怎么管理采购人员

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怎么管理采购人员

如何做好采购人员的绩效考核管理?因为采购人员的工作性质，采购人员的管理是人力资源管理当中的一个非常重要的内容，那么HR该如何做好采购人员的考核管理工作呢?下面一些人的采购管理经验之谈。

采购部门的基本职能是负责商品和供应商的选择、谈判、绩效评估等管理职能，负责将企业需要(也就是目标顾客的需求)的商品以最优惠的价格、最好的合作方式(物流条件、合作条件等)采购进来，并不断以各种活动以促进销售。采购在企业业务活动中扮演着举足轻重的角色，在工作中通常具有相当的权限，容易滋生腐-败，所以，对采购的管理成为了人力管理当中的一个非常重要的内容。

在一般供应商的印象中，采购人员是坐在办公室里足不出户、一副大老爷的样子，联系困难，想见一面更难，更有人以为这是个“肥缺”，这种错误的认知是由一少部分采购人员不洁身自爱所造成的。有些人刚刚做采购工作的时候，的确是“思想纯正”，“意气风发”，想在业务上有所表现，为公司做出贡献。但是经过一段时间后，或是受到不良厂商的引诱，或是交上了损友养成了花钱的习惯，加上社会的不良风气，渐渐把持不住，最后放弃最初的理想，心想不捞白不捞，开始接受了厂商的礼物、招待、金钱贿赂，最后甚至主动索贿等等，“权钱交易”等腐-败现象自然产生，把卖场的利益抛诸脑后，利欲熏心，渐渐陷于不能自拔的地步。有些能力不错的采购，本可以用良好的职业前程，结果毁于一旦，令人痛心!

所以要避免采购人员误入歧途，提升他们的专业能力和素质，建立一支优秀的、经得起考验的采购队伍，是人力部门、采购经理不可推卸的责任。我们可以考虑通过以下一些方式方法来管理好采购人员：

察言观色：观察采购人员平常的生活习惯是否糜烂;上下班是否经常不准时;是否无心工作;是否常借故外出不返;是否讲究穿着名牌服饰、首饰;是否经常与供应商外出、聚餐、消遣、娱乐等;是否经常一掷千金，毫不吝惜;是否经常更换高级手机;是否自备高档交通工具或以出租车代步……这些与其个人收入挂钩的方面很能反映出问题。

定期轮岗：俗话说：“滚石不生青苔”。采购工作必需“定期轮岗”，目的有三：(1)让采购人员能接触更多的品类，增长其经验，为日后的升迁打下基础;(2)轮新岗后，一般总会有“新人新作风”，对旧供应商会多要求一些较好的交易条件或促销支持;(3)避免同一职务与供应商打交道太久，产生弊端。

激励士气：采购人员的工作压力较大，每天须面对供应商、公司领导、其他同事、甚至顾客的咨询，有做不完的事，难免心浮气燥。管理采购人员不能以高压的方式，动不动威胁走人，如此的管理不可能有好的效益。相反地，我们应以“用人不疑，疑人不用”的方式管理，让采购人员自觉地把工作做好，多奖少罚。工作做不好的，应与他们个别谈话，了解背后真正的原因，给予业务改正的机会。俗话说：“人非圣贤，孰能无过”，创造一个良好的工作氛围，让采购人员能全心全力为卖场的业绩拼博，但切记不能原谅采购人员“品德上的瑕疵”。

如何对采购人员进行绩效考核管理 2015-11-05 17:20 | #2楼

考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段，在采购管理中也是如此。可以说，绩效考核是防止采购腐-败的最有力的武器。好的绩效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为公司的利益着想，客观上必须为公司的利益服务，没有为个人谋利的空间。

如何对采购人员进行绩效考核？跨国公司有许多很成熟的经验可以借鉴，其中的精髓是量化业务目标和等级评价。每半年，跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。针对采购部门的人员，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。在考核中，交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。业务指标体系主要包括：(1)采购成本是否降低，卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平；(2)采购质量是否提高；质量事故造成的损失是否得到有效控制；(3)供应商的服务是否增值；(4)采购是否有效地支持了其他部门，尤其是营运部门；(5)采购管理水平和技能是否得到提高。

当然，这些指标还可以进一步细化。如采购成本可以细分为：购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。

应该说，这些指标都是硬的，很难加以伪饰，所以这种评价有时显得很“残酷”，那些只会搞人际关系而没有业绩的采购入员这时就会“原形毕露”。在评估完成之后，将员工划分成若干个等级，或给与晋升、奖励，或维持现状，或给与警告或辞退。可以说，这半年一次的绩效考核与员工的切身利益是紧密联系在一起的。对个人素质的评价相对就会灵活一些，因为它不仅包括现有的能力评价，还包括进步的幅度和潜力。主要内容包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等等。这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的，主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个人能力上提高。为配合这些改进，那些跨国公司为员工安排了许多内部的或外部的培训课程。

在绩效评估结束后，安排的是职业规划设计。职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标需要的行动计划。这其中又有两个原则：第一是量化原则，这些业务指标能够量化的尽量予以量化，如果质量事故的次数、成本量、供货量等。第二是改进原则，大多数情况下，仅仅维持现状是不行的，必须在上一次的绩效基础上，有所提高，但提高的幅度要依具体情况而定。

在下一次的绩效考核中，如不出现不可抗力，必须以职业规划设计中的业务指标为基础。

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