员工培训计划

时间:2022-02-24 12:10:34 员工培训 我要投稿

实用的员工培训计划3篇

  光阴迅速,一眨眼就过去了,我们的工作又将迎来新的进步,做好计划可是让你提高工作效率的方法喔!那么你真正懂得怎么写好计划吗?以下是小编精心整理的员工培训计划3篇,欢迎大家借鉴与参考,希望对大家有所帮助。

实用的员工培训计划3篇

员工培训计划 篇1

  为了使新入职员工尽快适应工作环境,熟练掌握收费业务理论知识,成为一名合格的收费人员,徐水收费站积极制定培训计划,准备培训资料,对新入职员工开展岗前培训工作。

  一、以人为本,关心职工生活。

  我站提前部署,为新员工准备培训资料、安排宿舍、改善食堂伙食,切实让新员工感受到集体大家庭的温暖。

  二、创新方式,开展岗前培训。

  我站结合工作实际,提前部署培训工作、制定培训计划、创新培训方式,采用理论授课、观看视频、交流讨论、撰写心得等多种形式,培养新员工的学习兴趣,营造良好的学习氛围 。

  三、严格按照准军事化管理进行军训。

  对新员工进行队列训练、内务整理、交接班流程等方面的集训,使他们尽快适应站内半军事化管理生活,真正做到服从管理、令行禁止。

  四、提高安全意识,强化安全教育。

  组织新员工学习安全制度文件、收费站应急演练、日常安全知识常识等内容,要求他们牢记岗位安全操作流程,切实做到警钟长鸣,确保安全。

  五、树立红线意识,加强廉政教育。

  组织新员工学习廉政制度的.文件、收费站“廉洁收费七不准”、观看廉政教育视频等,培训后撰写廉政心得,通过正面典型教育和反面警示教育,筑牢拒腐防变的思想道德防线。

  六、实战演练,快速提升技能。

  采取 “以老带新,新老互动”的模式,挑选业务精干的老员工,对新员工进行“一对一”的专门指导, 遇到问题、互相交流,学习他们好的经验和做法。

  新员工纷纷表示要提高认识、勤学勤问、服从管理,尽快熟练掌握业务技能,完成角色转变,积极投入到收费工作中去。

员工培训计划 篇2

  为了提高员工和管理人员的素质,提高公司的管理水平,保证公司可持续性发展;必须进行有效的培训,做好培训的基础是要有可行完整实用的培训计划,现将今年的培训工作计划

  一、建立公司、下属各分公司和车间班组的三级培训教育体系

  一级培训是公司负责大政方针、公司文化、发展战略、员工心态、规章制度、管理技能、新技术、新知识等前瞻性教育和培训。培训对象为公司中层以上管理人员和全体管理人员。组织部门为人力资源部,每月至少进行一次,每次不少于一个半小时。

  二级培训是各分公司负责对本单位班组长以上和管理人员的培训,主要内容是公司企业文化教育、本单位规章制度及安全操作规程;负责人为各分公司总经理。每月一次,每次不少于一个半小时。

  三级培训是各车间班组负责对所管辖的全体员工的培训,主要内容是岗位职责、操作规程、安全操作规程、岗位工作流程和工艺技能专业知识、作业指导书等,负责人是各车间班组的负责人。培训时间是每周不少于一次,每次不少于一小时。利用每天的班前会班后会,反复学习本岗位职责和安全操作规程。

  二、各分公司专业业务技能知识的培训,主要内容是三个方面:一是工艺技术知识的培训,二是机械设备维护和保养知识的培训,三是生产管理知识的培训;每周一次,每次不少于一小时。

  三、各部门(如销售、财务、采购、人力资源、国际贸易、办公室)专业知识的培训由部门负责人组织进行,主要内容就是本部门相关专业知识的.系统培训,结合工(!)作实际运行中出现的专业问题,进行探讨培训交流,教会下属如何去做好工作,提高下属的专业技能,每周一次,每次不少于一小时。培训形式多种多样,目的就是提高人员素质和工作质量、产品质量。

