开发项目管理制度

相关推荐

开发项目管理制度

　　在当今社会生活中，制度使用的情况越来越多，制度泛指以规则或运作模式，规范个体行动的一种社会结构。这些规则蕴含着社会的价值，其运行表彰着一个社会的秩序。那么拟定制度真的很难吗？以下是小编为大家收集的开发项目管理制度，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

开发项目管理制度

开发项目管理制度1

　　地产项目开发工作管理规定

　　为有效地对项目的可行性研究、立项以及勘察设计等前期工作进行指导,使各项前期工作规范化,提高工作效率,减少工作失误,特制定本规定。

　　一、项目可行性研究工作:通过对拟投资开发项目的调查研究及经济测算、分析其可操作性,做好风险预测,为公司投资决策提供准确依据。

　　1、开发部负责组织编写项目可行性研究报告,营销部、预算部、工程部、财务部密切配合。

　　a、营销部负责提供市场调研报告。

　　b、预算部负责提供建安、配套工程成本测算分析。

　　c、工程部负责提供施工组织方案。

　　d、财务部负责提供融资方案及管理费用预算报告

　　2、可行性研究报告起草完成后,由开发部呈报主管经营者审阅,提交总经理办公会研究确定,方可决策进行立项工作。

　　二、项目立项工作:由开发部负责实施完成,其它部门密切配合。

　　1、用地申请

　　a、对公司经理办公会同意投资决策的开发项目,开发部负责委托市规划土地局指定的勘测设计院进行勘测,绘制现状地形图,草拟用地申请报告,呈报主管经理审查通过。

　　b、开发部负责配合主管经理向市开发办呈交用地申请报告,现状地形图等相关性文件,办理用地申请批复。

　　2、规划及用地审批:

　　a、开发部将市开发办用地申请批复转报市规划土地局规划处,市规划土地局根据城市总体规划和分区规划确定地块规划设计条件及用地红线图。

　　b、开发部依据确定的规划设计条件及红线图,采取招标(或委托)的形式,安排详细规划方案设计,并将详规方案通过专题会讨论,报公司总经理办公会通过。

　　c、开发部将规划条件、红线图、详规图呈报规划土地局详规审查小组办理详规审批。

　　d、开发部将用地申请批文,规划条件及红线图,详规方案,呈报市规划土地局地政处测算地价并形成测算报告。开发部应协调政府相关部门,积极争取有关优惠政策。

　　e、土地出让金测算报告批复后,开发部向市开发办交纳部分土地出让金及大配套费用,取得中标通知书、开发建设履约保证书。

　　财务部负责筹集所需要款项。

　　f、开发部将批复的土地出让金测算报告、中标通知书、开发建设履约保证书、详规批复等转报市规划土地局办理建设用地批复、建设用地规划许可证,并协调现场测量,确认土地使用面积。

　　g、开发部向开发办交纳余下土地出让金,办理国有土地出让合同、土地使用证,财务部负责筹集所需要的款项。

　　h、开发部依据详规批复,采取招标(或委托)的形式,按排单体方案设计及总平面图设计,并将方案经过专题会讨论,报公司总经理办公会通过。

　　i、开发部将上述各类批文、批图及单体方案、总平面位置图一并呈报市规划土地局,办理单体方案审核及大规建发文。

　　j、开发部负责向市规划土地局缴纳项目的.人防工程建设费、墙改专项基金、砂石管理费等行政事业收费,办理有关前期缴费事宜。

　　k、开发部将上述所批文,批图一并呈报市规划土地局,灵理建设工程规划许可证。

　　l、开发部须将立项过程中所有批复及时报行政部存档。

　　三、项目勘察设计工作:开发部负责委托项目的详细规划、场地勘察、工程设计等工作,工程部、营销部、预算部为主要的配合部门。

　　1、开发部准备设计所需的基础资料;

