erp经理岗位职责

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erp经理岗位职责

　　随着社会一步步向前发展，越来越多地方需要用到岗位职责，岗位职责包括岗位职务范围、实现岗位目标的责任、岗位环境、岗位任职资格及各个岗位之间的相互关系等。大家知道岗位职责的格式吗？下面是小编为大家整理的erp经理岗位职责，仅供参考，欢迎大家阅读。

erp经理岗位职责

erp经理岗位职责1

　　职责描述:

　　1、负责公司现有区域渠道KA客户总部对接和谈判;

　　2、规划KA客户全国营销活动,跟进区域落地执行;

　　3、重点KA系统开发,经销商开发和管理;

　　4、制定和落实经销商激励政策。

　　任职要求:

　　1.本科学历,男女不限;

　　2.食品/快消从业经验5年以上;

　　3.熟悉KA系统和经销商系统优先;

　　4.具有团队管理经验优先。

erp经理岗位职责2

　　1、根据项目需求，组织制定商业项目工程开发或升级改造计划，并据此配置相关资源;

　　2、负责项目移交资料、工程档案的归口管理;

　　3、负责组织、协调、跟踪、推进工程进度，确保安全管理、质量管理、进度管理及成本管理的目标达成工作;

　　4、审核各商户提交的工程物业条件，确保实施到位，并监督各商铺的装修及验收进度;

　　5、组织制订和完善工程突发事件应急、应变措施和处理预案，建立突发事件的.应急机制;

　　6、完成领导安排的其他工作。

erp经理岗位职责3

　　岗位职责：

　　1、负责erp相关产品的推广，提升品牌知名度和产品市场占有率；

　　2、负责erp相关产品的商务谈判、合同签订、货款回收等销售业务；

　　3、负责客户的关系维护。

　　任职要求：

　　1、本科以上学历，一年以上erp管理软件产品或其他行业产品销售经验，有成功运作相关销售项目经验者优先考虑，拥有制药、国资、建筑行业资源积累者优先考虑；

　　2、形象气质佳，有较强的`语言表达和沟通能力，具有良好的团队协作精神。

　　erp销售经理岗位

erp经理岗位职责4

　　1.负责产品从立项、开发、测试到结案转产过程中的研发项目管理工作，包括项目团队组建、计划及预算制定、进度控制、资源调配、风险管理、阶段评审、结案转产等。

　　2.负责项目成员的日常工作分配、考核激励，提升团队协作力、凝聚力和主动性;

　　3.负责管理项目团队在研发项目周期中各阶段的'文档输出规范性、准确性、及时性;

　　4.协助研发总监建立和完善研发流程体系，以保障研发项目及时高效准确的达成;

　　作为研发项目管理主窗口进行跨部门沟通和资源协调，积极推动项目进展;

