如何充分发挥绩效考核的有效性

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如何充分发挥绩效考核的有效性

　　绩效考核的方法选择是企业绩效管理的重要内容,目前,已有多种考核方法应用于国内外绩效管理中。这是爱汇网小编整理的如何充分发挥绩效考核的有效性，希望你能从中得到感悟!

　　如何充分发挥绩效考核的有效性

　　要实际绩效考核，须满足以下几个条件：绩效管理是人力资源管理的核心，是实现组织目标的必要手段。绩效考核是绩效管理系统的一个重要组成部分或一个重要环节，是管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与组织目标保持一致的手段及过程。有效的绩效管理要以科学合理的绩效考核为依托，离开有效的绩效考核，整个绩效管理过程将受到重大影响。

　　当前，绩效考核的无效性已经成为困扰很多组织的重点和难点问题。在很多人眼里，绩效考核就是对员工的工作制定一个目标和标准，在一个评价周期末对员工的工作业绩做出评价，以便进行奖金或绩效工资的发放，这种对绩效考核的片面理解影响了绩效考核作用的发挥。

　　一、绩效考核自身的设计因素直接影响绩效考核有效性，构建科学的绩效考核体系是实现绩效考核有效性的关键因素。

　　绩效考核重在设计。传统的管理理念狭隘地将绩效考核定位于利益的分配，从基础上弱化甚至架空了组织战略规划的实施，同时也造成了绩效考核结果的扭曲。绩效考核自身的设计因素是影响绩效考核有效性的最直接、最关键的因素。

　　绩效考核没有优劣之分，只有适用之别，没有适合一切目标的通用考核方法。因此，绩效考核的设计必须适合每个组织在特定时期的独特特点，找出能够全面客观地反映员工工作内容和业绩情况的绩效指标，建立多角度的组织化考核，根据组织和岗位的不同需要、根据其工作性质差异设置不同的具有可操作性的考核方案，确定考核内容、考核视角、考核权重、考核制度与流程，实现员工对实行绩效考核办法、指标体系、考核周期、考核结果处理和奖励处罚制度的理解和认同，让考核成为上下共同参与的行动。

　　科学合理的绩效考核设计可以提高管理人员绩效管理能力;能够在进行绩效考核时做到公平合理、奖罚分明、良性竞争、权责对等以及对事不对人;可以充分调动员工工作积极性与主动性，激发工作干劲，体现出效益。如果制度设计的不合理，会放大员工的不公平感，不仅不能激发员工的工作热情，反而滋生抱怨情绪，激化矛盾，对实现组织工作目标造成破坏。

　　二、实现绩效考核有效性，必须打破传统的管理理念，让员工成为绩效考核的参与者。

　　绩效考核是一个组织所有人员共同的责任。往往有人错误地认为，对员工进行考核是管理者的工作，绩效考核仅仅是主管人员对员工的管理监督，员工只能接受绩效考核结果，对奖罚只能唯命是从，员工在这一过程中完全是被动的被评估者，只有这样才能充分体现出管理的严肃性和权威性。如果持有这样的态度，那么在绩效考核具体操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工，而员工对这些强加的绩效要求很容易产生抵触情绪。因此，实施绩效考核必须让员工积极主动地参与，让绩效考核成为组织所有人员的共同工作。

　　三、实现绩效考核有效性，必须加强绩效考核人员的操作技能，做好绩效考核培训。

　　绩效考核的价值取决于科学的管理和严密的执行。绩效考核并不是主管给下属一个简单的考核分数，考核人员必须对考核有正确的认识和理解，明确考核谁、考核什么、如何考核。

　　目前在考核实践操作过程中产生问题的重要原因：一是各级主管没有掌握正确的考核方法技巧，对待考核仅凭个人的感觉和经验，绩效考核的盲目性和随意性很强。二是对待考核缺乏正确态度，错误地认为绩效考核是人力资源部门的工作，业务部门管理者把绩效考核工作当成一项份外的工作，不能认真、积极地对待。尤其在绩效管理理念尚未深入人心的绩效考核实施初期，缺乏管理责任心是绩效考核中的常见问题。

　　为了提高绩效考核工作效率，充分发挥绩效考核的激励机制作用，一项重要的工作就是对各级主管人员进行考核方法和考核技巧的培训，在政策的理解和掌握上加以强化，在操作技能上给予指导，掌握绩效考核目的、内容和考核技术，解决主管人员对绩效考核认识上、操作中的问题，保证各级管理层具备一定的绩效管理责任心和工作技巧，掌握绩效考核所需技能，实现绩效考核结果的有效性。