　　2、开发部负责组织编写设计任务书,其它部门需提供相关资料:

　　a、营销部负责提供项目功能要求书或项目建议书;

　　b、工程部负责提供设计技术要求书;

　　3、开发部根据已积累的各设计单位综合情况初选3-5家设计单位,并对初选设计单位的资质、技术力量、社会信誉、近期承揽的项目工作情况等进行调查,提交主管经理研究确定设计单位。

　　4、开发部负责起草设计委托合同,并按《合同会签制度》签署。

　　5、开发部向确定的设计单位提供准备好的基础资料和设计任务书等。

　　6、开发部接收设计文件后,组织设计单位及相关部门召开评审会并形成会议纪要,会后安排设计单位修改。

　　7、开发部将完整的设计文件进行存档、分发、上报等工作,进行下一步程序。

　　四、本规定由开发部负责解释。

　　五、本规定自通过之日起施行。

开发项目管理制度2

　　开发项目样板房管理规定

　　1.目的

　　为维护楼盘品牌,提升知名度,保持优雅宜人的环境,促进销售。

　　2.范围

　　适用于销售中心、样板房的管理。

　　3.职责

　　3.1负责礼仪迎宾服务、电瓶车接送服务,现场秩序维护等。

　　3.2样板房管理:

　　3.2.1样板房的开放时间为每天8:30-18:00;

　　3.2.2为保持清洁及地砖完好,进入样板房的人员,请穿上鞋套;

　　3.2.3销售代表带领客人参观样板时,请提醒客人,样板房的物品仅供参观,需小心爱护,不要触摸、使用;样板房门不能关闭;

　　3.2.4在没有客人的'情况下,销售代表进入样板房,需经营销部负责人同意,并由保安登记出入时间、事由等;

　　3.2.5样板房的钥匙由物业部掌握,如销售代表需延长看楼时间,请于出入口岗亭保安联系申明,如在非开放时间参观样板房,请于出入口岗亭保安处登记领钥匙。

　　3.2.6样板房停止开放关闭,需营销部现场主管以上人员签名确认。

　　3.3配合营销部做好节假日现场布置。

　　3.3.1配合营销部做好五一、国庆、圣诞、春节等环境布置。

　　3.3.2配合营销部做好楼盘促销期及协助营销部委托的广告公司现场环境布置.

　　3.3.3促销活动结束,协助现场活动收尾工作.

