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银行客户经理奖励制度
为了抓住新疆天山北坡经济带和昌吉大开发的历史机遇，满足日益扩大的资产规模需求，建立一种全新的适应市场变化的个人银行业务营销队伍，实现全行业务超常规、跳跃式发展，在近两年成功推行公司业务客户经理和资产保全客户经理的经验基础上，自2002年4月，昌吉州分行又适时推出了个人银行业务客户经理，极大地促进了全行经营理念的进一步转变，使建行对客户的差别化服务领域大为拓宽，对全行业务发展起到了推波助澜的作用。截止2002年10月底，昌吉州分行机关和营业部24名客户经理新增储蓄存款3284万元，占营业部储蓄存款新增的 %，完成了全年计划任务的 %，实现日均3200万元，实现中间业务收入3.7万元，自9月份以来完成个人消费贷款290万元。
一、个人银行业务客户经理产生的背景
组建个人银行客户经理队伍是昌吉州建行党委计划已久的一项改革,它是针对昌吉州建行所处的地域优势和与之不相适应的负债规模提出的。面对日益扩大的资金需求和迅猛增加的资产规模，昌吉州建行面临着资金缺口加大、资金成本增高、经营集约水平难以持续均衡增长的压力，为此打造个人银行业务新的品牌，扩大负债规模，提升全行资金实力，成为昌吉州建行业务发展的重中之重。从去年年底昌吉州建行召开的个人银行业务工作会议到今年一季度召开的多次会议，州分行党委对组建个人银行客户经理队伍进行了广泛调研，对全辖范围的网点负债规模、盈亏状况、人力资源有效使用情况进行了全方位的摸底、算帐，提出迅速成立个人银行客户经理队伍，建立以个银客户经理为主体，以个人负债和中间业务为内容，以现有建行营业网点为依托，以流动性营销为手段的个人银行业务的“流动银行”。
为了让全行干部员工理解和支持这次改革，积极投身到客户经理队伍中来，州分行党委书记、行长钱理丹在全行上下进行了广泛的思想动员，讲形势、讲现状、讲政策、讲发展。四月份由州分行营业部和州分行机关选出了24名客户经理，第一支个人银行客户经理队伍正式组建起来。之后各县（市）支行也纷纷组建了各自的个银业务客户经理队伍，个银客户经理成为昌吉州分行2002年业务改革发展中一道亮丽的风景线。
二、个人银行客户经理制显现的几大特点
总体来看，昌吉州分行推行的个人银行客户经理突出体现了以下几个特点：
一是建立了逐步完善的个银客户经理考核机制，取消了工资制，建立了靠业绩挣工资挣奖金的客户经理激励运行机制。
在考核办法上，客户经理不再参加全行管理会计考核，扣除三项基金之外的本人应发工资全部与业绩挂钩进行考核。
在考核指标的设置上，根据昌吉州分行工作重点，突出体现了储蓄存款这一硬性指标，此项指标占全部考核工资的60%。另外还设置了中间业务收入、个人信贷、综合考核三项指标。储蓄存款、中间业务、个人信贷为三项硬性考核指标，综合考评作为一项考核软指标，根据客户的满意度、客户经理的工作态度、工作责任、工作实效、劳动纪律等情况及经营管理部门的考核情况进行考核。中间业务占考核工资的20%，其余两项指标分别占考核工资的10%。
在考核任务的设置上，储蓄存款按累计日平均存款余额考核。为了体现区域吸存的差别，客户经理月平均存款增量按不同区域设了两个档次：昌吉市、米泉市支行作为经济较发达地区为10万元，其余县（市）支行为8万元；中间业务收入也按不同区域设了两个档次：昌吉、米泉为每月300万元，其余县（市）为200元；个人贷款任务按昌吉行目前开办的所有个人贷款品种确定，客户经理每人每月营销10万元。
