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运营部绩效考核方案
想要管理好我们的运营团队，靠人治是永远不可能管理好的，靠的是我们花费心思，认真思考的考核标准。以下是小编为你整理的运营部绩效考核方案，希望能帮到你。
运营部绩效考核方案
为客观、准确地评价员工工作业绩，充分调动员工的工作积极性，根据市公司相关绩效考核制度，结合本中心实际，制定本办法。
一、考核目的：
1.将员工工作业绩与薪酬激励相结合，保护、激发员工工作热情;
2.为岗位动态管理和员工
职业发展提供客观依据;
二、考核范围及考核方式：
范围：除中心领导以外的全体员工;
方式：月度考核与年度考核相结合
三、考核机构及职责
1、考评小组：
中心成立绩效考评小组，负责绩效考核办法的制定，考核工作领导和监督，重大考核事项的裁定。
2、综合管理部在绩效考评上承担以下责任：
1)根据市公司下达的年度效绩考核指标，结合中心实际，拟定各部门年度绩效目标的初步意见;
2)收集、汇总各类考评相关的资料，及时核发绩效工资;
3)关注中心绩效考核工作态势，及时修正考核办法的缺陷及执行偏差;
4)建立和维护员工考评档案，并将考评结果运用到人力资源管理的各个环节中。
3、各部门负责人在绩效考评上承担以下责任：
1)对中心下达到部门的年度绩效指标承担责任;
2)拟定本部门年/月工作计划，分解工作任务、细化工作质量标准及时限要求，并及时对责任人进行绩效评价，提出考核、奖励意见;
3)跟踪考核效果，强化过程管控，确保部门年度目标的实现。
4、员工在绩效考评中应当承担以下责任：
1)履行岗位职责，执行分解到个人的工作任务，对工作质量标准、完成时限承担责任;
2)加强配合协作，支持部门及中心年度目标的实现。
四、绩效工资基数与系数
1.绩效工资基数
1).部门负责人绩效工资基数根据市公司相关规定执行。
2).员工绩效工资基数由中心根据经营业绩情况和工资总额使用计划确定，并按年实行动态调整。
2.绩效工资系数
1).部门负责人绩效工资系数由中心根据市公司相关规定执行。
2).员工绩效工资系数
在不突破工资总额及劳务费使用计划的前提下，中心根据员工的岗位职责、工作业绩、工作量等因素，按照0.5—4.9的标准确定员工绩效工资系数。绩效工资系数确定时，中心按照公正、客观，合理拉开差距的原则，向关键岗位和有突出贡献的员工进行适当倾斜。
3.绩效工资系数的调整
绩效工资系数的'调整以年度为周期。员工的绩效工资系数应依据其年度绩效考核结果，并结合员工的能力素质等综合因素实行动态调整：
五、考评方式及内容
绩效考核实行月度考核和年度考核相结合，月度考核由中心各部门负责组织实施，考核结果汇总综合管理部，提交绩效考评小组审核确定;年度考核由绩效考评小组组织实施。
(一)月度考核的实施
1.月度考核以自然月为周期进行，采用分级负责的方式进行，中心领导对部门负责人实施考核;中心领导和部门负责人正职对部门负责人副职实施考核;部门负责人对所属部门人员实施考核。考核内容包括中心、部门确定的当月任务的完成工作质量、完成时限、员工岗位职责履行、员工个人学习、考勤等方面的综合情况，其结果影响当月绩效工资额度。月度考评是中心绩效考核的主要方式，是年度考核的基础。
2.每月5日前各级考核实施者应结合当月工作情况，在与被考核人沟通的基础上，确定员工当月考核内容，并填写《商务领航运营中心员工月度工作考核表》，作为当月考核的依据。
3.在月度工作完成后，各级考核实施者按照考核表中对应的内容和权重，本着准确、客观、及时、公正的原则对被考核人进行考核打分，并在次月5日前将考核汇总结果交综合管理部。
4.月度考核结果要在本部门的考核中合理拉开差距。
5、考评结果运用：
员工实发月度绩效工资=绩效工资基数×个人绩效系数*月度考核得分/100
6、季度中连续三月绩效考核在95分以上的员工，下季度绩效工资按应发数的1.1倍发放;季度中连续三月绩效考核在80分以上的员工，下季度绩效工资按应发数的0.9倍发放
(二)年度考核的实施
年度考核以自然年为周期，评价部门和员工全年的部门职责、岗位职责履行情况和绩效情况。
1.考评内容：
1)部门年度绩效：中心结合市公司年度工作要求、部门职责、部门年工作计划、重大差错等因素，以绩效协议方式向各部门分解下达KPI指标，部门对其履行情况承担考核责任。
2)
个人年度绩效：根据部门年度绩效及个人全年业绩情况综合确定。
2.考评方式：
1)部门年度绩效由中心考评小组评定;
2)部门负责人年度绩效：部门负责人于每年2月1日前就上年工作情况进行集中述职，中心领导、部门负责人、员工按60、20、20的对应权重进行评分。