　　3.4协助营销部监管清洁、绿化。

开发项目管理制度3

　　1.目的

　　规范互联网软件产品开发项目管理过程，指导开展项目研发、管理等活动。

　　2.适用范围

　　本章程的作用范围为互联网软件产品开发立项至结项管理过程。

　　1.对项目经理开展产品规划及设计活动以及项目管理手段和应遵循的开发流程提供了指导；

　　2.对项目团队的日常管理活动及内容进行了指导；

　　3.角色及职责定义

　　项目经理：

　　进行产品开发过程中的业务目标、进度、成本、质量控制。

　　挑选项目团队并进行团队建设，激发、鼓舞和改进团队的生产效率。

　　识别项目干系人，定期向干系人汇报，并作为团队和外部的接口，屏蔽外界对团队的干扰。

　　确保项目中流程被遵循，组织、监督、培训项目各实践活动。

　　产品策划

　　确定产品的功能，拆分用户故事。

　　需求功能确定优先级。

　　接受或拒绝开发团队的工作成果。

　　参与产品开发过程中的有关会议。

　　根据用户故事，负责产品的功能交互及界面设计

　　组织开展人机交互及用户体验，不断跟踪改进，提高产品表现力。

　　参与产品开发过程中的有关会议。

　　开发

　　根据用户故事，负责产品的技术架构设计及功能开发

　　评估、设计及维护产品相应模块，确保模块的稳定性、易用性、高效性。

　　参加产品开发过程中的有关会议。

　　测试

　　根据用户故事，设计产品测试标准，确保产品品质满足市场需求。

　　合理分配测试资源，组织产品测试并优化测试流程及测试标准，提高测试效率。

　　编写产品测试用例，提交测试问题，编写测试总结报告，以测试角度来确定产品版本是否发布。

　　4. 项目管理过程

　　按照互联网软件产品项目开发过程，可将整个项目管理过程分为立项过程、规划过程、执行与监控过程、结项过程。下面分别阐述在每个阶段过程中该如何进行项目管理。

　　4.1立项过程

　　互联网软件产品开发项目的立项过程，通常是指从准备项目启动会到召开会议这个阶段，在立项过程中，需要完成项目目标，需求范围的初步确认，项目团队成员，其他资源的安排。

　　确定项目的初步目标并达成共识

　　对于项目目标，需要和干系人在以下几点上达成共识：

　　项目的背景、目标用户、核心人员及产品定位是什么

　　项目的资源投入预算是多少

　　项目的资源投入是多少

　　各人员在项目中扮演的角色和对项目的作用是什么

　　准备启动会议文档

　　文档内容包括：

　　用户画像

　　产品定位

　　市场策略

　　业务目标

　　技术可行性

　　研发成本预算

　　路标规划

　　召开项目启动会

　　参加人员包括：

　　管理层代表

　　项目经理及项目团队

　　其他干系人代表

　　主要议题包括：

　　申明项目目标范围及对组织目标的贡献。

　　管理层正式任命PM，设定期望，统一思想

　　文档内容的宣讲。

　　与PM小组确定项目管理要求

　　项目启动会完成后，需要与PM小组成员确定项目立项机制以及公司项目管理要求。

　　4.2规划阶段

　　在规划阶段，团队需要共同完成产品的版本规划，迭代计划

　　版本规划

　　从产品的关键特性列表中按照优先级规划产品每个版本需要完成哪些特性，在规划完成后需要在项目干系人内达成共识。具体可参考《版本规划样例》

　　迭代如何划分

　　迭代划分是指将特性列表拆分形成用户故事列表，并将其对应的主要任务划分到各个迭代中去，形成粗粒度的项目迭代计划。这个过程主要考虑以下几个因素：

　　有些任务间是有依赖关系，某个任务的开始或结束是以另一个任务的开始或结束为前提，在划分时必须考虑这种前后依赖关系。

　　在安排每个迭代的任务时，需要对各种因素进行综合考虑，如平衡每个迭代中任务的技术难度和价值差异。

　　除了进行初步的迭代任务划分，还需要确定项目过程中迭代任务调整的规则，如迭代任务未完成时是将剩余任务延至下一迭代还是延长迭代周期。

　　确定人员分工

　　项目经理需要根据每个人员的能力和特点，初步拟定大致分工。在进行任务分工时需考虑以下因素：

　　任务难度与人员能力相匹配，对于明显超出能力范围或过于简单的任务容易造成负面影响。

　　耦合度高的尽量分配给同一个人，避免不必要的沟通消耗。

　　鼓励团队内部“任务认领”，提高人员的工作积极性和主动性。

　　确定迭代运行模式

　　如一周迭代、两周迭代，每个迭代包含的工作内容等。

　　具体的迭代计划可参考《迭代计划样例》

　　制定其他辅助计划

　　制定沟通计划、风险计划和质量计划是必要的，沟通计划主要包含以下几个方面：沟通对象、沟通方式、沟通频率即可，如：

　　风险计划包括风险项、负责人、重要性、应对措施，如下：

　　质量计划包括：bug分布满足何种条件可以发布，有几个致命bug必须停止开发新特性等。。

　　搭建基础技术架构

　　如果是一个全新的项目，需要重新开发系统框架，则这个工作应该在迭代0完成，否则会影响后期的工作开展。系统框架的每次改动必然会导致大量的重复工作量，从而给稳定的团队节奏带来很大的毛刺。