在对具体指标的考核上，对储蓄存款的考核，月末按完成存款增量计划任务和计划任务所产生的累计日均指标进行双向考核。未完成考核基数时，只考核累计日平均数，不考核实点数。实点数低于基数的部分最多扣该项考核工资的30%。对于超额部分，设置了两个奖励档次：当月超额的累计日均比上月超额累计日均多出的部分按4‰计奖；当月累计超额日均未达到上月超额部分按2‰计奖；对于中间业务收入的考核，当月未完成计划任务的按完成比例扣减考核工资，并不再返还；超额部分按手续费收入的30%计提奖励费用；个人贷款业务指标按季进行考核。每季按时完成计划任务，按期归还贷款本息率达100%，按季返还每月所挂的10%工资；计划任务完成50%以上，并且归还贷款本息率达100%，按相应比例返还考核工资；未按期归还贷款本息，每降低0.1个百分点，扣所挂工资的10%。
二是在经营管理方式上，充分体现了“流动银行”的工作特点。
个银业务客户经理与公司业务客户经理有很大的不同。公司业务客户经理面对的就是几个固定的大客户，竞争的对手比较多，营销的对象也比较明确，在有限的资源下常常表现出“狼多肉少”的竞争局面；而个人银行业务的客户经理，面对的是散居的个人客户，营销对象多而杂乱，各家银行争夺客户的焦点主要集中在营业网点的服务质量上，对具体的客户无法形成争势。个人银行客户经理面对各个阶层、各个层面、各种职业的人的营销，在储蓄存款上不会形成外围上的多少争夺，只是看客户经理与客户的关系能处到什么程度，客户存多存少、情愿不情愿帮忙的问题；公司业务客户经理面对的客户群体，有大信贷业务做支撑，有各级领导的特别关注和“推波助澜”，在营销过程中往往可以借助行内许多人力、物力、财力等资源的支持和帮助；而个人银行业务客户经理面对着众多的小小“散户”，能利用行内资源吸存的可能性很少，不可能为争取一两万元存款，请行领导出面协调什么事或是要求行内派人派车给予什么帮助，大多是凭借着一张嘴，感情投资和个人物质上的投入结合起来对外营销，步步为营，逐个攻破，积少成多。工作的难度和艰辛程度可想而知！
然而也正是由于个人银行客户经理建立在不固定服务场所、不固定营销对象、不固定服务时间的“三不固定”的工作氛围中，因而也给客户经理营销工作带来了极大的自由拓展的空间。虽然时间自由了，没有过多的约束了，但有任务在肩，有考核压身，谁也不敢轻言放纵。大部分客户经理都充分发挥各自的潜能，托关系，找朋友，一人在建行，全家一起忙，每个客户经理都建立了各自不同的营销网络。大家在自我编织的网络里象辛勤的蜜蜂来回不停地忙碌着，收获着希望，也收获着自已的人生价值！
客户经理巩艳华从调入建行一直在州分行办公室工作，在办公室工作时间已长达十年之久。虽然没在基层做过柜台，没有干过具体的业务工作，没有现成的客户群体，更没有个人银行业务的营销经验，但当组织选定让她做个银业务客户经理时她很欣然地接受了。她给自已确定了“四要原则”：要利用这次基层锻炼的机会，要顺应大环境和新形势的变化，要有积极的心态和认真负责的精神，要在工作中发现乐趣！正是这“四要”使她面对困难成堆的困难，在没有现成经验可循、没有现成客户群体可依靠的情况下，迅速打破被动局面，从无到有，从小到大，积少成多，在短短的7个多月时间里，接触了两百多位个人客户，聚拢了从几百元到十几万元不等的闲散资金存入建行，业绩在客户经理队伍中一直名列前位，到10月底累计日均234万元，实现中间业务收入2.1万元。
流动性的服务使这些个人银行客户经理们悟出了一个道理：客户经理就是建行的扬声机和播种机，一言一行、一举一动都代表着建行，我们要把建行的服务、建行的业务品种、建行的经营理念传递给社会、传递给客户，在互惠互利中让社会了解建行，让客户认识和信任建行。7个多月的实际运作，以客户经理为主体，以个人资产、负债、中间业务为内容，以现有建行所有营业网点为依托，以流动性营销为手段的流动性银行的作用已得到了初步显现！
