员工培训方案

时间:2022-05-17 20:23:22 员工培训 我要投稿

【精华】员工培训方案合集6篇

  为了确保事情或工作扎实开展,通常需要预先制定一份完整的方案,方案是解决一个问题或者一项工程,一个课题的详细过程。那么什么样的方案才是好的呢?以下是小编整理的员工培训方案7篇,希望能够帮助到大家。

【精华】员工培训方案合集6篇

员工培训方案 篇1

  为了满足我行发展需要,打造一支具备高素质、高效率、高执行力的团队,提升我行在金融市场中的生命力、竞争力,现对××年新员工进行培训,特制定本方案。

  一、 培训目的:

  本方案在于帮助新入职员工了解我行相关规章制度,尽快融入我行企业文化,树立统一的企业价值观念,行为模式,培养良好的工作心态及职业素质,为岗位工作打下坚实的基础。

  入职培训的目的:

  1.减少新员工的压力和焦虑;

  2.减少启动成本;

  3.降低员工流动;

  4.缩短新员工达到熟练精通程度的时间;

  5.帮助新员工学习组织的价值观,文化以及期望;

  6.协助新员工适应工作群体和规范;

  7.鼓励新员工形成积极的态度。

  二、 培训内容:

  1.公司的'发展历史、公司业务、公司宗旨、企业文化及发展前景;

  2.公司组织结构图、权力系统、各部门之间的服务协调、部门职责及业务范围、主要领导介绍及分管业务;

  3.会计基础知识(含基础工作标准化);

  4.综合系统操作流程;

  5.公司薪酬程序、如何发放及发放时间;

  6.职业发展信息(如潜在的晋升机会,职业通道,如何获得职业资源信息);

  7.介绍公司员工手册、公司有关政策、程序、财务制度及相关流程;

  8.标准化服务导入(仪容仪表、服务流程、特殊业务、晨会);

  9.银行日常安全防范工作;

  10.工作外的活动;(如工会活动,团委活动,本行办的月报等)

  11.参观公司服务场所(如餐厅,会议室,各部门等)。

  三、 培训时间

  入职培训共分为10天,具体培训安排如下(分两批):

  第一批时间安排:(略)

  第二批时间安排:(略)

员工培训方案 篇2

  培训方案需求分析

  员工培训方案需求分析需从多维度来进行,包括组织、工作、个人三个方面。

  组织分析指确定组织范围内的培训需求,以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划,预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生的变化,了解现有员工的能力并推测未来将需要的知识和技能,从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训。

  工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。

  个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照,发现两者之间是否存在差距。研究工作者本人的工作行为与期望行为标准之间的差异,当工作大于能力时,则需要进行培训,通过提高能力,达到员工的`职务与职能相一致。

  培训内容选择

  培训内容包括三个层次,即知识培训、技能培训和素质培训。

  知识培训:

  通过讲授书本或讲座,获得知识。知识培训有利于理解概念,增强对新环境的适应能力,减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时,要系统掌握一门专业知识,则必须进行系统的知识培训,如要成为X型人才,知识培训是其必要途径。

  技能培训:

  就是指能使某些事情发生的操作能力。抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作,无论你的员工是多么优秀,一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。

  素质培训

  是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观,有积极的态度,有良好的思维习惯,有较高的目标。

  培训资源分配

  培训资源可分为内部资源和外部资源。

  内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工;

  外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。

  在众多的培训资源中,选择何种资源,最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

  培训方法选择

  组织培训的方法有多种,如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等,各种培训方法都有其自身的优缺点,为了提高培训质量,达到培训目的,往往在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。

  员工培训性质

  要制定完善的员工培训方案,员工培训自身性质特点不可忽略。员工培训性质包括:

  其一,员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通的员工,这样通过全员性的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平,有效地推动了组织的发展。同时,管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标,要收获成果,而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。另外,培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。

  其二,员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内,在组织内设有职工培训部门,负责有计划、有组织的员工培训教育工作。

  其三,员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会,形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。

  其四,员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战,必需实行终身教育,不断补充新知识、新技术、新经营理论。

员工培训方案 篇3

  为提高公司员工队伍的素质及专业技能,促进公司的软件推广,增加企业在市场中的竞争能力,公司决定对员工进行有效培训,特制定公司培训部的培训计划如下:

  一、每天早晨例会

  (1)会前5分钟励志歌曲———《相信自己》,全体员工跟着音乐齐唱。

  (2)歌曲完毕,主持人跟大家问好,员工回应好,振作士气。进入会议的主题。

  (3) 广州总部内部员工在会议室先开晨会,让每个部门总结一下前一天的工作,谈谈工作的收获与存在的问题,还有计划新一天的工作目标,让大家对自己的工作有一个清晰的目标,同事之间良性竞争,相互激励;

  (4)使用我们公司的远程软件,跟全国其他的部门一起来开个视频会议,大家每个人报到问侯,汇报工作的情况与存在的问题,大家互相鼓励,在新的'一天展开我们工作的热情

  二、大型培训课程计划(全体员工参加)

  (1)公关礼仪:包括接待礼仪、业务礼仪、电话礼仪、公司礼仪。

  (2)部门沟通与协作的技巧:各部门的衔接、合作、分工、问题处理,增强企业凝聚力。

  (3)公司管理制度:考勤制度、人事制度、办公文明制度、办公用品管理制度、设备管理制度等各项规律制度。

  (4)公司的企业文化与简介,主推的远程软件使用,市场定位等。

  (5) 员工对企业的忠诚度训练、员工的人生目标、职业生涯规划。

  (6)如何打造高绩效、学习型团队

  三、培门培训课程计划

  1、招商部

  (1)公司业务制度:包括工作流程、,薪金、提成等。

  (2)基础知识:目标与使命感、入门须知、基本动作训练、实行计划与决心宣言、销售骨干的重用

  (3)客户心理把握:了解掌握客户心理测试、提高工作效率。

  (4)市场分析:比较分析同行企业收费、特点,着重了解本公司的的软件件

  (5)市场推广的销售技巧

  (6)客人问题:收集、整理客户提问率最高的若干问题,由主管总结出最合理的答案,为员工的作答统一口径。

  (7)素养培训:综合素质、职业道德教育。

  2、培训部内部培训计划

  (1)公司企业文化与远程系统软件的培训

  (2)如何做一个优秀的讲师

  (3)如何做一个好的PPT

  (4)培训需求分析

  3、新进员工培训

  (1) 企业文化:包括企业背景、现状、组织机构、企业目标、文化氛围。

  (2) 岗位职责:岗位结构、岗位关系、岗位职责范围、考核目标。

  (3) 公司管理制度:人事制度、考勤制度、办公用品制度、设备管理制度、文明办公制度。

  (4) 公司礼仪:电话礼仪、职场礼仪。 三。 经销商的培训

  现在是公司组建阶段,会不定时有经销商与代理商过来了解公司的业务,我们培训部负责协助毛总对客人进行培训,讲解我们的远程系统软件以及公司的业务在市场的优势与定位,共心协心市场推广。

  四、培训需求调查

  为了使培训方案具有针对性与可操作性,在制定需求培训方案前,培训部会进行培训需求调查,调查方式为:访谈法与问卷调查法。(调查表后附) 根据方调查的结果进行分析,从而制定公司员工现阶段最需要帮助最大的培训课程。

  五、集体活动

  1、公司会在一些节假日组织一些团体活动:如唱K ,爬山,旅游聚餐等等!

  2、公司为在当月生日的每一位员工过生日,大家一起庆祝,有员工有家的温暖!

  六、配合工作

  培训的最终效果是与各部门的大力支持与配合分不开的。公司希望在培训意识的宣导、培训时间的安排、培训场地的落实、培训会务的准备、培训之后的督促执行等方面得到各部门的协助与大力支持。 公司对各部门的每一次的培训,都将会有项目组成员对的相关部门或终端作详尽调研,以作针对性的精确、实战培训,收到实效。

  七、执行建议

  以上计划是一个初步的安排,具体的培训主题与时间的安排请各部门根据具体情况灵活处理,只是需要提前与人事行政部协商相关的事项以便我们做好讲师的安排。 我们还建议各部门有一个负责本培训的人员,来具体负责落实培训的具体事宜。 我们建议各部门在培训之后的执行、督促、检查方面加大力度,因为这是培训真正产生效益的保证。最好是能够形成制度,并落实到每个人。

