内科绩效考核奖惩制度

内科绩效考核奖惩制度

国有医院绩效工资的设计与考核

2006年12月上旬，本刊成功举办了“医院薪酬设计与绩效考核管理培训班”，取得了良好的效果。培训课上，湖南省郴州市第一人民医院院长陈亚光所讲授的“国有医院绩效工资的设计与考核”课程，紧贴国有医院工作实际，实用性强，广受学员好评。本期特将陈亚光讲课内容予以刊登，供读者分享。

国有医院运行机制改革的主要内容之一是分配制度的改革。随着国家公务员工资体制的改革，事业单位的工资改革已摆到我们面前，而改革的主要内容是绩效工资。如何在医院复杂的人力资源分类状态下设计一套符合市场经济规律，又体现公立医院社会事业属性特点的绩效工资方案十分重要。湖南省郴州市第一人民医院经过近十年的探索，根据医院不同系列、不同岗位设计的绩效工资方案，极大地激发了员工的创造性和积极性，推动了医院的快速发展。现介绍如下：

一、各类人员薪酬权重系数的设计

权重系数是指用于指导制定各类人员所有分配到的薪酬总额之间的比例参考数值。确定各类人员的权重系数供设计各类人员薪酬总额标准时作参考。目前国家对医院各类员工之间的分配差距并无明确规范，也无量化标准，但设计时要体现向高风险、高技术、高强度劳动和贡献大的岗位倾斜，并且与管理要素、技术要素分配相结合。在实际操作过程中，参照以下原则进行：1、根据地方政府文件规定;2、根据地方劳动部门发布的各类人员工资指导意见;3、根据医院的实际情况：员工的承受能力、医院的改革成本、领导的期望目标等。(见表一、二)

二、临床科主任年薪设计

年薪制是一种有效的激励管理者的薪酬形式之一，是一种将目标任务、权力、利益、风险融合在一起的分配模式。由于它有预先设定的目标压力，又有达到目标后的利益，同时承担风险，管理者就能有计划、有措施地为完成目标任务发挥所能，并能有效地运用职权，最大限度地激发管理者的积极性。

医院是以临床和医技科室为核算单位。而临床科室更具有相对独立性和主动性，对临床科室管理者实行年薪制，推动临床科室全面发展，推动临床科室两个效益增加，就可全面带动医技科室和医院其他部门发展。

年薪是由两部分组成，即基本年薪和风险年薪。二者所占比例根据医院对科室管理者的要求而定，年薪定的高，风险年薪也高;年薪定的保守，风险年薪也相应比例低些。一般基本年薪不少于员工的平均年收入，最高的基本年薪一般不超过年薪总额的1/2。风险年薪根据业绩考核才能得到，属于不定收入。

为了增加风险，还可以要求管理者交纳一定的风险金，风险金也随考核上下浮动。

湖南省郴州市第一人民医院临床科主任基本年薪与风险年薪各占50%，基本年薪按月分发，风险年薪考核后根据结果上下浮动。其计算方式为：X=1/2W+[1/2W+1/2W(K-100%)]，X为实际所得年薪、W为设定的年薪、K为考核值，设定为100%。当K值为100%时，实际年薪为设定年薪，当K值大于100%时，实际年薪高于设定年薪，当K值少于100%时，实际年薪低于设定年薪：(见表三)

临床科室还交纳相当于年薪设定额度50%的风险金，风险金不计利息，按考核K值上下浮动。例：K值为115%，风险金上浮15%;K值为82%，风险金下浮18%。

三、临床医生绩效工资设计

医生是医院生存和发展的主要生产者，优秀的医疗人才是医院的重要资源。医生的分配是医院绩效考核的核心内容，目前国有医院医生的工资体系基本上是根据学历、职称和工龄来确定，与医生的实际职责、风险、技术、业绩和贡献关系不大，难以起到激励作用。设计一个好的医生绩效工资体系应达到以下目的：

1、激励和回报医生完成医院的战略目标;2、确保和提高医疗质量;3、吸引和留住优秀人才;4、增强团队精神;5、培养医生的责任心。

郴州市第一人民医院临床医生的绩效工资没有统一的方案和标准，而是根据各临床科室的特点和管理者个人管理方式来设计各自的方案，举例如下：心血管内科绩效分配方案

1、实行百分制考核。其中经济收入占70%，服务质量占10%，劳动纪律占10%，医疗质量占10%(主要在病历、诊断、治疗、用药合理性等方面);2、每做一例介入手术加1分;3、不管病床的医生(学科带头人)绩效系数为1.5，住院医生系数为1.2，轮科医生系数为1.0。