三是个人银行客户经理所从事的营销活动摒弃了传统意义上的推销方式，体现了经营体制上的一种创新，营销成为一种专业化的事业。
在营销过程中，客户经理通过与客户建立的服务对应关系，自然而然地充当了金融产品创新的主体，在对客户提供高质量、高效率、全方位的个银业务一体化服务的同时，及时地了解到了客户的需求，感受到了市场的变化。为了提高工作效率，他们都迫切地要把这些信息反馈到管理部门，促使管理部门早日对落后的营销资源重新认识，进行流程再造和全面的整合、规划！
营销过程中，客户经理们对中间业务品种的营销感触颇深。没干客户经理前都说建行代理品种多，实现中间业务收入的来源很广，但在实际运作中，客户经理通过与客户的交流，了解到我们的许多代理品种，由于市场竞争秩序不规范，缺乏公平竞争的有力条件，有些品种根本无法形成争势！市场的变化，竞争的加剧，让客户经理们在市场大潮中体会到了无时不在的变化！更深地认识到增强市场竞争力和应变力的必要和迫切！每天一次的晨会，客户经理们都会把各自从市场中看到、遇到或听到的各种有价值的信息反馈回来，反馈到相关的业务部门，为业务部门根据市场变化进行产品整合提供大量鲜活的例证！
三、客户经理制的优越性及取得的成效
客户经理制实施以后，客户经理制的优越性正在显著地体现出来。
1、通过新的考核机制的运行，压力与动力并存，责任与奖罚并重，极大地调动了每一位客户经理的工作积极性和主动性。
以前在各自的岗位上，大家都是被动性的工作，该干的工作干完后，大都等着领导安排工作，领导安排了才去干，不安排工作就干等着，工作干好干坏无所谓，而现在客户经理自己要给自己设计日程，选择营销对象，每天他们都有自已的计划、自已的营销目标，工作的轻重缓急安排得井井有条，不慌不乱。客户经理们通过考核、通过实践已清醒地认识到：自己所承担的角色和作用就是一个流动性的小银行，要想取得较好的个人收入，就必须多跑、多动、多下功夫。一要大力吸收低成本存款，二要在保证贷款安全的基础上努力营销个人消费贷款。三要积极争创中间业务收入。只有做到这些，才能在新的分配机制中取得良好的收益，才能在激烈的竞争形势中不被淘汰出局，才能拓宽自已的发展空间！
2、客户经理制所倡导的客户导向理念在运行过程中得到有效地提升；重视客户、尊重客户的核心理念得到了最实际的广泛运用。
自从客户经理制实施以来，在昌吉地区的大街小巷、楼盘学校到处都闪现着这些客户经理的身影，客户经理已成为代表昌吉州分行个人银行业务的一道亮丽的风景线。
在平日的工作中，他们经常往返于建行营业网点与客户之间，频繁地拜访客户，研究客户需求，解决客户困难，同时在生活上积极关心客户，与客户心贴心地交朋友。每逢特殊节日、客户过生日或者患病，不用别人说，客户经理都会主动带着礼物登门拜访，周末还经常邀请客户全家出游或者聚餐。通过一系列人性化的交流、沟通，拉近了客户与建行之间的距离，客户经理在与客户真心交朋友的同时，一方面展示了自己的能力，另一方面 “采购”了客户的需求，推销了建行的金融产品，使客户对建行的信任程度进一步加深，从而有力地支持了建行，促进了业务的快速增长。
以业绩为中心的客户经理考核方案，体现出多劳多得的分配原则，激励着客户经理主动性、创造性地开展工作。原来是坐等客户上门，现在变成积极捕捉信息，广泛争揽业务，7个多月来涌现出一批典范式的客户经理，也涌现出很多感人的事例。一次，客户经理张箐发烧得很厉害到社区医院打吊针，静躺输液时一个客户打来电话要她立即去帮着存入一笔钱，张箐急切地要求护士拔掉吊针，护士大为不解：“针打完再去不行嘛！”“不行”张箐态度坚决地说，同一病房的病友无不感慨地说：现在的银行服务真好！