　　3.3项目执行和监控过程

　　迭代N的执行

　　A、迭代N的需求细化

　　考虑每个迭代需要完成的用户故事；

　　用户故事需包含几个部分，工作量评估、功能性需求、非功能性需求。具体的可参考《用户故事模板及样例及拆分说明》

　　用户故事编写完成后需要在团队内部进行需求评审，一方面是为了向团队成员解读该需求，另一方面团队成员也可在评审时给出指导性意见。

　　B、测试用例评审

　　测试人员根据用户故事要求编写对应的测试用例，并组织项目团队进行测试用例评审。根据评审意见修改测试用例

　　C、开发

　　将用户故事的需求开发的过程。

　　D、开发自测

　　在开发过程中，每完成一个功能点，都需要及时的进行开发自测并通知产品策划人员进行验收体验。

　　E、验收

　　开发完成后，产品策划需要对开发完成的成果进行验收，验证其是否符合用户故事的要求，验证通过后方可流到测试环节，否则需与开发详细讨论其不符合性，其验收的checklist可以参考《产品验收checklist及模板》

　　F、测试和回归

　　提交测试时，必须要有正确的版本。测试人员根据测试用例进行测试，在IT平台中提交测试bug，并根据测试的角度给出产品是否发布的意见，输出《测试报告》

　　G、bug修改

　　在IT平台中获取分配给自己的`bug进行修改。

　　H、showCase

　　阶段性必须有可体验版本进行showCase.需要

　　确定showCase时间：某个迭代开发、自测完成，准备提交测试前

　　会议前1-2天发出体验版给到参与人员

　　会议期间，由项目经理组织大家体验、反馈问题、记录问题。

　　项目经理根据问题情况，与开发或产品确定问题的解决时间并发出会议纪要。

　　I、灰度发布

　　迭代一定版本后，由项目经理与团队共同决定是否需要进行灰度发布。

　　监控方式

　　每日站立会

　　主持人轮流担任，负责控制节奏，记录问题，以备会后跟踪。

　　每人讲自己昨天做了什么，有什么问题，今天的计划是什么；

　　其他人了解别人的工作情况，并发现指出可能存在的问题。

　　对于发现的问题，鼓励认领，其余由项目经理指定责任人。

　　时间通常控制在15分钟内。

　　会议期间，更新任务墙，任务墙样式如下：

　　周报

　　反馈项目计划的执行情况，强调本周工作要达成的目标

　　暴露出项目的问题，特别是需要领导或其他团队需要协助的问题。

　　周报可在IT平台中输出。

　　月报

　　反馈项目当月的执行情况，包括进度、人力及质量。

　　反映项目存在的问题和风险。

　　迭代回顾

　　每人讲述本次迭代做的好的地方和不好的地方

　　回顾上个迭代不好的地方，看看改进情况。

　　让每个人发言。

　　每次迭代回顾会议完成后，可更新燃尽图

　　3.4结项阶段

　　项目经理指导产品策划收集总结项目的产品运营数据，同时指导团队成员从自身角色进行总结，包括测试、开发、UI等。

　　项目经理与项目团队成员给出项目总结报告，内容可参考《项目经验教训总结-项目团队》，《项目经验教训总结-项目经理》

　　召开结项会议，各成员进行结项汇报。

　　PM小组将过程文档和经验教训总结进行归档。

开发项目管理制度4

　　嘉园小区项目开发管理部岗位责任制

　　一、经理职责

　　(一)负责**嘉园小区开发、施工的全面工作;

　　(二)组织和制定**嘉园小区开发年度经营计划,并组织实施;

　　(三)负责**嘉园小区的拆迁、场地清理、工程施工等项工作;

　　(四)建立健全开发部内部管理制度,完善经济指标,尽可能地降低消耗,取得尽可能多的经营成果;

　　(五)负责**嘉园小区工程施工质量和工程进度的管理;