  八、其他事宜

  其他未尽事宜,再做沟通协商处理。希望各部门能建立长期培训计划,并希望培训部与各部门的共同努力把公司作为一个培训绩效的样板。

员工培训方案 篇4

  电影《天下无贼》中有这样一句台词:“21世纪什么是最贵的?答案是人才!”同样对于一个企业的发展而言,如果在人力资源管理方面,不能拥有一套合理的企业的员工培训以及晋升制度,那么这个企业的发展也是十分不顺利的。众所周知,人力资源是现代社会经济发展的第一资源,其中员工的培训以及晋升管理是人力开发人力资源的最重要的手段之一。我们国家自从上个世纪80年代初开始实行市场经济以来,虽然人力资源体系管理有了很好的发展,但是目前仍然在员工培训以及晋升制度方面与欧美等发达国家相比较,仍然存在着重大的缺陷与不足[1-2].本文首先分析了我们国家的企业在员工培训及晋升制度方面存在的问题,然后针对这些问题,笔者根据我们国家企业的实际发展情况,提出了自己的相关看法和意见。

  1我国企业在员工培训以及晋升制度方面存在问题

  企业高层并不重视员工培训,缺乏合理的培训制度。目前国内的绝大多数企业在由于受到经济危机的培养,导致了企业的发展要做到节能降本,这样就使得企业在发展的同时,对员工的培训产生了很大的忽略,从而在员工培训方面投入的资金也就太少,起不到什么显著的效果,相关培训也就是走走形式而已。据一项不完全的统计,在我国的所有的国有与民营的企业中,大概只有5%的企业愿意把更多的钱投入到员工的培训与管理上[3],这些企业比较重视自己公司的人力资源的管理与发展。另外一方面,之所以投入的培训资金太少,主要是因为企业的员工培训也是一种投资,但是这种投资具有很大的收益风险性。但我们也要站在企业的角度进行考虑问题,一旦企业花费大量的资金去培训自己的员工,会导致有的员工却被自己的竞争对手挖走,造成不可避免的损失以及培训投资的失败。

  企业员工晋升制度存在晋升制度的不健全、升职环境较差以及晋升渠道单一等问题。由于企业内部利益的驱动,一旦有了晋升渠道之后,企业的员工开始无所不用其极获得晋升的渠道。目前我国的大多数企业存在企业员工的晋升制度不健全的问题,很少企业的员工晋升适度是完善的。一个完善的员工晋升制度主要包括以下几个方面:1)完整的绩效考核制度;2)完整领导能力及性格测评;3)对于中国的企业而言,要有良好的人脉关系这是最重要的。在中国的企业的晋升环境是十分恶劣的,企业内部的各种拉帮结派的现象还是十分严重的,依靠很多裙带关系上位的员工还有很多,中国的人情社会决定了我们的企业很难有一套行之有效的晋升制度。另外我们国家的企业的员工的晋升的渠道十分单一。

  2.笔者对我国企业的企业员工培训及晋升制度的合理化建议

  2.1建立合理且有效完善的企业员工培训制度

  将企业培训制度化并与企业领导及员工的绩效考核相挂钩。在企业的人力资源管理体系中就会有这一种需求,就是尽可能要降低员工培训投资所带来的风险,实现企业员工培训所带来利益的最大化。在这里笔者认为,对企业员工的培训并能够仅仅只得到企业高层领导口头上的支持,还必须建立一套让领导认可的员工培训绩效考核制度,目的是为了保证员工培训目标的整体实现。所以在这里笔者建议,要把企业员工的培训的实现效果贯彻到企业各级领导的绩效考核制度内去,让企业内部更多的人参与进来,并不能只有企业员工的参与,还要有领导的深切的关怀。另外,对于不是领导的普通员工来说,员工在企业培训的过程中要让员工感受到一种家庭般的关怀,让员工感受到被尊重的服务,其目的就是为了增强企业员工的归属感。

