“保留”代之以“凝聚”，从而实现公司与员工之间的双赢。

建立“发展－配置－链接”的人才管理策略

德勤认为，一个善于人才管理的企业组织更专注在：让“80后”人才在组织里乐于他们的工作，协助“80后”人才把事情做得更好，让他们获得有挑战性的机会，并且协助他们建立与组织内的人群更正向积极的互动关系。因此，我们建议企业建立“发展—配置—链接”的人才管理策略（见图表3）。

为了达到“人才发展”，公司需要为“80后”员工提供一套他们掌握工作所必需的实际指导。这不仅指传统的课堂教育和电子化学习，更重要的是提供“真刀实枪”的在职训练，帮助员工拓展其能力并鼓励他们积极地从主管和同事那里学习经验。研究表明，67％的人认为与同事合作进行一项任务时学到最多；22％认为做个人研究时；10％认为当同事给予答疑和解释时；2％认为通过手册或教科书，这些都启示企业去选择合适的员工培养方式。

企业还可以借助职业个性化（MCC)设计规划员工个性化的职业发展（见图表4）。职业个性化从四个维度(步调与速度、工作量与强度、工作地点与时间灵活度、职务角色) 为员工提供了职业选择的途径，使员工职业规划与人生目标保持一致，建立职业发展良性波动。如学校刚毕业者，干劲和体力十足，可承受较快工作节奏、较大工作强度、时间相对固定、对职务的要求不是很高的工作；工作8到14年的人，有了家庭，可能将中心转移到家庭，照顾好家人；而工作15年以上的人，各方面分心较少，则重心又回到工作。

“人才配置”是指识别关键员工的固有的技能、兴趣和知识，发现他们在组织里最适合的职位，构思最佳的工作设计和条件安排。通过“人才配置”，将合适的人选与关键的职位或项目匹配，并帮助那些与工作不匹配的员工进行调整，从而达到兴趣与工作/职位的一致、人才兴趣/能力与战略的一致、人才与职位/项目的有效匹配，也换取了员工忠诚度。UPS和sas为企业提供了很好的人才配置示范（见图表5）。

“人才链接”指的是各级主管向其员工提供他们所需的方法、指导和资源，以便他们打造能够提高其个人绩效和组织绩效的链结网络（见图表6）。企业应结合“80后”员工的特性，帮助其建立起人与人之间、人与公司资源之间、人与公司使命感之间的有效链接。

积极与“80后”员工进行沟通

与“80后”员工沟通，应充分考虑到他们的个性。“80后”更愿意表达观点；给“80后”布置任务需要及时给予反馈；同时，学会管理他们的期望。与“80后”员工沟通要采用他们所熟悉的手段，比如网络、维基百科和博客，管理人员、HR和员工的沟通会，员工与第三方进行离职调查等，企业将会发现意想不到的沟通效果。

配以适当、灵活的人力资源管理政策

视具体情况，企业可以给“80后”人才提供整体个性化的人力资源政策，如实行弹性工时制、压缩工作周、轮班制等新兴工作模式，结合高科技手段的电视会议/远程办公、请假时间账户管理，鼓励员工获得个性发展空间的休假管理、社团活动、运动与健康指导，引导员工成长的职业生涯咨询、员工协助计划、企业社会责任教育等，这些都将会是受到“80后”员工欢迎且令他们感受到被尊重和理解的管理政策。

综上所述，“80后”作为新时代下成长起来的职场生力军，具备鲜明的个性特质和观念。作为企业经营管理者，不要试图去改变或转移，应当去理解、肯定，并支持他们在工作中去尝试，去发现自己的长处。企业要了解对“80后”来说什么最重要，他们在企业里想找到什么东西。调查显示，“80后”在选择公司时，把强大的领导力、继任计划和职业发展规划、雇主品牌、企业文化作为比薪酬更重要的考虑因素。当然，薪酬、福利和其他有形和无形的工具是最基本人才保留驱动因素，也不容忽视。

有先见之明的企业应当先行一步，开始转变思维，针对“80后”员工建立“发展－配置－链接”的人才管理策略，积极与“80后”员工进行沟通，并配以适当、灵活的人力资源管理政策组合。随着市场的不断变化，企业也应当持续回顾自己的人才保留策略。同时，企业不要害怕去求助，必要时可向专业机构进行咨询，共同探讨解决企业中的人才管理问题。有了对“80后”特质的充分理解、与时俱进的思维转换、对症下药的政策施行，配以专业的研究意见参考，相信企业一定能够有效管理好这支职场生力军，在人才争夺竞赛中脱颖而出。

酒店人员管理办法与技巧2015-11-04 14:34 | #2楼

酒店人员管理办法与技巧企业在运转，就会有问题存在，如何去正确面对这些问题，是摆在我们管理者面前的一道课题。成功的管理者怎样让手下员工心悦诚服地为酒店效力？成功的管理者依靠什么方法带出一个能征善战的团体？在一个团队或群体中，不管是人事竞争的需要，还是工作竞争的需要，都要求管理者在整体素质上具有超凡出众之处，具有令人信服的管理手段和高超的管理艺术尤为重要。