举例：某月心血管内科的医生绩效可供分配的总额为15000元，共5名医生参与分配，其中学科带头人1名、住院医生3名、轮科医生1名。其中A医生的收入为78000元，介入手术8例，B医生的收入为58000元，介入手术6例，C医生收入为49000元，介入手术2例，D医生收入12000元。计算如下：

①学科带头人的绩效：医生总系数1.5+3×2+1.0=6.1，每1.0系数的绩效为15000÷6.1=2459元，学科带头人的绩效为2459×1.5=3688元;

②一般医生的绩效总额为：15000-3688=11312元;

③分数考核：经济分以最高收入医生为70分，其他医生以此医生的收入为基础按比例计算。

A医生的分数为：70(经济)+10(服务质量)+10(劳动纪律)+8(医疗质量)+8(介入手术)=106分;

B医生的分数：58000/78000×70+10+10+8+6=86.05分;

C医生的分数：49000/78000×70+10+10+8+2=73.97分;

D医生的分数：12000/78000×70+10+10+8=38.77分;

医生总分数：106+86.05+73.97+38.77=304.79分;

平均每分为：11312/304.79=37.11元;

经计算：A医生106分×37.11=3934元;B医生为3194元;C医生为2754元;D医生为1439元。

眼科医生绩效举例

某副主任医生某月的绩效工资计算：

①本科检查收入(眼科检查、治疗加上视光检查)按4%比例计入个人所得;(6160.5元+1179元)×4%=293.58元;②住院病人开单并自己执行操作收入按5%比例计入个人所得;(14272.94元+1120元)×5%=769.65元;③医护共同收入(算50%)，按4.88%比例计入个人所得;655元×50%×4.88%÷6(医生人数)=2.66元;④外科室划归本科的收入按7%比例计入个人所得;781.26×7%=54.69元;⑤手术收入：397.82元;⑥门诊手术收入：2306.33元;⑦病历扣款：35元;⑧药品比例超标扣款：95.08元;⑨各项考核扣分：1.87分;⑩收治入院病人32人奖320元;

个人绩效：(293.58+796.65+2.66+54.64+397.82+2303.33-35-95.08)×(100-1.87)%+320=4436.42元。

普外科医生绩效举例

普外科共有医生6名(主任除外)，分为2个医疗小组，本月医生绩效共15000元。A组本月急诊手术欠费5000元，收入140000元，共出院病人39个，退回红包4个，甲级病历奖励800元，病历中度缺陷扣100元;B组本月择期手术欠费3000元，收入120000元，共出院病人33个，收到表扬信1封，退回红包2个，甲级病历奖励600元，病历中度缺陷扣50元。

A组和B组组长的计算步骤如下：

1.欠费计算：

A组扣5000×20%=1000元;

人力资源管理2007年第1

国有医院绩效工资的设计与考核

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B组扣3000×40%=1200元;

2.晚夜班补助：

60×10+60×5=900元;

3.表扬信、退回红包奖励：

7×20%=140元;

4.可分配的总绩效额：

15000-900-140-800-600+150+1000+1200=14910;

5.医生总系数：

1.4×2+1.2×2+1.0+0.8=7;1.0的系数为：14910÷7=2130元;主治医生的绩效为：2556元;住院医师的绩效为：2130元;轮科医生的绩效为：1704元;组长的绩效总额：2130×1.4×2=5964元;

http://www.ahsrst.cn组组长的考核打分为：140000÷500+39=319分;B组组长的考核打分为：120000÷500+33=273分;设500元收入为1分，每出院1个病人为1分;组长的总分为：319+273=592分;平均每分为：5964÷592=10.07元;A组组长的绩效为：319×10.07=3214元;B组组长的绩效为：273×10.07=2750元;