　　(六)完成董事长交办的其他事项。

　　二、总工职责

　　(一)负责**嘉园小区现场施工技术、工程质量、工程计划的制定及工期保障的日常管理工作,依据工程规划委托工程的勘察、设计工作,做好经理的参谋;

　　(三)整理、装订、收发施工图和保管好技术档案;

　　(四)会同工程监理部门会审施工图和技术交底工作;

　　(五)解决施工图(含技术文件)中存在的问题并出据技术单或请设计部作补充设计;

　　(六)负责合理化建议的初审和认定工作。

　　(七)参与工程设计方案及其质量问题的处理工作。

　　(八)会同工程监理部门,参与工程的分项工程验收工作及综合验收工作;

　　(九)负责编制工程预算、决算、签发办理招投标工作及工程发承包工作(含土建、安装、配套工程);

　　(十)按工程进度报表,核定工程进度的'工程造价及工程款支付比例;

　　(十一)整理、汇总竣工图和技术资料待工程验收时呈报县城乡规划局的档案室;

　　(十二)为销售部门提供每幢楼及住户售房面积及房屋结构布局等详细内容。

　　三、财务总监职责

　　(一)编制和执行**嘉园小区预算、财务收支计划、信贷计划;

　　(二)拟定资金筹措和使用方案,开辟财源,有效地使用资金;

　　(三)进行工程成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核,督促小区工程有关部门降低消耗、节约开支,提高经济效益;

　　(四)协助经理有计划地拨付工程款,充分发挥资金使用效益;

　　(五)监督财务收支核算,建立健全经济核算制度;

　　(六)承办公司经理交办的其他工作。

　　四、土建工程师职责

　　(一)在工程部经理的直接领导下开展工作;

　　(二)参与指挥工程规划、设计、重大技术方案研究、策划及建筑问题的研究和决策;

　　(三)主持工程招投标与各项工程合同的签订工作;

　　(四)会同监理部门对工程技术设计的会审和技术交底工作;

　　(五)做好各工程的决算、审核、认定工作;

　　(六)负责工程进度的审核工作;

　　(七)负责施工质量问题的处理工作;

　　(八)负责施工进度的督促、检查工作;

　　(九)负责工程的统计报表工作。

　　(十)负责协调建设单位、施工单位、监理部门之间的关系。

　　五、电气工程师职责

　　1、在工程部经理的直接领导下开展工作,负责**嘉园小区电气安装管理工作;

　　2、负责编制招标或议标工程的电气项目标底、电气施工图预算及材料计划,参与主体以外工程实物量测定和电气隐蔽工程验收;

　　3、负责办理施工用电手续,办理电业、有线电视、消防、小区智能化工程技术和迁移改造等审批手续;

　　4、负责电气工程技术管理、监督、检查;

　　5、负责施工现场'三通一平'的临时用电管理工作;

　　6、组织协调建设单位、施工单位、监理单位的图纸会审工作;

　　7、监督检查监督施工单位的电气工程质量工作;

　　8、施工过程中的电气管线及相关系统的设备安装、调试检查验收工作;

　　9、电气施工的技术交底和工程签证工作;

　　10、督促、检查相关电气技术规范的执行情况,在工程竣工前组织好试运转工作及工程验收工作;

　　11、做好电气技术资料及图纸的归档管理工作及电业部门的图纸审批工作。

　　六、水暖工程师职责

　　(一)负责**嘉园小区水暖安装管理工作,在经理的直接领导下开展工作;

　　(二)负责编制招标或议标工程的水暖项目标底;

　　(三)负责对水暖工程所需材料、设备、配件质量复核验定工作;

　　(四)负责做好施工现场的临时用水工作;

　　(五)检查水暖安装进度的完成情况,督促各施工单位按计划完成;

　　(六)监督检查水暖安装的工程质量;

　　(七)工程竣工前组织好试水、调试验收工作;