从旁人的感叹中我们认识到优质服务的重要：作为服务性行业，一言一行、一举一动都会对社会产生或好或坏的影响，既然在自己职责范围内能做到做好的事情，为什么不努力地做得更好！这样所起的社会效应不是更大嘛！星星之火可以燎原，建行遍布城区的各个营业网点、已走入市场大潮的各个部门的客户经理实际上就是星星之火，完全可以起到宣传队、播种机的作用，完全可以把建行的服务、建行的业务通过自己的有效劳动高质量地传送给社会！这样既可服务于社会，受益于建行，同时个人的人生价值也会得到体现！皮之不附毛将焉存，客户经理们对这个道理体会得更为深刻！
3、客户经理制有效地提高了员工的整体素质。
由于客户经理制的实行对营销人员提出了远远高于以往对某一岗位从业人员的要求，要求他们既要熟练商业银行传统的业务，又能为客户提供理财、顾问等多样化、个性化的金融服务；不仅要掌握大量的信息、丰富的知识、法律法规和与之相关的知识，还要有全面的业务技能、营销措施来满足客户多方面需求。虽然这些要求与目前客户经理的素质相比仍有巨大的差距，但也给员工带来了压力和动力，使客户经理在市场经济的大潮中接受了洗礼和锻炼，感受到了市场“这双无形大手”的无情和有情，感受到了竟争的乐趣和痛苦，同时也找到了自身的差距和不足，从而不断学习和提高，以适应激烈的市场竞争和不断变化的经营环境。同时也加快了行内人才培养的步伐，使得一批复合型的专业人才脱颖而出，为煅炼造就一批高素质的员工队伍，为可持续发展增添了宝贵的无形资产。
四、对今后做好个人银行客户经理制的设想和建议
7个多月的磨砺，个人银行客户经理们亲身奔波于具体业务的操作以及对众多客户们的服务氛围中，亲身感受着每个阶段的辛劳和收获，在检查和总结成功与失败的经历中，他们对今后更好地做好个银客户经理也提出了不少想法和建议。
一是大家深深体会到个人银行客户经理在社会上所起的作用对宣传建行起着不可低估的作用；大多数客户经理们的敬业精神、工作压力、服务营销方式远远优于或胜于许多柜台或机关工作人员；好的客户经理的营销成效，比那些地处偏远地段存款增长缓慢的网点所创造的价值大得多。因此，为了提高全行经营集约度，降低成本，充分调动广大员工吸存积极性，在建立稳定可行的激励制约机制的基础上，扩大个人银行业务客户经理队伍，建立流动银行吸存新形式是扩大负债规模的较好形式。
二是个人银行客户经理队伍通过一段时间的运行，显示了其对各类个人客户的强大渗透力。但是目前大多数客户经理的营销范围仍局限在个人熟悉的亲戚朋友的圈子内，如何组织、利用公司业务和营业网点的客户资源优势，拓宽营销范围，让客户经理共享和利用这些资源应是下一阶段重点挖掘的工作。一则可以为公司业务部的客户在人个银行业务方面提供服务，把建行的业务品种做大做全，二则可以利用个银客户经理流动性强的工作特点帮助营业网点维护一批客户，达到服务互动的作用。
三是激励约束机制尚不完善。目前作为二级分行虽然建立了相应的客户经理考核办法，但建行自上而下还没有真正建立起与市场经济要求相适应的客户经理激励约束机制。一方面，按照经营绩效进行考核、评价、分配的机制还不够完善；另一方面，客户经理“责、权、利”还不对称，这在一定程度上限制了基层行推行客户经理的主动性和积极性，为客户经理制的推行增加了难度，不利于客户经理队伍的扩大和发展。