  将员工培训与职业管理生涯相结合。企业员工的职业生涯管理是对员工未来发展的一个很重要的归属感的体现。通过这种职业生涯的规划与管理师的员工能够更好的为企业服务,明确自已以后的发展方向,只有这样企业员工在明确了自己再企业的具体发展位置后,才有可能为员工的真实的培训打下一个良好的基础,使得企业的人力资源的这种培训形式更具有针对性和目的性。在这笔作者还建议中国的企业可以对企业员工的培训建议一套合理的奖惩制度,为了提高员工参加企业培训的`这种积极性,企业就必须把培训的奖惩措施落实到实处,使得企业的这种培训能够获得良好的效果,并让企业的培训活动与企业员工的绩效考核制度相挂钩,在培训的过程中,对那些表现不好的员工进行物质上的惩罚。

  企业要尊重人才与知识。在企业发展的内部,要创造一种尊重人才发展的良好的企业环境。只有企业做到尊重人才,尊重知识,给大家提供一个公平竞争的机会,让企业的员工形成自己主动学习的良好工作习惯。通过这种人才竞争机制的作用,减少我国传统国企论资排辈的现象,为优秀的员工提供快速的发展晋升渠道,才能使得企业的员工在企业的培训上做到态度认真与负责,进而企业的这种培训风险降到最低。

  2.2建立公平完善的企业员工晋升制度

  在企业内部建立合理的升降职制度。对于企业员工的发展而言,晋升是企业员工为企业贡献自己能力的一种很大的内在驱动力,企业只有合适的把握好这种驱动力会收到事半功倍的效果,进而增强员工的企业认同感。为了激发企业员工为了获得晋升的动力,笔者认为在企业内部可以建立一套合适的升降职制度是很有必要的,适度的增强岗位的流动性更加有利于企业的未来发展。帮助遭到降职处分的人分析原因,给予他们相关的政策激励,从而更好的为企业服务。

  构建多重晋升渠道以及公平合理的竞争环境。通常我们可以知道在一个企业有两条晋升路线,一条是技术晋升路线,一条是管理晋升路线。目前在很多企业这两条路线是分开的,相互独立的,在这里笔者建议,这两条晋升路线可以交互进行,简而言之可以对企业内部那些技术能力较强的人员进行管理上的培训,走这种双重的晋升道路,这样更有利于企业的发展。对于企业员工的晋升而言,最终的是营造一种公平的晋升氛围,对于一些重要岗位可以采取公开选取的制度,并成立专门的晋升评审制度和评审管理委员小组,保证这种晋升结果的公平性。尤其在中国的企业要避免依靠领导的关系进入企业的晋升渠道,这样利用这种不公平竞争的手段获得升职,会严重败坏企业的竞争风气,不利于企业的健康发展。

  3.小结

  笔者本文首先分析了我们国家的企业在员工培训及晋升制度方面存在的问题,然后针对这些问题,笔者根据我们国家企业的实际发展情况,提出了自己的相关看法和意见,得到结论如下:

  目前我国在我国企业在员工培训以及晋升制度方面存在问题主要包括企业高层并不重视员工培训,缺乏合理的培训制度以及企业员工晋升制度存在晋升制度的不健全、升职环境较差以及晋升渠道单一等问题。

  笔者对我国企业的企业员工培训制度的建议主要包括将企业培训制度化并与企业领导及员工的绩效考核相挂钩、将员工培训与职业管理生涯相结合以及尊重人才与知识;在晋升制度方面要在企业内部建立合理的升降职制度以及构建多重晋升渠道以及公平合理的竞争环境。

员工培训方案 篇5

  企业培训对员工个人来说,收益意味着学到新的知识或技能;对公司来说,收益包括顾客满意度的增加,市场占有率的增加,最终是企业效益的增加。学优网下面为你整理了关于集团公司的员工培训方案,希望对你有所帮助。

  一、培训程序

  1、大学生或合同工人数多,文化层次,年龄结构相对集中时,由集团职校与用人单位共同培训,共同考核.(不定期)

  2、人数较少,分散时,由具体用人单位从中心→具体班组负责培训,培训结果以单位和员工书面表格确认为证,职校负责抽查.

  二、培训目的

  1、让新员工了解集团,公司概况,规章制度,组织结构,使其更快适应工作环境

  2、让新员工熟悉新岗位职责,工作流程,与工作相关的安全,卫生知识以及服务行业应具备的基本素质.