  四、新员工的岗前培训:新员工集中招聘八人以上者由公司人力资源部组织培训,不得少于三天,主要内容是公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、产品介绍、通用规章制度和通用安全操作规程,新员工到车间后(或班组)进行岗位职责和操作规程的培训,第一个月内在车间实际培训不得少于6小时,使每个员工到岗后明确本岗位的工作职责范围,本岗应知、应会,应做什么,不能做什么;本岗位工作做到什么标准,明确本岗位操作规程和安全操作规程。新员工在上岗二个月后要有书面考试,考试成绩纳入试用期转正的考核评定中。对于平时补充招聘到岗的新员工人力资源部每月集中进行一次岗前培训。

  五、培训的考核和评估,培训计划的有效运行要有组织上的保证,并要用制度的形式确定下来,对培训结果要跟踪。建立管理人员培训档案,把管理人员参加培训、培训作业上交等情况纳入档案管理和全年的考核之中。考核是两个方面,一是对培训组织者的考核,二是对员工参训后的评价和考核;要保证培训工作落实到位。使培训工作真正成为公司的基础工作,培训真正起到作用,有效地提高管理人员和员工的素质,并使之能科学、扎实而又有效地开展起来,变员工要我培训为我要培训,以适应公司的转型和高速发展,塑造学习型组织,体现公司和个人的价值。

员工培训计划 篇3

  认定训练利益

  对于如何看待人员的训练和发展,麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话,第一句是:“If we're going to go anywhere we've got to have some talent. And I'm going to put my money into talent.”(不管我们走到哪里,我们都应该带上我们的智能,并且不断给智能投资)所以早在1976年,麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资;另一句话是:“Cash they can get talent you have to develop.”钱跟智能(talent)是不一样的,你可以赚到钱,但是你想随处去抓到智能(talent)却是不可能的,所以必须花心思去发展。

  在麦当劳,我们认定了训练带来的利益。

  第一,我们相信,有最好训练、最好生产力的麦当劳团队,能够在顾客满意与员工满意上,达成企业目标。

  第二,我们强调在正确的时间提供正确的训练,因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升,同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者,而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份,所以这对加盟经营者的生产力,也有很大的帮助。

  第三,如果可以有效率地运用训练投资,对于麦当劳的股票投资人,也会产生一定的效益,这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。

  第四,透过良好的训练,就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成,这对整个系统的永续经营相当重要,因此麦当劳的“愿景之屋”,把“人”当做一个很重要的资产。

  训练不只是课程

  和其它企业不同的是,麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的,它不只是一个课程煟簦颍幔椋睿椋睿 event煛K强调对人员策略的重视,主动地执行训练计划,并且把麦当劳的训练,和人员自我的梦想期望结合在一起。再来就是Involved & Committed Leadership,在麦当劳香港汉堡大学的课程中,有一堂叫做“与成功有约”,目的是让高阶主管有机会分享成功经验,同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。

  最后一个就是“衡量”,在企业的训练里面,衡量训练的结果,与企业的成果有没有结合,是一个关键,所以麦当劳有很好的训练需求分析,针对需要训练的部份去设计,同时必须要评估训练的成果,是不是能够达到组织所需要的。

  四个层次的评估

  麦当劳很努力去完成“反应、知识、行为、绩效”等4个层次的评估。

  第一个“反应”,就是在上课结束后,大家对于课程的反应是什么,例如评估表就是收集反应的一种评估方法,可以借由大家的反应调整以符合学员的需求。

  第二就是讲师的评估,每一位老师的引导技巧,都会影响学员的学习,所以在每一次课程结束后,都会针对老师的讲解技巧来做评估。在知识方面,汉堡大学也有考试,上课前会有入学考试,课程进行中也会有考试,主要想测试大家透过这些方式,究竟保留了多少知识,以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外,汉堡大学非常重视学生的参与,会把学生的参与度,量化为一个评估方法,因为当学员提出他的学习,或者是和大家互动分享时,我们可以知道他的知识程度,并且在每天的课程去做调整,以符合学生的学习需求。