　　(八)完成经理交办的其他工作。

　　六、出纳员职责

　　(一)负责**嘉园小区现金收、付、保管。填制现金收付凭证,登记现金日记帐;

　　(二)按业务发生的时间顺序,及时、全面、逐月逐笔登记现金日记帐,做到日清月结,帐款相符;

　　(三)严格执行货币结算,对支票进行登记,不许开空头支票,对所用支票必须经领导同意,方可使用;

　　(四)认真审查收支票据的合理、合规、合法性,不准用白条子顶替库存现金,不准保留帐外现金;

　　(五)办理现金收支业务时,对客户要热情服务,有些事项要当面解释清楚,赢得客户的满意;

　　(六)积极配合银行做好对帐、报帐工作;

　　(七)配合会计做好帐务处理工作;

　　(八)熟练掌握计算机办公软件,能完成日常文字材料的打印工作;

　　(九)完成董各长、经理交办的其他事项。

开发项目管理制度5

　　为加强本公司房地产开发项目的现场管理，保证房地产开发项目按公司计划和开发项目的组织设计要求如期完成，特制定本制度。

　　一、管理机构的职权

　　1、受公司领导或工程部直接指导代表公司支持和办理开发项目的一切管理业务，定期或不定期的向公司领导或向直接领导做出项目进展情况的汇报，重大事宜应及时汇报。

　　2、按照有关要求，组织项目实施，使其项目工程优质、高效、节省、文明、安全的完成。

　　3、依据'建筑工程承、发包合同'签办工程价款的拨付和有关经济签证。

　　4、当发生影响开发项目工程质量，施工单位混乱影响项目进度及违约、违章事宜时，除向领导做紧急报告外，由权做出临时停工或应急的决定。

　　5、组织办理项目交工验收。

　　二、施工现场管理的内容及要求

　　1、前期阶段现场施工的内容及工作

　　(1)开发地块内的动员工作及旧建筑拆除工作；

　　(2)三通一平工作(接通施工用水、电；接通开发区通达外部的道路；现场要按规划设计要求平整好场地)。

　　(3现场的.其它前期工作(包括：伐树、移树、现场的临搭建等)

　　2、施工建设期的现场管理内容及工作

　　(1)做好充分完善的施工前准备工作，及技术准备(包括：组织有关人员审学、会审施工图纸。通过审学、会审图纸应掌握设计意图，澄清图纸疑点，解决设计上的错、漏、碰、缺；编制开发项目组织设计等)。

　　(2)组织有关人员踏勘现场，以明确现场地形地貌，放线定位依据，平面坐标及标高原始点，邻舍布置方案等。

　　(3)与各施工单位(包括土建工程、设备安装工程等)协调平衡工程的组织进行与穿插；完善不良施工季节(雨季与冬季)的施工组织与措施。

　　(4)深入现场检查了解施工中的全过程，定期召开现场平衡、协调会议，解决施工进度中的问题，做好施工中的进度、质量、技术、供应、成本等全面协调与控制。

　　(5)加强场容管理。包括：各施工单位作业场区与调整；物资与施工机械的合理堆放与布置；消防设施的设置；施工道路的畅通；场容整洁；施工用水、电的分配供应，安全施工文明作业；环保措施的制定与贯彻等内容。并建立检查评比制度等。

　　3、现场技术管理的内容及工作

　　(1)加强图纸管理。现场应具有图纸收发、登记、保管、回收等环节的图纸管理制度(包括工程变更图纸在内)。

　　(2)加强技术交底。在施工过程中施工单位提出的有关技术方面的问题，应及时传达设计部门，及时约其举行'设计技术交底会议'会同施工单位一起研究解决。

　　(3)加强对材料、配件、设备试化验的监督检查。建筑工程用的材料(半成品、成品、设备等)，均应具备合格证件，出厂证件及化实验的证件。

　　(4)要记录好工程日志和施工记录。即工程开竣工日期及各分部分项施工起止日期；图纸及文件收发日期；气象情况(气温、风力、风向、阴、雨、晴、雾、霜、雪)；每日施工部位及进度；隐蔽工程检查及验收；各类事故的发生、分析与处理；材料、配件、设备、供应及短缺情况；上级部门的检查及指示；其它重要事项如停水、停电、停工、现场治安等等。