7.各项奖惩在每位医生的绩效上进行奖励和扣款。

麻醉科医生绩效考核方案

个人月工作量总分由麻醉方式、麻醉时间、特殊情况加分以及麻醉质量评分四部分组成：

1、麻醉方式评分：全麻插管：5分/台;静脉全麻：4分/台;椎管内麻醉：3分/台;神经阻滞麻醉：2分/台;基础麻醉：1分/台;麻醉时间评分：1分/台。

四、医技科室人员绩效设计

医技科室人员包括医技检查科室、功能检查科室及门诊有关科室，其工作的自主性相对较弱，工作量受到临床工作的牵制，收费无自主性，采用计件式绩效工资比较符合其工作性质。计件式方法一般是根据工作量的实际价值采取直接按比例提成的办法，但许多工作量的大小并不与其收费价值成比例，因此可以采取工作量化记分方式进行绩效考核，再将分数转化为金额。举例如下：

B超室绩效考核方案

1、日常工作计分说明：门诊B超0.5分/人次;常规彩超1分/人次;腔内彩超1.5分/人次;彩超系统产检2分/人次;心脏彩超2分/人次;床旁彩超5分/人次;介入超声操作(活检及治疗)10分/人次;中、晚班1分/人次;

2、中、晚夜连班补助：初级50元/天;中级70元/天;副高90元/天;

3、科室个人分配计算方法：①计算个人考核分，包括日常工作计分，中、晚夜班计分，外出学习及奖惩计分等;②计算支出部分工资，包括科室基本工资，中、晚班补助及进修培训人员工资等;③考核工资等于医院总分配金额减去支出部分工资，其中30%为职称考核工资，按不同职称系数考核分配(系数：初级1.0、中级1.2～1.3、副高1.4 、正高1.8 )，不同职称需完成相应的会诊及教学等任务，70%用于日常工作计分分配;④个人最终分配组成：基本工资+30%职称考核工资+70%日常计分工资+中、晚夜班+其它等。

放射科绩效考核方案

1、固定部分

①放射接触工龄：年限≤3年，200元/月;3年<年限≤10年，300元/月;10年<年限≤20年，400元/月;年限> 20年，500元/月;

②经管费：即参与本组内管理人员，主要分配做计件工资计算、胶片等材料申领与发放等，诊断与技术组各两人，每人100元/月;

③教学费：诊断与技术组各300元，主要从事本组人员的教学，科研工作和集体阅片等;

④特殊补贴：对从事放射工作35年以上工作人员，每人每月另补100元，对登记室人员从事核对报告签名及片号检查，每月补100元;

⑤白班：即白天上班从事具体工作人员按20元/天发放;

⑥晚夜班：由大科发放。

2、计件工资

①诊断组：A 每阅片一份，按1分计算(包括多部位);B 特殊检查：食管吞钡，4分/人次;钡餐造影，6分/人次; 钡灌肠造影，8分/人次;全程钡餐，8分/人次;子宫输卵管造影，6分/人次;窦道及瘘管造影，6分/人次;其他检查参考以上。

②技术组：A 每暴光1次，按1分计算;B 每洗或打印胶片1张，按1分计算;C 特殊：静脉肾盂造影，6分/人次;子宫输卵造影复查， 3分/人次;其他特殊检查参考以上; D 床旁片，按以上3倍计算。

检验科绩效考核方案

1、人员组合：

分成五个小组：生化组、免疫组、临床组、血库组、门诊120化验组。小组长待遇为全科平均数的120%。

2、以工作量为计件工资的依据。每天工作实行百分制。

生化室：杂项化验1分/项，电解质1.5分/项，凝血止血3分/项，血气化验1分/项，门诊标本化验1分/项，上机操作0.4分/测试。分别乘以工作量，得出每天的分数;

免疫组：乙肝全套(2.2/个)，乙肝表面抗原1.0分/个，丙肝化验1.0分/个，分别乘以工作量，得出每天的分数;

临床组：分为体液(小便常规1分/个，大便常规0.5分/个，ESR和各种常规及各种染色等1分/个)，血常规上机(30+1×个数)，网织红2分/个，血型化验(50+3×个数)，得出每天的分数;

3、医疗质量：根据检验科质量缺陷管理方案扣分;

4、劳动纪律：根据医院劳动纪律管理考核办法每缺一次扣50元;

5、科研教学：每讲课一次奖励50元;

举例：何章勇(初级职称、参加工作2.5年)2006年9月份的考核，出勤25天;生化室上班1天158.6分，门诊化验室上班2天得分322.2分，在临床室上班5天得分699.5分，在免疫室上班7天得分1147.9分，血库1天得分161分，9天的晚、夜、夜休得分1693.5分;

2006年9月份总得分：158.5+322.2+699.5+1147.9+161+1693.5=4182.7;

