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联想薪酬制度制定目的
2011年12月8日，第二届国民收入分配与企业总体薪酬制度高峰论坛之薪酬分配以人为本在北京中国人民大学逸夫会议中心举行。此次论坛由国务院国有资产监督管理委员会研究中心与中国人民大学中国社会保障研究中心联合主办，由国内专业的薪酬福利门户网站——中华薪酬网承办。
联想控股集团副总裁唐旭东先生在大会上发表了题为 “薪酬制度与以人为本”的演讲。具体内容如下：
联想控股现在是一家有27年历史的公司，1984年成立，是由中国科学院计算所出资20万人民币，由柳传志等11名科技人员创办的，到目前整个联想控股的营业额是1470个亿，这是到去年的数据，总资产1149亿，员工总数42000人。联想控股在整个发展过程当中，走过了几个很重要的关键点，从1984年成立到2000年，应该说整个联想控股所有的资源都集中在一个行业，IT企业，我们在这个行业里面培育出了两家上市公司，一个做PC电脑的联想集团(微博)，一个做IT分销的神州数码(微博)。
在2000年以后联想控股开始进入非相关多元化的投资阶段，在2001年成立了它的第一个投资性的公司，联想投资这是做风险投资的企业，同时成立了它的地产企业叫融合置地，目前在北京，在全国二级城市都有它的业务。在联想投资发展到一定阶段以后，2003年又成立新的投资公司洪立投资，这是私募股权基金，跟联想投资区别主要投资于成熟行业的规模性的企业，做控制性的股权投资。到2009年联想控股又制定了新的发展战略，也就是说联想控股在继续经营好联想集团融合置地联想投资，洪立投资等核心资产的同时，我们计划到2016年联想控股整体上市，这是整个联想控股发展的几个关键节点。
联想控股目前的股权结构，1984年成立的时候，中国科学院20万元成立了联想，那个时候它是一个计划外的国有企业，但是，由于诞生在改革开放的大环境下，采用了民营机制，我们叫它国有民营，在2001年联想控股完成了第一次股份改造，联想控股创业员老与我们职工以购买的方式从中国科学院里面获得了35%的股权，成立了职工持股会，这个时候转变为国有控股的有限责任公司，到2009年，中国科学院为了支持联想控股更好的发展，引入更多的社会资源，使企业管理更加市场化，引入了一个民营企业叫中国范海，中国范海从中国科学院购买了29%的股权，目前联想控股是股权比较均衡的，比较市场化的股份公司。
这是联想控股目前的业务结构，联想控股有三块主要的资产，核心运营资产、资产管理、联想之星孵化器投资。所谓核心运营资产，联想控股控制性持有的，要支持做大做强，成为行业领先的一些企业，除了原有IT行业里面联想集团和我们地产企业融合置地以外，目前集中在现代服务业、化工和现代农业，在这三个行业里面去培育支撑控股上市和持续发展的业务，主要方式是通过投资和并购方式来实现的。
资产管理主要是管理联想控股整个资源、资金，包括对两家基金公司的管理，以及部分少数股权投资。联想之星孵化器投资做两件事情，一个带有社会公益性的创业培训，联想控股每年拿出1000多万元的资金，面向全国培训科技企业的CEO或者准CEO，目前已经培训了将近500多人，这个培训完全是免费的，培训教员完全是联想自己的高管。第二件事天使投资，成立了4亿人民币基金的天使投资，投资极早期科技创新企业。
介绍到这里想给大家几个概念，联想控股是一家非相关多元化的投资控股公司，业务用一句简单话来说，我们制造好的企业，联想集团是联想控股旗下一些专设PC和移动互联网的公司，是一家国际化的企业，收购IBM就是联想集团收购的。第三个概念，联想控股股权是市场化的、多元化的结构，目前中国科学院仍然持有36%，民营企业，范海，加上联想控股的职工持股会，股权结构超过了国有股的股份，这是整个联想控股的基本情况介绍。
联想控股薪酬体系大概是什么样的结构呢?我们理解所谓的薪酬应该是一个全面薪酬的概念，它不仅仅包含员工现金收入还要包括员工整体福利，同时还有软的环境，包括能不能够给员工提供学习和发展的机会和空间，能不能营造出一个和-谐的工作环境。这三个方面构成了联想控股在薪酬方面的整体概念，目前就薪酬结构层面来说，分为短、中、长期来考虑，短期薪酬是我们的基本工薪，在考虑基本工薪的时候，我们有几个关键点，第一点，要根据员工的能力和他的业绩来支付薪酬。第二点，每一个岗位都要有详细的分析，设立若干个系列，要与市场价值定位，也就是说，要与标杆企业对照，在标杆企业当中要有竞争力。第三，我们采用了第一职位体系的宽带薪酬，设立了管理和专业系列，每个系列都对应自己的责任权力。中期激励方面主要是目标奖金制，以基金为基础确定不同的比例，不同系列不同层级的岗位奖金比例是不同的，个人奖金的总额要与公司的业绩，公司的绩效挂钩，每年进行两次考评，根据考评结果确定奖金的实际获得比例，以及在下一年基薪是否要做调整。