四是有重点有目标的选择一些个人存款大户，建立个人银行大客户的授信制度很有必要。在客户经理营销过程中都或多或少地接触过几个大客户，加上公司业务部营销的大客户、营业网点现有客户资源中的大客户，加起来这是一支需要特殊营销和特殊维护的客户群体，这支客户群体也正是其它几家银行争夺的对象。我行对这支客户群体可以利用个人银行客户经理的作用与他们建立广泛地联系。对这些特殊的客户给予享受建行个人授信政策的待遇，在个人住房贷款、门面房贷款、汽车消费贷款、个人额度贷款等方面给予一些特殊的政策，减少审批上的重重环节，缩短贷款时间，让他们亲身感受到建行对他们的重视，用特殊的政策把他们留在建行。
五是由于个人银行客户经理资源的有限性，对个人银行客户经理实行一年一换的更替代谢制很有必要，一方面可以使个人银行客户经理的资源得到最大程度的利用，同时由于岗位的轮换，让更多的人参与到市场大潮中来参与竞争，既锻炼人也培养人，对全行人员的经营意识也是一种很好的教育和转变。
以上就是我行推行个人银行业务客户经理以来的一些作法和认识，谈不上什么经验，只想抛砖引玉，让更多的人理解和支持客户经理，参与到客户经理的队伍中来，亲身体验一下“下海”的味道，亲身感受一下市场的无情和有情，以便使个人银行客户经理队伍更加健康有序地发展，让全行的负债规模有一个全新的起色，产生更好的效益！
商业银行客户经理考核管理办法
第一章 总 则
第一条 为推进我行管理和服务创新，进一步树立以客户为中心、以市场为导向的经营理念，改善金融服务，满足客户要求，拓宽业务领域，增强竞争实力，根据本行人事管理制度和实际，特制订本办法。
第二条 为建立适应市场、贴近客户的营销体制，我行原各支行市场营销人员统一更名为客户经理。本办法所称客户经理是指我行深入市场、服务客户、组织资金、拓展业务、营销贷款、开发推广金融产品和对外宣传的外勤服务人员（含各支行行长、营业部总经理）。
第三条 本行客户经理分为高级客户经理、中级客户经理、初级客户经理三级。客户经理与本行签订劳动合同，为本行在册员工。
第四条 业务代办员是我行市场营销队伍的一个组成部分，协助代办规定的银行业务，与本行只存在劳务关系，不存在劳动关系。
第二章 客户经理 基本条件、主要职责及工作制度
第五条 客户经理应具备以下基本条件：
具有良好的思想品德和职业道；熟悉银行资产、负债及中间业务等主要金融业务；有一定的独立工作能力、公关协调能力和语言表达能力。有较强的市场观念、服务意识和开拓创新精神。熟悉经济、金融、财务、管理、法律法规等相关知识和金融产品知识。
第六条 客户经理主要职责与任务：
开发客户；营销金融产品或服务；维护客户关系，开发客户潜在需求；收集市场信息，为开发新产品提供预测资料；对客户信息资料进行科学的分析和管理；宣传与树立银行形象。
第八条 客户经理行为规范：
忠诚本行事业，维护本行信誉，为本行及客户保密；遵规守纪，按章办事，严守纪律，不越权违规办事；加强修养，注意形象，文明礼貌，，城实守信；执行员工行为规范，提高服务工作质量有关规定。
第三章 客户经理的聘用、考核及日常管理
第九条 客户经理选拔聘用主要从现有的市场营销人员中产生。全行员工均可采取自愿报名、参加考试考核，取得客户经理任职资格。 任职资格可采取两种途径确定：
1、由市行统一组织面试和笔试，根据面试和笔试结果，确定客户经理任职资格和等级；
2、对考试考核不及格，但个人2003年累计日均存款在300万元以上的市场营销人员，可暂定为初级客户经理任职资格。一年后必须达到综合考试考核合格，否则，降为业务代办员；
第十条 所有客户经理（含支行行长、营业部总经理）都必须参加任职资格考试考核，取得及格以上成绩即可取得任职资格。根据综合考试考核成绩，按照从高分到低分（或名次）确定高、中、初三级客户经理。