基础工资：200(基本)+100(初级)+0(3年内无工龄工资)=300元;

本月讲课一次奖50元，无检验质量扣分，无违反劳动纪律。科室0.76元/分;

总绩效：300+4182.7×0.76+50=3529元。

五、护士长的薪酬设计

护士长的薪酬设计既要考虑各科的效益不同要有差别，又要考虑全院这个岗位上的整体平衡。

月工资由岗位工资和绩效工资构成：1、岗位工资护士长均定为1300元/月;2、绩效工资50%根据工作量分配，50%考核工作质量后分配。

具体办法：

护士长薪酬总额=科主任平均年薪×40%;每位护士长绩效工资总额=护土长月工资总额-1300元;

护士长计分方法：

1、所在科室一个月内病危病人每例每天计1分;2、所在科室一个月内I级护理：病人每例每天计1分;3、所在科室一个月内出院病人每例次计1分;

计算每分值：全院护士长绩效工资总额50%÷全院护士长累计得分总数=元/分，另50%绩效工资考核工作质量采取倒扣办法。

举例：某院病区护士长22人，个人薪酬总额为4.6万元/年，月工资=4.6万×80%÷12=3066元。

基础工资1300元，绩效工资可供分配的为3066-1300=1766元，其中50%即883元作为工作量考核后分配，另883元作为工作质量考核后分配。

计算出分值：某月全院出院人数2302人次，全院危重病人、I级护理病人共2410天，883元×22人÷(2302+2410)=4.12元。

该月某科室出院110人，危重病人、I级护理病人共253天，护士长计分253+110=363分。

该科护士长工作量收入=363×4.12=1495.56元。

如果该护士长工作质量考核没有扣分，她该月工资=1300元+883元+ 1495.56=3678.56元。

年底考核工资：护士长薪酬总额20%放在年底，经考核后发放。其方法为：

1、与所在科室经济效益挂钩，占50%;参照所在科室科主任考核中的全年经济效益得分;年底考核工资总额50%/全院病区科主任经济效益得分;总和×护士长所在科室经济效益得分。

2、各级人员对护士长的满意度挂钩，占50%;本科主任满意度40%;护理部工作人员满意度10%;所在科室护士满意度30%;其他部门满意度20%。

六、护士的绩效工资设计

病房护士有多个岗位，以夜班岗位最为辛苦，一般夜班工作人员只有1-2人，要承担全部科室的治疗、观察任务，除身体上时差影响外，还需要具备丰富的经验，承担较重的压力和责任。因此在确定绩效时应为最高的岗位。其他岗位中护理组长也属比较重要的岗位，一般要求有经验的专科护士承担，负责一个小组病人的护理管理工作，也是分配考虑的重点。护士工作由于其创造性和自主能力不强，主要是完成医生医嘱工作和日常的护理任务，严格三查七对，对执行特别重要，因此她们的绩效设计以岗位系数为主，在确定供分配的绩效额度后，根据上班的系数计算绩效。 

例如：某月某科护士供分配的绩效工资总额为12446元，护士甲(组长)该月上班24天，组长岗位系数是1.0，她的得分为24×1.0=24分;护士乙上晚班3个，得分为3×1.5=4.5，昼班4个，4×2.5=10分，其他班：7×0.7=4.9，7×0.9=6.3，3×1.0=3分，该月共计28.7分;该科所有护士累计总分为335.4分，每分价值：12446÷335.4=35.44元;甲护士：35.44×24=850.56元;乙护士：35.44×28.7=1017.22元。

非病区护士的分配根据具体科室不同采取不同的量化计分法。例如手术室护士绩效考核方案：

手术分计分：洗手巡回(小手术2分/台，中手术4分/台，大手术6分/台);手术时间3分/小时，超过4小时每小时递增1分，1个病人做两台手术按手术高的一个类型计分，无洗手护士的巡回加1分;小于3岁小儿加1分，抢救病人加2分，腔镜手术加2分，体循加4分，感染手术处理加1分。晚班40分，中班10分，白班(含休息班)20分，每人完成154小时，超时每小时加3分，不够每小时减3分。

5694072072009-11-24 07:57

仅仅工作第一年,张平拿出的业绩就足以让他志得意满.