我们先以如何管理“无需求”型员工为例。

管理其实就是规则有序的领导活动。在这个活动中，领导者与员工之间构成一种酵素依存，相互需求的微妙关系，不仅员工需要获得领导者的依赖、鼓励、支持和帮助，领导者同样也需要获得员工的尊重、拥戴和协助，倘若双方这种相互依存，相互需求的关系受到明显损害和削弱，甚至不复存在，那么领导活动是难以正常进行的。

作为领导者在工作中一条大忌，就是无意或有意的培养和制造“无需求”型员工。

“无需求”型员工是由于领导违背管理规律。对下属激励无当，而产生的一种“特殊员工”，对种员工领导很伤脑筋，无计可施，很难正常的激励和管理。这部分人往往给其它人起着十分消极的影响，如何避免和防止产生“无需求”型员工，是每位饭店管理人员在领导活动中应注意的问题。

根据以上所述，“无需求”型员工我们可分为以下两种类型：

其一：激励过量型。此类员工，由于领导者曾经在过去某一段时间里，其过于依赖，过于宠爱，或者过于迁就，对其激励过多或过满、过“溢”，如取得、职称、晋级、奖金、评比等各种激励手段上，充分满足了他们正当或不正当的欲望。犹如一只喂饱的猫，你纵然再端出有诱-惑的囊食，他也懒得再动弹一下。在现实生活中，许多饭店都拥有这样“无需求”的“猫”，他们或者居功自傲，或摆老资格，对领导者的各种激励措施不屑一顾。上班来混日子，下班打麻将，饱食终日，无所事事，成为各个单位很难管的一族。

其二：激励不足型。此类员工，领导得由于受复杂的主客观因素的制约，在过去相当长的一段时间里，对其激励过“少”，过“缺”，要求过“苛”，与其他条件相同或相近的员工相比，对这部分人的激励很不合理，太不公平。领导从中如何去满足他们正常需求和欲望，从而泯灭了这部分员工的工作热情。员工对领导得换有的正常期望和需求，在激励严重不足的情况下，这部分人逐步变马了“无需求”型的员工，在心态上有一个明显的特点，他们由于过去长期处于心理失衡状态，对领导提出的各类激励措施，大多持藐视，漠视，甚至多少带点敌视的态度，而在行为方式上，这部分员工又可分为积极的和消极的两类。

行为积极一类：由于综合素质较高，表现为以自我激励，自我满足为目的的勤奋工作，他们自信德才兼备，天生我才必有用，在圆满完成份内工作之余，一般都能积极从事对社会有益的工作。他们对领导者的激励失当，大多抱无须计较，或没时间计较的大度，当他们以自己的勤奋努力获得社会的广泛承认和优厚的报酬时，再回头看看原单位的“小国之君”，手里端的“小杯诱食”，心里顿感可美。与此同时，原先的失衡的心态也获得某种程序的慰藉。对于领导得来说行为积极的一类采取的自我激励，自我满足的方式对领导的权威造成了慢性减弱，而且在本单位的其他员工中，也会逐渐产生不利的消极影响，因为这种行为的实质，属于单位宝贵人员资源的隐形流失。

对于消极一类，由于综合素质较差，他们大多表现为消极怠工，不思进取，其中个别人甚至会走向给领导者“添乱”的极端方面。他们通过采取这种消极的行为方式，来找回领导者激励不足造成的心理失衡和物质损失，这部分的员工往往是令领导者头疼的一类，因为他们对正常的领导活动千万直接的威胁。

管理中存在的文章探讨

下面提出酒店管理几个难点问题一起探讨。

人员冗多、勾心斗角、表序实乱

这是我国星级酒店存在较普遍的一个问题。人员冗多，只要配备合理，是无可厚非的。而勾心斗角，这无不与中国人的性格特点和领导层的用人观息息相关。作为酒店管理者，这个问题千万来不得半点马虎，否则，愈演愈烈，到最后失控的局面，再抓已经来不及，以至到最后不得不舍弃割爱，流失人才，影响企业发展。

要想从根本上杜绝上述问题，酒店应从自身的实际情况配置合理的人员。笔者赞同“少而精”的特点，那就是尽量控制人手，做好全方位的培训，满足最基本服务要求的同时，提升服务质量。其二，领导在用人时，一定要走出“用自己人”的误区，否则，一旦令下面人觉察到你是一个喜好用自己人的领导，那员工永远不可能找到归属感，更谈不上对企业的忠诚，唯一办法就是赶紧寻求新的工作，尽量离开这个鬼地方。领导用人，首先要有宽广的胸怀，能容纳天下有识人士，以“任人为贤”的标准组建一支年轻而优秀的管理团队，这比什么都重要。

操劳过头、干事人少、混的居多

我曾就职过一家总经理保姆式管理的酒店，这家酒店总经理在敬业问题上，绝对是最棒的，但效果就真的那么好吗？未见得。因为酒店的总经理操劳过了头，而下面的人却是冷水汤猪不来气，光见火车头天天都在酒店来回的转，不见车身跟着动，这无疑是酒店决策层的一种悲哀。其实，这样的现象决不仅为个别案例，类似的总经理大有人在。这就需要我们去好好检讨，问题存在的根本原因究竟在那里？