第十一条 未取得任职资格和不愿参加任职资格考试的现有正式市场营销员，一律解除劳动合同，计算经济补偿金，如本人自愿，本行同意，可聘用为业务代办员，其管理和考核按本办法第四章执行，经济补偿金待离开本行时一次付给。
第十二条 客户经理分管客户规模：
1、高级客户经理：可负责存款800万元以上或贷款1000万元以上的客户；
2、中级客户经理：可负责存款500万元—800万元或贷款300-1000万元以内的客户；
3、初级客户经理：可负责存款300万元以下或贷款300万元以下的客户。
第十三条 各支行行长和客户经理主要考核指标：
考核对象 业务指标 管理指标 扣分标准
各支行行长
营业部总经理 1、本单位全年新增存款日均达到30%以上（40分）；
2、贷款不良率为0（30分）；
3、贷款收息率达到99.5%以上（20分）；
4、中间收入增加20%以上（10分）。 出现经济案件、安全责任事故造成经济损失或被有关单位罚款，按直接经济损失或罚款金额的全部或部分扣减收入。 1、全年新增存款日均每增加或减少1%则增加或减少2分，最高加20分，最低减40分。
2、收贷收息率达到99.5%以上，每增加或减少0.1%则增加或减少2分，最高加10分，最低减20分。
3、中间收入每增加或减少2%则增加或减少1分，最高加5分，最低减10分。
4、不良率1%以下减10分，1%—5%减20分，5%以上该项不得分。
高、中、初级客户经理 1、高、中级客户经理全年新增存款日均达到30%以上；初级客户经理全年新增存款日均达100万元以上（40分）；
2、不良率为0（30分）；
3、收贷收息率99.5%以上(20分)；
4、高、中、初级客户经理新开对公基本帐户分别为10个、7个、5个（10分）。
第十四条 各支行行长、营业部总经理及客户经理的考核淘汰。
（一）各支行行长、营业部总经理每年进行一次综合考核评定，有下列情况之一的则予以降级聘用或解聘。
1、全年综合考核得分90分以下、贷款不良率超过10%或存款、收贷收息率等重要单项指标完成90%以下，降级聘用，连续2年者解除劳动合同。
2、出现重大的安全、责任事故，造成金融风险或经济损失的。万元以上的，解除劳动合同。
（二）高、中、初客户经理所考核的存款连续三个月内低于基数存款90%；贷款收息率低于99%或年度综合考核85分以下的则予以降级；综合考核70分以下，解除劳动合同。
（三）各级客户经理出现重大违规违纪，造成重大经济损失，违反员工行为规范扣分15分（含）以上，一律解除劳动合同。
支行行长、营业部总经理和客户经理的考核及淘汰由市场营销部和党群人事部具体组织实施，稽核监控办负责审核。
第十五条 客户经理（包括其他员工）主动与本行解除劳动合同，未经本行批准无故不上班的，按职工自动离职处理；违反劳动纪律的按《职工奖惩条例》执行。上述情况本行一律不给予经济补偿金。
第十六条 本行解聘客户经理或客户经理主动解聘，需在7天前书面通知对方，并在随后7天内办理完工作移交手续。移交的内容包括：所发证件、单据、凭证、本行相关物品。如有遗失应予赔偿。
第十七条 被解聘的客户经理因违规违纪、玩忽职守、失职渎职给本行造成财产及经济损失的，视情节轻重和责任大小由本人及担保人承担部分或全部法律责任。
第十八条 有关部室职能：
1、各支行行长、营业部总经理履行客户经理的日常管理职能，负责落实客户经理工作制度、计划细分客户及市场、检查指导客户经理业务操作规范和贷款审查等工作。