"人力成本比去年下降20%,床位使用率从86%上升到92%,患者满意度从82%到95%,投诉率下降到1%;特别是电话服务中心业务,员工每天接听电话的数量上升了2倍,平均接听每个

电话的时间下降到上一年度的50%,在这方面,并没有进行任何投入."再三看着刚刚草就的年终总结报告,作为全国著名医院恒佳医院的人力资源总监,张平意气风发,想象着明天全院年终总结大会上,听完报告后,那些投来的赞许甚至羡慕的目光,心里就美滋滋的.

张平是去年在北大获得MBA学位后空降到这家医院的,读MBA之前是一家国有三甲医院的人事部门主任,有多年的医院人力资源管理经验.恒佳医院院长王大庆通过猎头公司把他挖来的.

王大庆是恒佳医院创始人,同时也是一位专注于肾病方面的专家.作为医院管理者,在过去十几年里,王大庆管理的理念就是简单而人性,就拿专家的聘用、管理来说,聘用后没有太多的规矩,给专家足够的空间和支持,但是随着医院不断发展壮大,人员团队的增加,他发现自己管理起来有点力不从心了.

恒佳医院是家大型现代化三级综合医院.拥有病床850张,拥有以留学德国、美国、日本的高级专家为首的肾脏病、糖尿病、肿瘤专家团队,并设有肾脏病治疗中心、肾脏移植中心、泌尿外科中心、血液净化中心、肿瘤治疗中心、糖尿病治疗中心、心脑血管疾病治疗中心、妇科治疗中心等诊疗机构.

随着医疗科技的发展,市场竞争的加剧,恒佳医院出现连年亏损,运营成本居高不下.如何提高效率和效益,如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地,并获得长足发展,已经成为医院董事会和经营管理层亟待解决的大问题.

绩效考核体系出炉

张平加盟进来后,他没有像其他职业经理人一样,到岗后马上开方抓药,治疗病痛.首先用了两个月的时间深入医院基层,了解医院的整体运行情况;充分利用MBA期间所学的一些人力资源工具,对医院员工进行了详细的访谈和问卷调查,了解到以下问题:

1、岗位职责不清:出现问题追责成为难题,推卸责任情况屡见不鲜,相互推诿、扯皮、配合与协调差、岗位说明书不明确,存在越岗指挥的现象、员工对自己的职责不太了解.

2、薪资内部公平性:普通行政人员满意度为52.2%,中层、基层管理者和医生满意度都低于50%,也可以说明医院员工对自己的薪酬在内部的比较满意水平不高.

3、离职意向:69%的员工愿意在医院中长期工作.这说明员工总体上对医院的满意度较高、忠诚度较高,这有利于调动员工的积极性,从而提高生产效率,增加收益.

4、薪酬的自我公平性:从普通员工到基层、中层管理者、医生在与外面其他医院员工的收入水平相比较时,60%以上的员工都表示出不满意.这一点亟待改善.

5、45%的员工认为工作努力与松懈一点对奖金影响不大.说明奖金与激励的联系不是很紧密,有待提高.

6、考核指标的脱节性:60.9%的基层管理者能够清晰地认识到医院考核存在脱节现象,80.0%的基层管理者、65.7%的中层管理者认为医院考核存在脱节现象.100%的高层领导者认为公司考核不存在脱节现象.这说明在制定各种制度时中层、基层、及普通员工参与不够.

7、考核结果的客观性:35%的员工认为考核结果能够客观反映员工的实际业绩与表现.而其他人则认为不能够客观反映员工的实际业绩与表现.

8、福利待遇公平:欠缺一些基本的福利待遇、相对于其他医院,福利待遇较低.

张平通过对这些问题的梳理发现,这些表象的问题背后,实质上是员工很重视外部对自己工作的认可与否,并且目前最为重要和迫切的工作就是绩效考核体系的建立以及解决薪酬体系如何与考核结果相挂钩的问题.考核涉及的主要问题表现在以下几个方面:

1、员工对考核定位的模糊与偏差

2、绩效指标的确定缺乏科学性

3、受领导的主观印象影响较大

4、考核周期设置不合理

5、考核的动态性差

6、绩效考核与薪酬体系结合不紧

7、考核缺乏公平性

经过一系列的调查与研究,张平对绩效考核体系进行重新制定,并提出了一些解决方案:

1、建立职责明确、有效放权的岗位责任制:

张平非常了解,医院要想有个高效的运作机制,必须要建立适合本医院的组织体系和岗位设置,要坚持按需设岗、精简高效,做到岗位职责明确、任职条件清楚,权限使用清晰.保证员工能力与岗位匹配,有效放权.