  三、培训内容

  1、中心(公司)岗前培训――中心准备培训材料.主要是要对新来 -

  员工表示欢迎;按照各中心(公司)行业特点,中心(公司)的组织结构,工作性质,中心(公司)有关规章制度和本公司服务行业基本素质准备手册或专人讲解;指定新员工工作部门的经理或组长作为新员工贴身学习的辅导老师;解答新员工提出的问题.

  2、部门岗位培训――新员工实际工作部门负责.

  介绍新员工认识本部门员工;参观工作部门;介绍部门环境与工作内容,部门内的特殊规定;讲解新员工岗位职责要求,工作流程,工作待遇,指定一名 老职工带教新员工;一周内,部门负责人与新员工进行交换意见,重申工作职责,指出新员工工作中出现的问题,回答新员工的提问;对新员工一周的表现进行评 估,给新员工下一步工作提出一些具体要求.

  3、集团整体培训:集团职校负责--不定期

  分发《员工培训手册》――(简述**大学的历史与现状,描述**大学在南京市地理位置,交通情况;集团历史与发展前景,集团的企业文化与经营理 念;集团组织结构及主要领导,集团各部门职能介绍,主要服务对象,服务内容,服务质量标准等;集团有关政策与福利,集团有关规章制度,员工合理化建议采纳 的渠道;解答新员工提出的'问题.)

  四、培训反馈与考核

  1、各中心(公司)制作的培训教材须经过集团职工培训学校的审核,并交集团培训学校存档,所进行的中心(公司)→部门培训应在集团职工培训学校 指导下进行.各中心(公司)每培训一批新员工都必须完成一套"新员工培训"表格,部门→中心(公司)→集团职校的培训链,应环环相扣,层层确认

  2、培训实施过程应认真严格,保证质量,所有培训资料注意保存,并注意在实施过程中不断修改,完善.

  3、培训结果经职校抽查后,统一发放培训结业证书;职校对各中心新员工培训情况每学期给各中心总结反馈一次.

  五,新员工培训实施

  1、召集各中心(公司)负责培训人员,就有关集团新职工培训实施方案,征求与会者意见,完善培训方案.

  2、各中心(公司)尽快拿出具有针对性的培训教材,落实培训人选

  ,配合集团职校组建从上至下的培训管理网络.

  3、集团内部宣传"新员工培训方案",通过多种形式让全体职工了解这套新员工培训系统,宣传开展新员工培训工作的重要意义

  4、所有新员工在正式上岗前,都必须在中心(公司)集中培训一次,(培训内容见中心岗前培训);然后再到具体工作部门进行培训(培训内容见部门 岗位培训);各中心(公司)可根据新员工基本情况实施相应的培训教材和时间,一般情况下,培训时间为1-3天;根据新员工人数集团职校不定期实施整体的新 员工培训,总体培训时间一周为宜,培训合格发放结业证书。

员工培训方案 篇6

  员工是组织的血液,不同组织间的竞争即成为人才的竞争,人们对此已经达成共识。从实践中产生的人才必需接受新的培训,来弥补自身知识的缺陷。认识到了培训的重要性,并不等于就能做好培训工作,因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案,不一定有好的培训效果,但要有好的培训效果,则必须要有好的培训方案,如何设计有效的培训方案,也正是本文目的之所在。

  一、培训理论的研究及发展

  自从十一届三中全会后,全国的工作重心转移到经济建设上来,人们开始渐渐重视起培训工作,特别是在今天的市场经济下,对培训工作的研究愈来愈多,但何为培训,却是各抒己见,至目前并没有一个统一的定义,下面摘录一些供研究参考。

  1.培训:指各组织为适应业务及培育人才需要,用补习、进修、考察等方式,进行有计划的培养和训练,使其适应新的要求不断更新知识,拥有旺盛的工作能力,更能胜任现职工作,及将来能担任更重要职务,适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。