　　(5)要做好施工记录。如地基处理记录；大型构件安装记录；现场予应件施工记录；新技术、新材料、新工艺推广应用记录；测量记录；沉降观测记录；雨冬期施工记录；构件荷载实验记录；质量与事故处理记录。

　　三、加强现场管理工作

　　1、加强工程量的管理与控制；

　　2、加强工程签证的管理；

　　3、加强工程资料及档案的管理；

　　4、加强工程首尾及竣工验收的管理；

　　5、加强保修期的管理及尾款支付的管理；

　　本管理制度是按现行公司实际情况拟订的，日后新的开发项目根据现实环境、问题等可以删增应用。

　　1、项目科技开发和推广应用'四新'成果，由项目技术负责人主持并负责组织编制推广应用计划，落实推广应用项目的责任人及要求完成时间等，并组织实施。

　　2、项目经理参与科技开发和推广应用计划的编制，并负责解决科技开发和科技推广项目所需的经费和人员。

　　3、项目内业技术人员协调项目技术负责人编制科技开发和推广应用计划，并参与实施工作，协助项目技术负责人、队技术员解决实施过程中出现的技术、质量问题，负责对实施中有关技术资料的收集及整理工作，并进行总结。

　　4、对科技开发和推广应用项目在工程上实施后，取得的经济效益，应按规定每季向公司(区域公司)上报，本项工作由项目内业技术人员负责填报。

开发项目管理制度6

　　1.房地产开发是城市建设和发展的具体实施。因此确定房地产开发项目，应当坚持旧区改建和新区建设相结合的原则，注重开发基础设施薄弱、交通拥挤、环境污染严重以及危旧房屋集中的区域，保护和改善城市生态环境，保护历史文化遗产。同时，房地产开发又是城市经济管理和土地管理的重要方面，因此确定房地产开发项目，应当符合土地利用总体规划、年度建设用地计划和城市规划、房地产开发年度计划的要求。按照国家有关规定需要经计划主管部门批准的，还应当报计划主管部门批准，并纳入年度固定资产投资计划。

　　2.房地产开发项目管理应当遵循以下制度：

　　（1）必须按照土地使用权出让合同设定的条件和国家划拨土地的`用地要求开发利用土地。

　　（2）房地产开发项目的资本金占项目总投资的比例不得低于20%.

　　（3）项目开发建设应当统筹安排配套基础设施，并根据先地下、后地上的原则实施。

　　（4）房地产开发项目应当按照土地使用权出让合同约定的动工期限开发建设，超过1年未动工开发的，政府可以征收相当于土地使用权出让金20%以下的土地闲置费，超过2年未动工开发的，政府可以无偿收回土地使用权。

　　（5）转让房地产开发项目应当符合法定条件，一是支付全部土地使用权出让金，并取得土地使用权证书；二是属于房屋建设工程的，必须完成开发投资总额的25%以上，属于成片开发土地的，必须形成工业用地或者其他建设用地条件。同时，转让人和受让人应当自土地使用权变更登记手续办理完毕之日起30日内，持房地产开发项目转让合同到房地产开发主管部门备案。

　　（6）转让房地产开发项目时，尚未完成拆迁补偿安置的，原拆迁补偿安置合同中有关的权利、义务随之转移给受让人。项目转让人应当书面通知被拆迁人。

　　（7）房地产开发项目应当符合法律、法规规定的建筑工程质量、安全标准和技术规范。同时，建设、勘察、设计、施工、监理等单位，依照法律、法规及合同约定承担开发项目的质量责任。

　　（8）房地产开发项目经竣工验收合格后方可交付使用。