2、关键绩效考核指标(KPI)与考核法:

(1)确定考核指标:分解医院整体经营目标,在明确医院级别的KPI并分解到各科室后,通过职务分析确定过程指标,并把它设计成个人的KPI,并确定特殊性KPI;所有指标必须明确具体、可度量、可实现、具有时限性.根据80/20原则,对事物起到决定性作用的是少量关键要素,尽可能把考核体系设置的简单、明确,容易计算和衡量

(2)明确考核对象和考核主体部门

(3)医院季度各科室主任考核量表

3、医院考核硬性规定:

(1)收取商业贿赂发现即辞退;收取患者红包礼品发现即辞退;行政后勤部门要裁员10%;运行成本下降10%.

(2)医疗事故及差错规定:三级以上事故,扣除科主任70分,出现两次以上事故的直接责任人辞退,科室主任降职,承担30%经济责任,严重的要承担刑事责任;四级事故以及一般差错和严重差错每次出现扣除科室主任20分,直接责任人承担50%经济责任……

值得关注的是,比如对医生的薪酬考核重点采用以工作岗位性质、技术含量和风险程度、服务数量与质量等工作业绩为主要依据,以服务效率、服务质量、患者满意度为主要内容的综合目标考核体系,并不是完全将个人收入、科室经济收入与医疗服务挂钩.针对各部门的特点,张平制定出了相应的考核办法,对于主要绩效考核指标,他都是经过几番讨论和归纳,整理出来的;对于每个指标所分布的权重,可是大费周折,经过自己反复斟酌才确定;最终为各部门制定出这套考核体系,并努力严格地执行.

铁腕治理

然而,真正执行起来并没有想象中那么顺利.

这天晚上,张平回想起这一年的风雨,感慨万分,该考核体系刚推行的时候,所遇到的阻力非常大.

好事多磨.经过一年的努力,战果不错.比如人力成本降低20%;对收取患者、医药代表红包的人员,经常出现医疗隐患以及事故的人员决不留情,出现就走人,严重的追究法律责任;同时精简行政人员数量,行政后勤部门要裁员10%,"这个方法很有效,"张平回想起当初制订这个方案时,脸上露出笑意,"执行这个方案的时候可是费了一番周折,有些人到现在还耿耿于怀!"

除此之外,实际上该医院在处理医疗事故方面也成效显著.但张平决定不在此次会议上提出来,他担心,现在医院良好的文化氛围还没有形成,这块一旦直接提出来,容易激发会上同事的逆反心理,遭到质疑甚至攻击."本身搞绩效考核就引来一些人的非议和不解,所以要更加谨慎!"

第二天一早,张平就驱车来到会场,会议还没有开始,他起身去吸烟室,点了一支烟.意外的是,他听到了一些不愉快的讨论.

吸烟室外面有一个人说:"真不知道谁规定的,每天必须拖地5遍,明明很干净还要拖,累死人了."另外一个人说,"就你那么听话,让你干-你就干?如果你觉得很干净,你就做做样子,然后在考核表上画一下就完了,那些表格还不容易对付!那么认真干嘛?"

听到这里,张平有点生气,告诉自己,"会议开完之后要找一下后勤部门的领导,专门讨论一下这事."可是这时,一丝不安的念头也突然进入他的脑海,其他部门的人是不是也有相同的想法,是不是也在想办法对付这些考核表呢?

意外的"批判会"

上午9:30,年终总结大会正式开始.

首先由医疗副院长边涛发言,主要介绍这一年医院在临床和科研方面的成绩,"去年肾脏移植室配备齐全了肾移植实验室、HLA配型室检、生化研究室和现代化的血液透析室;并且肾脏移植室成功完成68例同种异体肾移植手术,肾移植术后痊愈率100%,目前全部肾功能良好,均正常生活、工作.在引进设备方面,去年医院耗巨资引进的http://www.ahsrst.cn型电磁波体外碎石机,结合腔内气压弹道碎石,对较大结石、肾盂内鹿角形结石开展碎石;同时血液净化室最新配备三十台日本进口血液透析机,全套进口水处理装置等先进设备,并且吸引大批从事多年血液透析工作、经验丰富的专家医护人员加入我们医院,并实现对慢性肾衰、晚期尿毒症进行一体化治疗,现开展血液透析、血液滤过、连续性肾脏替代治疗、血液透析灌流、血浆置换、连续性床旁超滤等国内最先进的净化技术……"

院长王大庆点了点头,对医院在医疗技术方面的改进表示赞许.