  2.培训:指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动,是与工作有关的任何形式的教育。

  3.培训:指创造一个环境,使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。

  4.培训:指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。

  总之,现代培训指的是员工通过学习,使其在知识、技能、态度上不断提高,最大限度地便员工的职能与现任或预期的职务相匹配,进而提高员工现在和将来的工作绩效。

  培训作为科研课题首先是在心理学和科学管理领域进行的。随后,培训理论随着管理科学理论的发展,大致经历了传统理论时期的培训(1900-1930)、行为科学时期的培训(1930-1960)、系统理论时期的培训(1960-)三个发展阶段。在传统理论时期,培训是以发展个人技术与态度为主,较少考虑个人与他人,或个人与团体的相互关系;行为科学理论阶段的培训,除了延续传统理论时期重视个人技术与态度的发展以外,更重视员工个人与他人之间的关系;到了20世纪60年代以后,培训理论进入系统理论时期,系统理论最重要的基本假设是系统对于外在环境的开放性,亦即将组织视为一个开放的系统,并且特别重视系统与系统间的适应与沟通。

  90年代以后,组织培训工作可以说已是没有固定模式的独立发展阶段,现代组织要真正搞好培训教育工作,则必须了解当今的培训发展趋势,使培训工作与时代同步,当今世界的培训发展趋势可以简要归纳为以下几点:

  其一,员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通的员工,这样通过全员性的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平,有效地推动了组织的发展。同时,管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标,要收获成果,而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。另外,培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。

  其二,员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战,必需实行终身教育,不断补充新知识、新技术、新经营理论。

  其三,员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会,形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。

  其四,员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内,在组织内设有职工培训部门,负责有计划、有组织的员工培训教育工作。

  其五,员工培训的国家干预性。西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是公职人员的权利与义务,而且以立法的形式筹措培训经费。

  二、如何设计员工培训方案

  (一)培训需求分析

  组织作为市场竞争的主体,它必须是理性化,以经济人的眼光来看待一切,培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说,都是不低的,培训要冒一定风险,因此在是否进行培训前需要进行需求分析,根据需求来指导培训方案的制定。

  培训需求分析需从多维度来进行,包括组织、工作、个人三个方面。首先,进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求,以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划,预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化,了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能,从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训,以及这种培训真正见效所需的时间,以推测出培训提前期的长短,不致临渴掘井。其次,进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后,进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照,发现两者之间是否存在差距。对培训需求进行分析后就可以设计具体的培训方案。

  (二)培训方案各组成要素分析

  1.培训目标的设置设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标,才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容,并可在培训之后,对照此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的,它需要不断分层次细化,使其具体化,具有可操作性。要达到培训目标,就要求员工通过培训掌握一些知识和技能,即希望员工通过培训后了解什么?希望员工通过培训后能够干什么?希望员工通过培训后有哪些改变?明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距,即确定了培训目标,把培训目标进行细化,明确化,则转化为各层次的具体目标,目标越具体越具有可操作性,越有利于总体目标的实现。

  2.培训内容的选择。一般来说,培训内容包括三个层次,即知识培训、技能培训和素质培训,究竟该选择哪个层次的培训内容,应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。

  知识培训,这是组织培训中的第一层次。员工只要听一次讲座,或者看一本书,就可能获得相应的知识。知识培训有利于理解概念,增强对新环境的适应能力,减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时,要系统掌握一门专业知识,则必须进行系统的知识培训。

  技能培训,这是组织培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操作能力。招进新员工,采用新设备,引进新技术都不可避免要进行技能培训,因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作,无论你的员工是多么优秀,能力有多强,一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。

  素质培训,这是组织培训的最高层次。此处“素质”是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观,有积极的态度,有良好的思维习惯,有较高的目标。素质高的员工,可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能;而素质低的员工,既使已经掌握了知识和技能,但他可能不用。

  上面介绍了三个层次的培训内容,究竟选择哪个层次的培训内容,是由不同的受训者具体情况决定的。一般来说,管理者偏向于知识培训与素质培训,而一般职员则倾向于知识培训和技能培训,它最终是由受训者的“职能”与预期的“职务”之间的差异所决定的'。

  3.谁来指导培训。培训资源可分为内部资源和外部资源,内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工;外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中,选择何种资源,最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

  组织的领导、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源,利用内部资源,可使受训者和培训者都得到提高。组织内的领导是比较合适的人选。首先,他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验;其次,他们希望员工获得成功,因为这可以表明他们自己的领导才能;最后,他们是在培训自己的员工,所以肯定能保证培训与工作有关。

