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烧伤换药团队建设方案

时间:2022-05-11 10:57:25 建设方案 我要投稿
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烧伤换药团队建设方案

2012年作为德林集团“管理年”的深化之年﹑攻坚之年以及面临新产区年底投产运行的紧迫形势,红岩煤矿遵循“人为本 德治企 共和-谐”企业经营理念,加快团队建设的步伐,全矿上下同心协力坚定步伐共同迎接挑战,在成长奋进中誓将红岩煤矿打造成一支特别能吃苦特别能战斗高标准严要求的钢铁团队,为建设标准化现代型能源企业做好人才储备。

烧伤换药团队建设方案

在集团领导的关怀指导以及矿领导带头奋进中红岩煤矿各项工作已逐步步入正规:各部门协调有序,保质高效的完成各项任务,新产区建设按部就班进行中,这是全体成员共同努力的结果。但看到可喜成绩的同时亦不能忽略不足之处,各项工作应该防微杜渐,防患于未然。现阶段团队建设还存在着诸多问题,主要表现在:

1. 制度建设滞后,缺乏行之有效的规章制度;现有一些制度停留在书面,在执行过程中难以落实;

2. 组织结构不健全,人员体系不完善:现行许多中层管理职位缺失,高层与基层人员缺少必要衔接,需要通过团队填补中层管理人员留下的空缺、克服信息传递的障碍;

3. 部门之间分工不明确,权责体系模糊,员工缺乏凝聚力、团结性不强、合作程度不高;

4. 学习气氛不浓厚,学习培训形式化严重,对培训效果缺乏追踪反馈机制﹔学用结合欠缺,理论和实践脱钩现象突出;

5. 团队活动缺乏、员工业余生活单调,导致整体团队意识不够、工

作热情不够,严重影响着大家的办事效率,以及日常工作的正常开展。

6. 现有沟通渠道单一,缺少非正式的沟通机会,领导无法真实了解基层人员思想变动,无形中加剧人才流失;

7. 员工普遍存在作风涣散,思想懈怠,责任意识观念薄弱,对团队建设的重要性缺乏深刻认识;

面对现状,公司应坚持规范化企业管理,建立健全相关制度;培育团队文化,提升团队凝聚力;重视人才队伍的建设,把人才队伍建设作为公司发展战略的重要组成部分;以建设“学习型”团队为出发点,重视团队持续的学习能力,通过学习型组织的构建不断调整成员思维方式和工作模式加强组织员工之间的协作精神,打造和-谐、朝气、富有战斗力的团队。具体措施如下:

(一)规范化企业管理

1.建立规范的中高层会议制度。高层领导及时传达总公司最新政策方针,并针对我矿实际情况确定下一步工作方向;中层领导将所在部门近期工作做简要汇报,并对下一步计划做出说明;

2.建立精简高效组织机构:明确各部门职责范围,避免部门间因职责权限的模糊争功诿过,减少扯皮现象;坚持“分工是相对的,合作是绝对的”理念,需要多部门合作共同完成时,各部门领导及时沟通相互协作;

3.部门内优化分工,明确职责,落实岗位责任制,根据实际情况确定人员需求及相应岗位任职条件,书写岗位说明书。矿部配合总公司招

聘计划不断完善人员体系,逐步实现技能互补的人员结构﹑清晰的成员定位;

4.建议试用竞争上岗制度,鼓励有能力员工参与高层次晋升考核,充分挖掘员工内在潜力,协助其实现职业生涯规划;推荐优秀员工参与集团内部招聘,增强团队成员的积极性主动性创造性;

5.改进人事方面工作,落实新员工入职培训工作,帮助新员工尽快融入新环境,充分体现人文关怀。综合处负责公司制度文化方面培训,生产处负责生产技术方面培训,两部门在新员工入职一月内针对培训内容进行考核工作,根据考核成绩采取相应措施;

6.各部门集思广益,共同制订红岩煤矿内部考核制度,范围包含部门考核和员工考核,考核指标坚持“能量化的量化不能量化的质化”考核内容要明确合理,制度要得到广泛认可。建立专项基金对考核结果进行奖惩措施;

(二)培育团队文化

1.坚持“人为本,德治企,共和-谐”理念,培育红岩煤矿“爱岗敬业,乐于奉献”团队精神;

2.将企业愿景和个人目标相结合,调动员工积极性创造性,针对团队目标制定可行性激励方案,建议团体奖励经济性奖励为主,精神奖励为辅;

3.完善领导层之间的沟通渠道,渠道应是立体无间隙的;相互沟通建立在平等与尊重基础之上。利用非正式沟通方式增进领导层之间私人友谊,促进相互了解认知;

4.领导与成员交流要注重沟通方式,掌握领导艺术,对成员多鞭策,少批评,多指导,少命令。团队内将领导与成员的谈心工作日常化,常规化,双方建立相互信任,充分了解成员感受,征求成员对工作的见解;