但是张平在这20多分钟里几乎什么都没有听进去,他一直在思考开场白如何择辞,让自己的报告更生动,让报告达到最佳效果.

突然间,掌声打断了他的思路,王院长说:"让我们用热烈的掌声欢迎张总介绍上一年医院业绩."

张平欠了欠身说:"首先非常感谢大家对我工作的配合,在我们全员的努力下,我们医院运营取得非常好的成绩,我举几个数据就可以充分说明我们取得的成绩,年初采取一系列的政策和规定,总共裁员医生25人、行政后勤保障人员33人,使医院人员结构更加合理,同时也使行政后勤部门效率提高了10个百分点,总体人力成本比去年下降20%;把床位使用率这个指标纳入了科室主任的考核内容后,通过大家积极配合,床位使用率从86%升到现在的92%."

张平几乎是以饱满的热情读完精心准备的报告.

但意外随之出现,接下来不是更多的赞扬,而是质疑声一片.肾脏病治疗中心李主任说:"我们中心有9位非常出色的医生,而去年仅因为一些投诉和发生一些医疗事故就砍掉我3位医生.其中的一位我不说什么了,确实是他自己不争气,但是你这一年光我的部门就辞退3位,把我弄得太被动,我的工作没法做."李似乎怨言挺多,"虽然表面看我们节省了开支,保持了制度的严肃性,但是我们失去的是什么?本来这几位医生经验非常丰富,可以给我们培养多少新医生啊.虽然有点毛病,但是也不该被砍掉啊,这事刚开始我就不同意;还有就拿行政人员来说,行政人员是减少了,但是许多时候本该行政后勤人员干的事我们医生也要跑来跑去的,本身我们工作压力就非常大,现在我们的压力更大了!我想我们医生的职责说明书上要再加上几条了."

住院部负责人孙主任说:"我们是民营医院,患者就是我们的衣食父母,为了赢得患者的满意,我们怎么做都不为过;但是就拿那些调查表来说,调查表是发给我们了,我安排护士人员逐一找患者谈,让他们填写,有些患者看不懂,就让护士给填,有些患者瞎填,我真不敢保证这些数据准确性到底多高."

"在内部员工满意度上,每次考评都是你好、我好、大家好,实际上有谁知道考核过程中是否严格按照客观标准执行呢?谁又愿意无端得罪人呢?并且该项指标分数过高,就是白给的!"一个科室负责人如是说.

"刚才说我们电话服务中心的情况,我也想反映一下,年初给我们下了许多指标,比如说和患者通话时间不能超过5分钟,否则就要扣分.如果遇到问题较多的患者,接电话的工作人员必须连续多次切断与患者的通话,让他重新打进来,患者也感到很烦,我也不明白这样做有什么好处啊?"行政办公室主任说.

"最近刚刚推行新的医生薪酬体系,虽然规定当中说明了要根据工作岗位性质、技术含量和风险程度、服务数量与质量等工作业绩定我们的工资,同时还要考核我们的服务效率、服务质量、群众满意度.和原先相比,如果按照新的标准来计算,我们医生收入减少了,谁还愿意做更多,我也看不到希望,我一直想找机会和领导讨论这事儿,也想请领导给我指点迷津啊."一位副主任医师说.

这时,王院长打断大家的提问说:"大家都谈了许多,我想这也是大家在心里面藏了很久的问题,正好我们今天可以讨论一下,我希望我们所有的问题都要立足于如何更好地开展工作!好了,现在我们先休息片刻,20分钟后再讨论."

张平听到这些脑袋都要炸了,他感激地看了看王院长,走出了会议室.

之前他一直盼望与大家分享这一年所带来的成绩,没想到这个成绩总结会成了"批判会".他知道,如果避而不答,是一种懦弱的表现,不但王院长会看不起自己,自己也会看不起自己的.毕竟他有足够的信心来证明这些成绩是不可抹杀的,虽然这些方案执行起来并不都是一帆风顺,会有些不尽人意,但是相对于成绩来说,这些负面言论算不得什么.

张平突然想到,是不是这一年来自己太缺乏与这些人的沟通,并且自己空降到这里之后下药太猛,导致所有人都反对?还是……?张平向服务人员要了杯咖啡,靠在吧台上静静地思考,他该如何回答这些问题? 。

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