erp经理岗位职责5

　　岗位职责：

　　1、执行项目交付任务，按时、按质、按量完成项目目标；

　　2、合理调动公司、客户、第三方等多方资源完成项目工作，解决问题；

　　3、制定合理沟通机制，保障项目各方协同工作；

　　4、监督项目实施进程，保证项目质量，控制项目风险；

　　5、负责按照项目管理规范交付项目文档；

　　6、承担项目需求调研工作，参与项目原型设计。

　　岗位要求：

　　1、有两年以上项目管理工作经验并有担任项目经理，完整交付70万以上项目的案例，实施过金蝶、用友产品者优先；

　　2、熟悉项目实施、组织及项目管理工作；

　　3、善于沟通和表达，具有良好的'团队合作精神；

　　4、有较强的抗压能力，有“遇到问题解决问题”的精神；

　　5、软件类、管理类、项目类相关专业。

erp经理岗位职责6

　　岗位职责：

　　（1）根据公司市场战略，积极开拓新市场和新客户，发展社会关系，扩大公司业务量；

　　（2）负责erp相关产品的推广，提升品牌知名度和产品市场占有率；

　　（2）负责erp相关产品的商务谈判、合同签订、货款回收等销售业务；

　　（3）负责开发与维护大客户关系，提高客户满意度和忠诚度；

　　（4）负责公司的erp软件产品的销售工作，承担销售指标、完成销售业绩目标。

　　任职资格：

　　（1）大专及以上学历，了解erp相关理论知识，会计、计算机专业优先；

　　（2）二年以上erp管理软件产品或其他行业软件产品销售经验，有成功运作相关销售项目经验者优先；

　　（3）形象气质良好，有较强的语言表达和沟通能力，具有良好的.团队协作精神；

　　（4）积极主动工作，具有强烈的成功欲望；

　　（5）良好的与人沟通能力，团队合作精神，思维敏捷、逻辑清楚；

　　（6）有在sap、oracle、用友、金蝶、新中大、鼎捷等工作经验者优先。岗位职责：

　　（1）根据公司市场战略，积极开拓新市场和新客户，发展社会关系，扩大公司业务量；

　　（2）负责erp相关产品的推广，提升品牌知名度和产品市场占有率；

　　（2）负责erp相关产品的商务谈判、合同签订、货款回收等销售业务；

　　（3）负责开发与维护大客户关系，提高客户满意度和忠诚度；

　　（4）负责公司的erp软件产品的销售工作，承担销售指标、完成销售业绩目标。

　　任职资格：

　　（1）大专及以上学历，了解erp相关理论知识，会计、计算机专业优先；

　　（2）二年以上erp管理软件产品或其他行业软件产品销售经验，有成功运作相关销售项目经验者优先；

　　（3）形象气质良好，有较强的语言表达和沟通能力，具有良好的团队协作精神；

　　（4）积极主动工作，具有强烈的成功欲望；

　　（5）良好的与人沟通能力，团队合作精神，思维敏捷、逻辑清楚；

　　（6）有在sap、oracle、用友、金蝶、新中大、鼎捷等工作经验者优先。

erp经理岗位职责7

　　1、负责ERP系统实施项目的售前业务需求分析、方案规划设计、项目过程控制管理、系统测试及用户培训，保证系统顺利实施；

　　2、负责ERP项目实施管理过程中，相关部门及客户的有效沟通和需求讨论，形成完整的业务及技术解决方案，确保项目顺利进行；

　　3、主导ERP项目实施过程中各个模块，包括财务、生产制造、质量、销售、库存、采购、项目管理等模块实施方案的.实施协调工作；

　　4、撰写功能要求文档，对ERP系统进行设置，指导技术顾问及软件开发人员进行客户化或应用系统开发，制订开发方案，对开发结果的测试工作负责；

　　5、编制相关的用户使用手册，对用户进行相关的培训工作；

　　6、解决项目实施运行过程中出现的问题。

erp经理岗位职责8

　　1、全面负责管理外墙涂料现场施工作业及安全管理、进度掌控、施工质量及工序查验、竣工验收等工作。

　　2、严格控制外墙项目施工成本，确保外墙项目工程成本控制目标的实现。

　　3、维护协调与设计单位、总包、分包的.关系。

　　4、上级领导安排的其他任务;

erp经理岗位职责9

　　本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。

　　项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

　　1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

　　2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的； 3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早

　　启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；

　　5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

　　6.是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的'人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（industryexpert），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧；

　　8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理就是一个类似web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用发布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，其实里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指一般的方式，而且不要绝对化，一般情况下，主动沟通和被动访问是同时存在的，尤其是对领导，项目经理更加应该主动去和领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不如烂笔头”的道理。有理有时候为什么会说不清呢？就是因为没有证据。所以项目经理开始就要和客户说清楚有些文档是必须签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档，双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就和没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包括本方领导和客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你可以等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，如果你在开始阶段就和领导商定：如果批示提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不同事件的审批流程问题：什么等级的事情记录在项目日志里、什么等级的事情要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的事情要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。

　　9.好了，做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，所以我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有时候客户会被某种新技术打动，坚持要你采用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我采用自己最喜欢的方式做事情，新技术之所以有诱惑力，就是因为吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。采用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的project软件，你填写完表格以后，就可以知道这个项目有多少件事情要做，每件事情需要什么资源，他们之间的前后关系如何，消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不会先征求你的意见的）。当然，学过项目管理的人会大谈什么wbs、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。如果你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的事情和正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。按照什么标准牺牲？这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。我的经验是如果你什么都赶进度，其结果

　　可能就是十件事情你一件也没做好，想想多么失败啊。所以，把资源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的结果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，还有四件因为某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢？战略决定优先级，而正确排列事情的优先级是一个项目经理能力的主要体现。

　　好，现在项目已经完成了前期工作，了解了项目的目标、搞清楚了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处和不同的人接触，搞清楚他们在说什么，努力猜测他们在想什么和他们的真正目的，那才是最累人的事情。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多事情，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的主要工作是保持和客户领导以及自己领导的沟通。和客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就可以了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是jvm经常发生一些内存泄漏的情况”王局长：“(*&$@@”。和自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则一般就汇报进度是否正常以及有问题时你的对策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说详细一点。

　　在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，【界面要求：美观大方、简洁明快】，这个要求我就不知道如何检查。所以，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务【开发人员熟悉ejb编程】，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。所以，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的事情，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收和验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不知道如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。尤其是一大群技术人员直接和客户交流，很容易引起冲突和矛盾（技术人员的本性决定的）。我的做法是项目经理和项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。他们是客户和研发人员的桥梁，其职业方向也是很机动灵活，以后可以有很多方向可以转，比开发人员的路要宽得多。

　　接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更改了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，主要是事先沟通的不够充分和客户随着项目的进展，慢慢想清楚了问题，改变了以前的思路。这时候，如果需要改并且你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：

　　1.确保以前的文档，就是记载着以前的结论的东西，客户是否签过字，如果没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再和客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据；

　　2.和客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择？

　　3.（项目初期的工作）明确更改流程，一般是客户指定一人签字（否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了），以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，主要是要说明更改设计的原因和指出由此带来的不确定后果（这个东西先写出来，后面如果真的发生了，至少不是你的错）。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术以前让家人签的免责条款吗？对，就学习那个，让大家都意识到任何的更改都有成本和代价。