  第三是“行为”,在课程中学到的东西,能不能在回到工作以后,改变你的行为,达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查,上课前会先针对学生的职能做一些评估,再请他的老板或直属主管做一个评估,然后经过训练三个月之后,再做一次评估;因为学生必须回去应用他所学的,所以我们会把职能行为前后的改变做一个比较,来衡量训练的成果。我认为这个部份在企业对人员的训练方面非常重要,这也是现在一般企业比较少做到的,因为它所花的成本较大,而且分析起来也比较困难,所以很多企业都放弃没有做到。汉堡大学很努力推动这个部份。

  第四,在“绩效”方面,课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系,每一次上完课,学生都必须设定出他的行动计划,回去之后必须执行,执行之后会由他的主管来为他做鉴定,以确保训练与绩效结合。

  传授价值观与技能

  企业的价值观会影响训练的成效,在麦当劳的人员训练结构上,有两个重要的部份,一个是Career-Long Learning Path,第二个部份是McDonald's Center of Excellence for Training,就是全球麦当劳的人员学习发展中心,包括所谓的.汉堡大学。

  麦当劳最主要的价值观,就是“以人为本”,一个快速餐饮服务(Quick Service Restaurant),在训练过程中如何把麦当劳“以人为本”的价值,带入到每一个人每一次的用餐经验,人在传递服务的过程里,如果有一些互动,有一些关怀,有一些感受,会做出更好的结果,而这也就是麦当劳“以人为本”如何落实在每一天的实际工作。延伸麦当劳最主要的价值观“以人为本”,麦当劳在人员的发展上,就是要“传授一生受用的价值观与技能”。在麦当劳的筑梦过程里,每一个学习者在每一个不同的经验里,学到一生受用的价值观跟技能,那是麦当劳人员发展的一个很重要的观念,也就是这样的一个价值观,支持我们的训练与人员发展系统的成功。

  全职涯培训

  有了上述的价值观之后,人员发展系统就可以有效被执行。麦当劳强调的是“全职涯培训”,也就是从计时员工开始到高阶主管,都有不同的培训计划,透过各区域的训练中心以及汉堡大学进行进阶式的培训,使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。麦当劳的计时员工分为服务员、训练员、员工组长与接待员几部份,这些人都是计时的,麦当劳为什么要培育他们,要给他们这么多的训练?除了传递全球一致的产品与服务以外 这跟我刚刚讲的价值观有很重要的关系,麦当劳sponsor dreams come true,所以每一个麦当劳员工,我们都有培育。

  在麦当劳,经理不只是从计时员工晋升,也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级的时候,视其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串的训练计划方面,就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。内容包括从怎么样去经营一个楼面、最基本的餐厅的运作,使顾客的经验非常顺畅,到管理订货、排班几个系统的培训,一直到一个餐厅的领导,怎么样做团队的建立,到企业经营等。

  中阶主管的职责和餐厅经理有所不同,我们着重在两个方面,一是顾问的技巧,另一是部门的领导。除了训练、营运,还有很多其它专业职能的训练。例如,在我们训练发展这个部份,我本来不是一个专业的讲师,我以前做营运的时间很多,我做训练的时间,加起来只有三、四年左右,麦当劳有一系列专业讲师的培育课程,当然不是只有上课,还会有很多的real work,在这些的发展里面是一连串、一系列的课程让你的职能获得提升。

  麦当劳的高阶主管,在汉堡大学也是一个很重要的focus。高阶主管通常对于从基层到中阶主管的发展,已经有某种程度上的掌握,才能做到高阶主管。

  麦当劳的高阶主管训练有三个方面:McDonald's Internal Seminar(全球讨论会)煟牛ternal Development Seminar熗獠糠⒄固致刍幄熂埃牛ecutive Coaching(执行辅导)。

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