5.广泛开展党员活动周,民-主座谈会等活动,领导牵头认真听取成员对公司的建言献策,各部门针对相关问题采取切实可行的解决措施,鼓励成员说真话说实话;

6.树立优秀典范人物,通过先进人物演讲或组织成员学习先进人物事迹对团队成员起到示范性作用。建议公司对优秀成员实施旅游奖励,肯定其对团队做出的贡献,形成全员学习高-潮;

7.综合处利用八小时外活动开展多种形式的体育娱乐公益活动,调动成员积极性,号召全员参与,增强团队凝聚力,实现快乐工作,快乐生活。

(三)打造学习型团队

1.丰富培训内容,完善培训追踪制度,定期反馈培训效果,达到学以致用。针对安全培训可以在条件允许下进行安全演练或理论考试;管理类培训要求成员书写心得或组织专题研讨会,探索红岩管理模式。

2.推广并不断普及OA使用,建立规范化办公模式,对管理人员开展有针对性的OA培训以及办公软件的应用;

3.定期组织成员外出参加管理类、技术类学习,拓展思维开阔眼界;通过参观、座谈等形式向管理先进、运行规范的企事业单位学习管理模式,改进我矿工作方式;

4. 开展“师傅带徒弟” “结对子”等工程,实施新老结合方案,将新成员分配给老成员,促进共同进步:弥补老成员对新知识方面的欠缺;加强新成员的实践能力,使其尽快融入团队生活;

5.将图书馆筹建工程纳入规划,采购煤矿专业、管理类、休闲娱乐类等书籍,鼓励成员多读书、读好书,营造学习氛围,打造书香红岩;建议部门开展每周或每月的团体学习活动,通过不断学习提升成员内在涵养,树立正确价值观;

销售团队建设方案2016-09-23 22:44 | #2楼

Ⅰ、销售团队的架构及岗位职责

一、架构:

预计组建8人团队。销售经理1人,下设2个销售团队。每个销售组配备3-4人设组长1名。

二、岗位职责:

销售经理:

1、在总经理领导下,和各部门密切配合完成工作。

2、严格遵守公司各项规章制度,处处起到表率作用。

3、制订销售计划,确定销售政策。

4、销售人员的招募、选择、培训、调配。

5、销售情况的及时汇总、汇报并提出合理建议。

6、根据销售计划,参与制定和调整销售方案(策略),并负责具体销售方案实施。

7、根据公司规定,定期对业务员进行考核。

销售组长:

1、在销售经理领导下负责具体销售工作。

2、根据公司整体经营目标,参与制定销售计划,同时制定本组每月销售计划,掌握销售进度。

3、定期组织汇报销售情况,编制销售报表,定期报送销售经理。

4、主持周会和每日例会。

5、每日确认各业务员当日业绩。

6、销售日常管理工作。

7、参与并制定销售工作流程和标准,组织员工研究确定。

8、组织销售培训,支持员工对新的工作方法或流程的实践。

销售代表:

1、全力完成公司下达的销售指标,负责指定区域的市场开发、客户推广和销售管理等工作。

2、搜集与寻找潜在客户,开发新客户,拓展与老客户的业务,建立和维护潜在客户档案 。

3、制定自己的销售计划,并按计划拜访客户,

4、熟悉产品知识,保证准确无误向客户传达产品信息,建立公司专业负责的良好形象。

5、学习并掌握有效销售技巧,通过对客户专业化面对面拜访或接待,说服客户接受公司产品。

Ⅱ、销售目标分解及计划的制定

一、销售目标:

公司根据季度销售目标制定月度销售目标,分解到每个销售小组,每个销售小组分解到每个业务员。每个业务员分解到每周甚至每天的目标。

二、具体销售计划的制定:

公司销售部不再区分工程部和渠道部,合并为两个团队,所有业务员

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深圳宜控联盟智能科技发展有限公司

可以自己发展渠道客户或工程客户,只要能完成公司制定的销售目标即可。 Ⅲ、销售队伍的管理:制度完善

一、常做业务培训:

业务团队的最理想状态就是无论监督与否无论领导在与不在都会主动按

照公司的要求去做事。业务团队做事与否并不在于工作的易与难,而是在于会不会做,知不知道该怎么做,因此经常的业务培训也就成了管理团队的首要工作,每个业务员都必须经过培训合格后才能上岗,因为只有团队成员精通了业务才有可能会去按照公司的要求去做。

一、详细制定工作计划:

业务团队下来渠道都要开展自己的业务,最简单的方式就是按照月初或周

初的工作计划逐一完成,完善的工作计划都完成了业绩自然也就出来了。否则大部分业务都是想到哪里做到哪里,抓不到工作的重心,既费时又费力,还看不到成绩。

三、对工作进行过程控制:

计划不是给领导看的,而是需要去执行的,不要以为你的计划做好业务就

好了,事实上很多业务做计划就是为了应付领导,到月末总结时或简单概括一言了之或找各种各样的借口推脱责任,所以领导者需要把他们的计划划分几个小时段去监督、控制。

四、不定期进行市场指导:

培训、计划和工作过程控制只能保证自己业务团队是在按照公司要求做

事,但事情做得到底怎么样还需要团队长经常指导和总结。市场天天在跑,业务天天在做,看似每件事都做了,但效果不一定怎么样,在日常工作中,经常通过两种方式对业务团队进行指导与管控:其一、定期面谈。其二、协同拜访 Ⅳ、销售人员工资待遇及销售提成管理制度方案

一、目的:

强调以业绩为导向,按劳分配为原则,以销售业绩和能力拉升收入水平, 充分调动销售积极性,创造更大的业绩。

二、适用范围:

本制度适用于公司销售人员。

三、销售人员薪资构成:

“基本工资+绩效工资+销售提成”

四、销售人员薪资计算方式:

1. 基本工资+绩效工资(按月计算)

销售人员试用期工资为基本工资加各项补贴。试用期考核合格进入正式工

作期限,正式期限将以签订劳动合同之日的时间为准,试用期时间累计到正式入

共 2 页

2. 销售提成

2.1公司销售人员自主挖掘并有效跟进落实的项目,完成移动设备产品的销售或签订项目工程合同的,公司给予提成奖励。标准如下:

(1)工程项目或销售利润率在100%以上(含100%),按该工程或销售公司收款的10%进行奖励;

(2)工程项目或销售利润率在80%以上(含80%),按该工程或销售公司收款的8%进行奖励;

(3)工程项目或销售利润率在60%以上(含60%),按该工程或销售公司收款的6%进行奖励;

(4)工程项目或销售利润率在40%以上(含40%),按该工程或销售公司收款的4%进行奖励;

(5)工程项目或销售利润率在20%以上(含20%),按该工程或销售公司收款的2%进行奖励;

2.2公司销售人员根据公司提供的项目信息进行有效跟进和落实,完成移动设备产品的销售或签订项目工程合同的,公司按上述提成奖励标准的50%给予提成奖励。

2.3 提成发放方法:奖金提成分三次发放:

(1)合同签订并收到首付款后根据工程项目或销售款发放提成比例的40%; (2)设备交货验收且回款率达到50%,根据工程项目或销售款发放提成比例的50%;

(3)收到全部余款后,公司财务部按照该工程项目或销售的最终利润(销售收入(不含税)—工厂成本—销售费用)核算总提成金额,扣除个人所得税和已发放的提成,结算剩余提成并发放。

2.4有效项目信息应涵盖以下内容:项目需求;项目说明;项目核心负责人;规模预算;是否需招投标;项目审批程序;项目时限要求等书面的有效内容。网络等公众媒体公开的项目信息不在此列。 五、绩效考核办法

1. 绩效考核时间:以3个月为一个考核周期。

说明:上述描述中所指“以上”均不包括数值本身,“以下”均包括数值本身。

3. 绩效考核细则

3.1 销售人员业绩考核说明:

(1)实习销售的实习期为两个月,实习期内成功签下一个订单并且通过经理考核即可转为初级销售,若两个月内完成考核但没有签单公司酌情考虑延长实习期,若实习期内没有通过绩效考核直接辞退。

(2)初、中、高级销售每个季度通过本级别绩效考核即可晋升到更高一级销售,反之无法通过本级别绩效考核自动降级到下一级销售。

3.2 销售人员业绩考核表:

说明:所有客户类别由销售经理根据客户跟进表确定

六、业务人员责任范围

1.业务员每周为六个工作日。如需节假日串休工作的,不发加班费。如当天未完成工作量,晚上需加班,不发加班费。

(1)新客户开发与服务 (2)旧客户维护与服务

(3)新、旧客户订单制作,生产交期控制与安排 (4)应收账款跟、催、收 (5)发挥公司整体合作精神

(6)外发订单的制作及外发产品的进度控管及品质控管 (7)销售经理负责督导业务员所有以上工作范围及人事考核 2.业务员每月的有效信息不少于15个。 3.业务人员必须制定每周的工作计划,并在每周六与客户跟进信息报表一并上报销售组长。

4.业务人员每天要详细更新客户跟进信息报表,在每天上班签到后上报销售组长。

5、业务员必须及时向销售组长汇报业务开展情况。由销售组长每周进行一次业务员的工作情况考评总结,并将部门的业务开展情况、部门下周的工作计划,在每周例会上呈报销售经理。

6、业务员无论任何原因离职的,必须在公司规定的期限内进行业务交接,经销售经理复核,公司总经理签字确认后方可进行离职结算。

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