2、市场营销部是客户经理的职能管理部室，负责客户经理的业务培训及指导、业绩评定及等级审核、贷款复查及报批等工作。
3、各网点的营业室履行服务职能，负责全行客户经理的存、贷、收息等业务，如拒办、拖延客户经理的正常业务，客户经理投诉视为客户投诉，其处罚按《严格执行员工行为规范，提高服务工作质量扣罚细则》规定，对责任人和单位负责人进行处罚。
4、党群人事部履行人事管理职能，负责客户经理的聘用、调动交流和解聘等工作；
5、稽核监控办公室履行监督和考核职能，负责客户经理的内控制度检查、落实和收入考核分配等工作；
6、市行计划财务部负责各网点资金结算，网点（个人）费用核算、票据业务、资金调度等业务，为网点服务，为客户经理服务。
7、办公室负责各网点商行自助银行、出库上介、重证出入库等保卫监视服务工作。
第四章 业务代办员的聘用与管理
第十九条 为加强我行营销队伍建设，本行将面向社会招聘部分业务代办员，业务代办员招聘录用程序：
（一）业务代办员聘用前由两名担保人（本行员工或国家公职人员）出具担保书和本人填写《聘用人员登记表》后，由市行党群人事部统一办理聘用手续，签订聘用协议。
（二）业务代办员不作为本行在册员工，不调入个人档案，不接转劳动关系。
第二十条 业务代办员主要负责我行存款业务，不承办贷款业务，实行松散管理模式，每月根据个人卡号、存款业绩等领取报酬。
第二十一条 业务代办员由市场营销部负责日常管理和业绩评定工作，其个人收入按全行统一含量标准由稽核监控办按月考核计发。业务代办员经考核有下列业绩者，可以晋升为客户经理。
1、聘用后半年内日均存款不低于800万元；
2、一年内日均存款在600万元以上；
3、有其它显著业绩和重大立功表现的；
业务代办员晋升客户经理后，按初级客户经理平均存款数确定基数存款，超过部分为增量，并按存量与增量含量标准计算其收入。
第二十二条 业务代办员不享受本行所有社会保险及福利待遇，当业务代办员晋升为客户经理，可与本行签订劳动合同，享受本行所有社会保险及福利待遇。如达不到工作业绩标准被本行解除劳动合同时，以晋升客户经理至解除劳动合同期间的时间计算工龄和经济补偿金，不计以前年度工龄。
第二十三条 业务代办员的工作职责、个人收入等按《聘用协议》执行，其解聘时仅按实际工作业绩付酬，不另支付任何费用，亦不发任何证明，并由党群人事部负责聘用和解聘工作。
第二十四条 本行其他降级或淘汰人员，本人自愿和本行同意，也可以聘用为业务代办员。
第五章 客户经理的风险防范及控制
第二十五条 为防范化解金融信贷风险，建立与之相适应的客户经理风险防范制度。
1、实行客户经理首贷负责制和终身责任制。即每笔贷款的发放和清收坚持“谁主贷、谁管理、谁负责”的原则，实行客户经理制贷款收息率要达到99.5%，当年新发放贷款的收息率要达到100%，在规定期限内对收贷收息率达不到标准的要下岗清收，造成损失的要追究责任，违规违纪的要依法依规进行处理。
2、建立客户经理个人风险金制度，对高、中级、初级客户经理按月收入的20%比例扣除风险金建立个人帐户，高级客户经理为2万元，中级客户经理为1万元，初级客户经理为5000
元保证金帐户所有权归属各个客户经理所有，客户经理转岗、离岗半年后，经查实，无违规违纪，未造成损失的则全部退还给本人，否则，将全额赔偿，余款退还。
3、实行贷款授权管理。对高级、中级和初级客户经理分别授权500万元、300万元和100万元以下的贷款业务授信额度，对500万元以上的贷款授权支行行长负责，并实行支行行和主办客户经理共同终身负责制。
4、市场营销部、稽核监控办、各支行行长要经常对客户经理经办的具体业务、操作行为、工作业绩进行检查指导和督促，堵塞漏洞，防范于未然，发现问题，及时提出预警通报。