  当组织业务繁忙,组织内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案,那么就要求诸于外部培训资源。外部培训人员可以根据组织来量体裁衣,并且可以比内部资源提供更新的观点,更开阔的视野,但外部培训资源也有其不足之处,一方面,外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求,这将提高培训成本;另一方面,利用外部人员培训,组织的领导对具体的培训过程不负责任,对员工的发展逃避责任。

  4.确定受训者。岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务。新员工来到公司,面对一个新环境,他们不太了解组织的历史和组织文化,不了解组织的运行计划和远景规划,不了解公司的政策,不了解自己的岗位职责,不熟悉自己的上司、同僚及下属,因此新员工进入公司或多或少都会产生一些紧张不安,为了使新员工消除紧张情绪,使其迅速适应环境,企业必针对以上各方面进行岗前培训,由岗前培训内容决定了的受训者只能是组织的新员工。

  对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工,或者不能适应当前岗位的员工,他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异,职务大于职能,对他们就需要进行培训。对他们可采用在岗培训或脱产培训,而无论采用哪种培训方式,都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容,而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。

  5.培训日期的选择。员工培训方案的设计必须做到何时需要何种培训,通常情况下,有下列四种情况之一时就需要进行培训。第一,新员工加盟组织;第二,员工即将晋升或岗位轮换;第三,由于环境的改变,要求不断地培训老员工;第四,满足补救的需要。

  在作培训需求分析时,确定需要培训哪些知识与技能,根据以往的经验,对这些知识与技能培训作出日程安排,看大致需要多少时间,以及培训真正见效所需的时间,从而推断培训提前期的长短,根据何时需用这些知识与技能及提前期,最终确定培训日期。

  6.培训方法的选择。组织培训的方法有多种,如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等,各种培训方法都有其自身的优缺点,为了提高培训质量,达到培训目的,往往需要各种方法配合起来,灵活使用。

  (1)讲授法。讲授法就是指讲授者通过语言表达,系统地向受训者传授知识,期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求:讲授内容要有科学性,它是保证讲授质量的首要条件;讲授要有系统性,条理清楚,重点突出;讲授时语言要清晰,生动准确;必要时应用板书。

  (2)演示法。演示法是运用一定的实物和教具,通过实地示范,使受训者明白某种事务是如何完成的。演示法要求:示范前准备好所有的用具,搁置整齐;让每个受训者都能看清示范物;示范完毕,让每个受中者试一试;对每个受训者的试做都给予立即的反馈。

  (3)案例法。案例是指用一定视听媒介,如文字、录音、录像等,所描述的客观存在的真实情景。它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中,20年代起,哈佛商学院首先把案例用于管理教学,称为案例教学法。案例教学法要求:内容应是真实的,不允许虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名可以改用假名,但其基本情节不得虚假,有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小,但相互间比例不能改变;教学中应包含一定的管理问题,否则便无学习与研究的价值;教学案例必须有明确的教学目的,它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。

  7.培训场所及设备的选择。培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等,若以技能培训为内容,则决定了最适易的场所为工作现场,因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性,而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型,有的还需幻灯机、录相机等,不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。

  员工培训是集培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合,达到目标和结果是根本目的之所在,其后各个组成部分都是以它为出发点的,经过权衡利弊,作出决策,制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案,而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。虽然一个系统的培训方案不一定为有效的培训方案,但一个有效的培训方案必须是系统考虑的培训方案。

  (三)培训方案的评估及完善

  培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察,将其细化为三个指标来进行:

  1.内容效度,看培训方案的各组成部分是否合理、系统化,分析其是否符合培训需求分析,各要素前后是否协调一致,是最优选择。

  2.反应效度,看受训者反应,受训者是否对此培训感兴趣,是否能满足受训者的需要,如果否,找出原因。

  3.学习效度,以此方案来培训,看传授的信息是否能被受训者吸收,如果否,则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察,看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致,如果不一致,则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会,还是由于习惯影响,使培训效果还未表现出来,需延长考察时间。最后,从培训实际效果来考察,即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用,培训方案的设计费用,培训方案实施费用,受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分,显性收益是指产量的提高,废品、次品的减少,采用更省原材料的生产方式的节约,生产事故的减少等可测量的收益;隐性收益则是指企业团队精神的生成,企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性,成本高于收益则证明此方案不成功,应找出失败原因所在,设计更优的方案。

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