长期激励主要是股权激励，在考虑股权激励的时候有两个基本原则，一个就是价值贡献占有非常大的比例，绝对不吃大锅饭，重点要激励公司的核心管理人员和核心骨干人员，与此同时，实行有条件的前沿持股，保持企业湿润的空气，这个有条件的前沿持股门槛非常低，比如说在联想集团上市以后，我们第一次实现期权分配的时候，规定的条件，公司工龄满一年的员工可以享受，在职工持股会购买中国科学院35%的股权以后，如何实现这个股权奖励，同样也是在公司工作满一年的员工可以参与分配，在这个门槛之内，你的岗位价值贡献大小，你未来的成长空间和潜力，你历史的贡献等等都作为很大的要素参与进去，由此适当的拉开差距，这是我们在薪酬结构的现金收入方面的考虑。这是我们宽带基薪的表，不详细展开了。
总体来说，控股员工福利体系也是我们整个薪酬体系重要组成部分，我想从两个程度来考虑，第一个层面，作为一个企业必须要严格按照国家的相关法律规定，建立一些基本的制度，比如说要求基本养老，基本医疗等等。第二点，企业不能仅仅满足于国家基本要求，坦率地说，按照现有规定，基本养老每个员工都清楚，一旦你退休以后，所谓的基本养老肯定养不了老，联想控股从很早开始建立企业补充福利，比如说在我们国家的企业年金制度没有出台之前，我们提前两年建立了员工补充养老，在联想控股层面上，后来国家企业年金出台以后，我们就把补充养老和企业年金接轨，调整到企业年金的方式操作。又比如说我们子公司联想集团，国家企业年金正式出台以后，它是第一个首先启动年金计划的，它的年金计划应该是001号。与此同时，还有很多的人文关怀的福利，比如说我们的带薪休假，带薪病假，年度体检，补充医疗，还有员工家庭日，公司给部门以及员工每年团队活动费，通过各种各样的活动使得员工真正的把企业当成自己的一个家，值得自己在企业发展，奋斗的舞台，这样的话，才能够营造更好的氛围。这几点是我们介绍整个薪酬结构。
设立这样的薪酬结构基于我们以人为本的基本认识，以人为本是联想核心价值观，在联想企业文化里面，我们分了两个层次，一个是核心价值观，一个是思想方法，核心价值观三句话，第一句，企业利益第一，第二句求实进取，第三是以人为本。因此，我们认为以人为本充分重视人的作用，尊重并满足人的要求，其中最根本的是企业必须要能够持续发展，只有企业持续发展才有条件鼓励和要求员工，把个人的追求融入到企业长期发展之中，也才能够在薪酬福利方面给出有竞争性的体系和激励。当然了，我们对员工的要求对薪酬福利激励的程度，也是有不同的，我们认为不同层面的员工，其实他的追求是不一样的，有些员工他就希望自己能够尽心尽力做好本职工作，有些员工哭着喊着要进步，愿意去额外的超额的付出，愿意最大限度的去贡献自己的价值，还有些员工到了一定岗位以后，我们就要求他必须把企业当成自己的命来做，这些员工就不是一般的企业能够用薪酬挖走的，我们把他分成了三个层次，一个是责任心、上进心、事业心，对不同层次的员工，在薪酬制度上侧重点不一样的，我们的激励导向是鼓励有责任心的员工，努力上进，有上进心的员工努力成为企业的主人，只有这样，每一个员工层层成为发动机，能动的工作也才能够达到前面我谈到企业的业务持续发展。
刚才介绍这些薪酬发展的导向，其实就是三点，形成湿润的组成氛围，中间骨干加大长期激励比例，突出舞台作用，核心骨干在机制上成为主人。在介绍这几点的时候，我想特别强调我们两个具体做法，一个就是在形成湿润组织方面，特别在困难时期，尤其在通胀时期，把更多的关注点放在基层普通员工身上，比如说今年通胀比较严重，我们在6月份就对我们的基层员工，当然我们基层员工有一条线，年收入多少以上和多少以下的，6月份整个公司没有调薪的情况下，对基层员工普调7%，中层员工暂时不动，这样有利于这些最容易受到通胀冲击的员工，能够有一个稳定的生活条件和好的工作环境。又比如说，我们在长期激励上，股权上，刚才确定了低门槛，有条件的人持股，我们希望长期激励不仅面向核心骨干，我们的普通基层员工，也应该分享企业长期发展的成果，这样才能够有利于我们所说的引导、鼓励有责任心的员工，能够成为有上进心和有事业心的骨干，这是我们具体的做法。
联想最终希望能够打造一个没有家族的家族企业，这是我们内部的说法，家族企业有它非常好的优势，就是有主人，有人关心这个企业的长远发展，但它也有它的不足的地方，任人唯亲，我们想把价值企业的优势发挥，把它的不足给它回避掉。所以通过机制的方式使得这个企业的一批核心骨干成为主人，形成没有家族的家族企业，来持续发展。
以人为本是企业发展的目的，我们作为企业人，只是在微观层面上，按照我们对以人为本的理解，去实践和去探索，这个企业是要永续发展的，我们薪酬激励方案也应该根据企业发展进行不断调整，以适应企业发展变化，如何营造一个有激励力度的、公平的，同时又是非大锅饭的，符合行业特点，跟企业收益水平相匹配，有利于促进企业持续健康发展的薪酬激励体系是我们永远要探索的问题，我想我们只是开始，未来还有很多工作要做，目前我们在做薪酬体制的再调整，今年底会出来。
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