这无外乎垂直管理使用不当，不懂得笼络人心，没有给下属充分的压力和紧迫感。其次，要敢于对那些关系户、老部下、老员工说“不”，管理没有感情成分是不行的，但掺杂感情成分太多、太重，那效果就适得其反。所以在阻碍我企业发展的某些不干事，成天在混的人，必须下狠心清除管理队伍，才能使得整个队伍朝着一个健康、有利的方向发展。

薪酬福利、员工抱怨、流失率高

薪酬福利是关系到员工最切实利益的东西，作为市场经济时代，不要去盲目奢望“活雷锋“再现。要想员工责任心强、工作效率高，最根本的办法要将员工的薪酬福利搞好。很多总经理都认识到这点，但真正对这个问题引起了重视的不多。

合理制定员工的薪绸福利并不是件容易的事，这需要决策层与人力资源部认真探讨，结合本地区、同行业薪酬福利状况制定出适合本企业的薪酬福利制度来。

身在其中、问题多多、发现不了

这个问题，我可以讲在任何一家酒店，包括世界一些着名的联号酒店，都绝对是存在的，因为天天在一个环境下工作，今天发现了一个问题，没引起重视，明天、后天再发现这个问题时，就被逐渐淡化了，再后来发现时，它也就不是一个问题了，因为你已经被这个所谓的“问题”所同化了。

要解决这种“身在其中、问题多多、发现不了”的难点怎么办？这就需要酒店管理者具有高度的责任感，不断加大走动式管理力度。而且还要在走动式管理的基础上充分利用人体的感官系统“听、看、闻、尝”去发现问题，并将问题能及时得到整改和关闭。其次、根据酒店规模和内部运作情况，可成立专门的检查部门，利用第二只眼去发现问题。其三、可定期邀请一些酒店行业的专家对酒店进行明察暗访，发现平时管理者自身发现不了的问题，进行总结，并举一反三，进行改进。

宾客意见、宾客投诉、充耳不闻

酒店管理者都知道宾客意见、宾客投诉的重要，但真正在听取宾客意见和积极处理宾客投诉的酒店究竟有几家？（也许说得有点过）而且听取宾客意见和处理宾客投诉后，是否去分析、整改、关闭？不得而知。

我们的既然是以宾客为主导的服务行业，必须认真去听取宾客的意见，从而不断改进我们的服务质量，真正把宾客放在“上帝”的位置上，才是我们企业发展的唯一出路，

行政会议、工作部署、有头无尾

只要上点档次，在正常经营的酒店都有天天开晨会的习惯，这点我是非常赞同的，毕竟机构大，作为火车头的总经理，必须与各部门负责人碰面，了解下面的运作情况，但诸不知问题往往就出来了，每次会议布置的工作、形成决议有没有人去跟办和落实？不得而知，久而久之，天天会变成了空头会，走形势，执行力差，浪费时间。

笔者亲身经历的一家酒店总经理在这方面有其独到之处，颇为赞赏，那就是每次会议必须形成纪要，并派办公室主任专门跟办各部门会议布置工作的完成情况，今天没完成，不要紧，继续跟办，直到完成为止。这就大大增强了酒店管理的执行力，让大家知道，没有任何一件布置工作的可以抱着侥幸心理蒙混过关。

成本控制、无的放矢、想花就花

成本的控制，是酒店最高管理者最头痛的一件事情，管松了，钱就这么白白流失，管紧过头了，效果适得其反，直接影响到企业的运作和宾客的满意度。

这方面，笔者认为花在营业上的钱的决不能保守，但日常内部运作等方面的开支，要尽一切可能进行控制，否则，一家企业几百甚至上千号人，个个不注意节约、不控制，那才是一个真正的无底洞，结果是非常可怕的。

重视业绩、轻看利润、自欺欺人

和同行业间交流，听见最多的是，我酒店的平均房价已经达到多少多少元等等之类的话，听见的都是一些表象的东西，企业实际利润点在那里呢？是赢利还是亏损？不得而知。

作为一家成功经营的酒店，纯利润率相对地能达到27%——28%已经是极限了。是的，这个利润点已经非常非常之高了，万科集团董事局主席王石也给自己企业定下一个利润指标，超过20%利润的生意，他决不做，因为再往上走，就是爆利，进入爆利行业，势必将遭遇更多竞争对手，最后两败俱伤，得不偿失。也许有人会觉得我管理的酒店早就超过了这个点。真超过了吗？你是如何计算你的纯利润的？除了日常的成本抛出外，是否对酒店本身的折旧率分摊进去？也许这么一分摊，大凡酒店都是在一个负数中经营着。这点应该引起我们业界们的充分重视呀！不要再自欺欺人了，应该好好反省反省，我的酒店具体是赢利了还是亏损，这个问题比什么都重要。

提出上述些许问题来，仅为个人片面之词，仅供参考。酒店管理的未来之路还需要行业的同仁们不断去摸索和研究，希望有一天能真正看到一家甚至更多属于我们国人的世界联号级的品牌酒店屹立于地球村里。

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