　　四、科学规范合理的绩效考核指标是实现绩效考核有效性的基础和前提条件。在绩效考核操作过程中，往往由于存在大量主观因素而使考核效果大打折扣。

　　一是没有考核标准或标准比较简单。一些管理人员想当然，认为员工都知道自己应该在岗位上做些什么，主观印象成为考核依据，绩效考核缺乏客观的衡量尺度，导致不能客观公正地评价一个人的表现，评分的准确性和公平性受到质疑。二是考核标准不科学且缺乏可操作性，评价项目概念混乱、互相覆盖或缺乏界定的尺度。例如：对德、能、勤、绩的考核仅仅定出一般性原则，具体如何分解，每一个因素又该如何划分等次，如何衡量，却找不到统一的规定和标准，造成各部门自行其事，标准有差异，结果无可比性。解决以上问题，需要建立科学规范的考核指标，通过关键绩效指标的合理提取，组织目标、部门目标、员工个人目标三个层次的.有机分解与结合，做到让每个员工清楚地认识到自己的努力为部门、为组织带来了多大贡献。

　　五、实现绩效考核有效性，要激发团队精神，做到员工绩效与组织绩效的充分结合。

　　绩效是那些与组织目标有关的、并且是可以根据个人的能力评估的行动或行为。只有那些与组织有关的行为才是绩效，员工绩效是组织绩效的组成部分，只关注员工绩效会带来绩效失衡。例如，在开展对员工的绩效考核过程中，如果考核的思路局限于在部门内部比较考核结果，而没有考虑到员工绩效对组织绩效的影响，容易产生A部门某员工的工作绩效、工作能力、工作态度等方面虽然好于B部门的某员工，但A部门某员工的绩效考核分数低于B部门某员工的现象，埋没了其对组织的贡献，长此以往，容易由此助长员工个人英雄主义思想，而忽视员工对组织绩效的责任感，相对削弱整个部门的凝聚力和战斗力。

　　实现绩效考核的有效性必须充分考虑员工绩效与组织绩效的有机结合，既能保证工作效果，又能提高员工对关注组织发展的自发性和超职责行为，既要尊重工作现实情况，也要倡导以团队协作为核心的运作方式以及与组织文化的适应性，提高员工的利他性、自觉性和责任感。

　　六、实现绩效考核有效性，必须以有效的激励机制为保障，建立科学合理的奖励制度。员工的工作绩效是一个组织对其成员的最终期望。绩效考核的一个重要功能就是用物质的手段激励员工提高工作效率、提升绩效水平，进而提高组织整体竞争力。

　　光有考核，没有与考核结果挂钩的奖惩机制，考核起不到应有的作用，达不到预期效果。合适的绩效奖励制度在奖励的价值、时间与频次、个人公平性及员工的价值主张等方面都可以体现出合理性，可以使员工的实际工资收入与组织、个人的劳动成果紧密挂钩，使员工收入既能反映员工能力和不同岗位的差别又能反映工作绩效的差别，从而提高员工的凝聚力，增强吸引人才的竞争力。

　　在设计绩效奖励制度时，要做到绩效考核结果与奖惩机制的有机结合。可以将绩效与业绩评价和后备资格结合，将绩效评价结果记入个人业绩档案，作为其职务升降、选拔、聘用的依据。也可以将绩效与工资奖金发放挂钩，或者根据员工累积绩效表现进行奖励，将员工在一定时间内累积的绩效行为转换为相应额度的绩效积分，并根据绩效积分的额度确定员工的绩效积分等级，对不同等级员工提供相应的津贴或者其他奖励，这样的奖励制度可以激励员工的持续努力和高绩效行为。

　　绩效考核的评价标准

　　1、成功关键因素

　　企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程，确能推进目标的实现。

　　2、指标确定

　　(1)通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。

　　(2)指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。

　　(3)可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的.、可观察的。

　　(4)不能量化的，描述细化、具体，可操作。

　　(5)经过同意制定，说服力强。

　　绩效考核的体系监控

　　管理层考核体系

　　科莱斯平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现，将影响的奖金，甚至职位。

　　员工考核体系

　　业绩、行为/态度、能力三方面。对员工的考核，分为业绩、行为/态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。

　　例：J企业有21项定性指标，其中行为/态度指标7项，能力指标14项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。0～4分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。9～10分代表“了解客户的.潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。

　　管理过程监控

　　要包括季度绩效回顾，部门目标是否分解下达;季度绩效回顾做了没做;考核后，经理人和员工是否进行了绩效面谈;考核结果是否进行了正态分布;经理半年中期述职。员工每周的计划与总结，在每周一例会前，部门经理通过网络系统都要先检查。

　　例如：客户服务部A员工，过去半月内有4个客户投诉A服务无礼，同事也觉得工作中和A难于相处。部门经理和A进行“诊断面谈”后,发现A挫折和压力感很大，缺乏时间管理技能，导致与客户交往过程中出现混乱。部门安排了一个同事在两周内给予A支持,帮助A进行心理映射训练(以学会分清事情的轻重缓急)和两次减压的技能训练。一个月后，A的客户投诉率降到零。

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