第六章 客户经理收入考核及福利待遇
第二十六条 客户经理工资收入实行按绩取酬、多劳多得、少劳少得、不劳不得的含量收入分配原则。工资收入市场化。客户经理无基本工资、固定工资和等级工资。客户经理绩效收入根据业务的种类、性质、劳动贡献、劳动量等实行区别管理，区别含量，其收入依据《黄石市商业银行收入考核办法》执行。
第二十七条 客户经理享受本行有关社会保险及福利待遇；聘用的业务代办员晋升为客户经理，可享受本行有关社会保险和福利待遇。
第二十八条 客户经理收入考核由市行统一计发含量收入、采取按月考核兑现。具体考核程序是：由市场营销部依据客户经理考核管理程序进行考核，每月3日前将个人业绩自动生成的工资收入数据打印，交稽核监控办审核报行长审批后，由党群人事部下拔工资单交计划财务部，计划财务部根据审核、审批及下拔结果，将收入计入客户经理的工资卡。
第七章 客户经理的奖惩
第二十九条 客户经理有下列情形之一，给予物质或精神奖励：
开拓重大黄金客户和优质客户资源的；清收大额不良资产和欠息的；提出合理化建议，取得显著社会和经济效益的；有其它显著成绩和突出贡献的。
第三十条 客户经理有下列情形之一的，根据情节轻重分别给予解除、终止劳动合同、降级或解聘处理，造成损失的追究当事人相关责任；触犯刑律的，将移交司法机关进行处理。
违反金融业务操作规程、擅自简化审查和工作程序或滥用职权，越权审批，循私办事的；发现问题不及时采取安全措施，不向上级报告的；采取非法手段，进行诈骗金融机构资金活动的；内外勾结、骗取商行信贷资金的；参加非法组织或团体，参加赌博或吸食、注射毒品等行为的；盗窃公私财物或工作失职，给本行造成财产、经济损失的；泄露本行及客户商业秘密的；其它违反法律法规和本行规章制度行为的。
第八章 客户经理的培训经教育
第三十一条 客户经理必须按时、按规定参加本行有关会议、培训教育和营销活动。培训主要形式：开办培训班、自学、业务讲座、工作经验交流、案例分析、外出参观学习等。
第三十二条 客户经理培训主要内容：
银行客户经理制；经济金融法规；银行制度政策；业务操作知识和财务管理知识；金融产品知识、服务知识和有关行业知识、企业知识；市场营销学、公共关系学；个人修养；市场信息收集技术；电脑操作与网络知识等。
第九章 客户经理工作制度
1、访客报告制度。客户经理每天走访1-2户新老客户，并将访问、拜访情况进行记录；每周对新老客户的公关情况进行一次小结，每月对个人工作作一次总结陈述；
2、工作例会制度。各支行要坚持早会（主要内容为人员考勤、业绩通报、工作安排等）和夕会（汇报走访客户效果、业务学习、专题研究、经验交流、信息发布等）制度，每月组织一次客户经理工作会议，总结通报工作情况，交流工作经验，传递市场信息，研究确定工作重点及措施，并形成书面材料报市行分管领导和市场营销部；
3、客户贷款推荐制度。接到所管辖的客户提出贷款申请后，进行贷款调查并及时报告；
4、信息上报和反馈制度。随时将收集的各种有价值的信息情报反馈到支行领导和有关部门；
5、客户档案制度。对管辖的客户建立客户档案。其主要内容包括：客户基本情况（单位基本情况、单位主要领导人基本情况、客户资信情况、客户重大事件等）、客户与本行业务往来情况、客户与他行合作等情况。
第十章 附 则
第三十三条 本办法由党群人事部负责解释和修订。凡原规定与本办法不符的，以本办法为准。
第三十四条 本办法自下文之日起开始执行。
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