部门负责人年度绩效得分=部
门年度绩效得分*70 民-主评议得分*30
3)员工年度绩效：员工于每年1月20日前在部门负责人主持下集中述职、集中评议;部门负责人、员工按60、40的对应权重进行评分。
员工年度绩效得分=部门年度绩效得分*20 月度考核平均得分*60 民-主评议得分*20
(三)发生以下情形，由中心直接考核。
1、奖励：对工作突出、成绩显著的以下事件，经绩效考评小组讨论认可的，中心予以一次性绩效工资奖励：
1)受集团公司通报奖励的，每件次加50分。
2)受上级单位书面表扬的，每件次加10-20分。
3)受同级单位书面表扬的，每件次加5-10分。
4)经中心办公会确定的其它加分。
2、扣罚：发生下列情况，经绩效考评小组讨论认可，对责任部门、责任人实行扣分：
1)严重违反国家法律法规和企业规章制度的;
2)发生安全责任事故、火灾事故、治安案件和刑事案件的;
3)造成企业名誉、信誉受到损害的;
4)造成企业赔偿、损失的;
5)因人为原因造成质量差错，影响中心指标的;
6)有违法乱纪行为，受到罚款、拘留或强制戒毒等处罚或处理的;
7)旷工一天以上的;
8)一个月内病假(住院)三天以上，事假一天以上的;
9)凡外出或在本局参加各类业务技术培训学习的人员，经培训未取得合格证(结业证)或考试不及格的;
10)市公司及中心有关文件明确规定的其它扣分事项。
(四)考评结果及运用：
1.考评等级的确定及绩效工资对应
年度考核结果分为五个等级，员工年度绩效得分95分及以上为“优秀”，其中又被评为市公司级先进工作者的为“杰出”;85-94分为“称职”;60-84分为“基本称职”;60分以下“不称职”。
考评等级为“杰出”的，核发全年绩效总额，并调增绩效系数0.2;考评等级为“优秀”的，核发全年绩效总额，并调增绩效系数0.1;考评等级为“称职”的，核发全年绩效总额，维持绩效系数不变;考评等级为“基本称职”的，核发全年绩效总额的90，并调减绩效系数0.1;考评等级为“不称职”的，核发全年绩效总额的50，停发下年绩效工资，并按市公司相应规定执行;
2.对年度考核结果为杰出和优秀者，优先提供发展性培训;对年度考核结果为“称职”的员工,实施有针对性的培训;对年度考核结果为“基本称职”者，侧重改变工作态度、培训基本技能和操作规程等;对年度考核结果为“不称职”的员工，则应待岗,并进行转岗培训。
3.年度考核结果为杰出和连续两年为“优秀”的员工可纳入核心人才库管理，拥有晋升资格。
4.考核等级连续两年为“基本称职”的员工，其下年度岗位工资降低一等;连续三年为“基本称职”的员工，给予3-6个月的试岗期，试岗期内岗位绩效系数下调，试岗期考核仍未达到“称职”的，实行待岗。
5.年度考核等级为“不称职”的员工停发岗位工资和绩效工资，改发待岗工资，由培训中心进行转岗培训，转岗培训后仍不能胜任工作的员工，依法解除劳动合同。
六、其他
1、新员工试用期间发放试用期工资，免发绩效工资，期满后绩效系数按对应岗位及其履职情况确定。
2、未取得上岗证资格的员工，绩效工资减半发放。
3、受行政处分的员工按市公司相关管理办法执行。
七、附则
1.本办法由综合管理部负责解释。
2.本办法从2014年10月1日起执行。
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如何制定运营部绩效考核
一. 制定标准
想要管理好我们的客服团队，靠人治是永远不可能管理好的，靠的是我们花费心思，认真思考的考核标准。公司就是一个小型的社会，就是一个小型的“国家”，法制社会和制度管公司是相同的道理。
但是!请大家不要忘记绩效考核的最终目的是激励，是为了更好的让团队有凝聚力，是为了鼓励客服的同事对于工作认真，关键字是：成长，激励。 当然，也更便于管理。如果你建立一个绩效考核，仅仅是为了鸡蛋里面挑骨头，仅仅是为了惩罚错误，那么我敢说，这样的制度，永远是最低级，最错误的制度!
请大家在制作绩效考核制度之前，一定要明白——我们为了什么?
二. 制定思路
在制定我们绩效考核制度之前，我们要有明确的思路，明确的目的性。首先要明白，我们是为了什么而考核，考核的是为了达成怎样的目的。只有建立在这样的考虑下，制定出来的绩效考核才能有针对性的发挥出绩效考核制度应有的作用。
1. 什么样的制度才能让转化率有所提升?
2. 什么样的制度才能让客服之间有一个良好的工作氛围?
3. 什么样的制度才能让客服尽量避免发生工作失误给公司带来损失?
4. 什么样的制度才能更好的鼓励客服认真对待自己的工作?
5. 什么样的制度才能在让团队有竞争意识的同时，不会因为这种竞争破坏了团队内部的和谐?(我个人十分反感不和谐的竞争，认为只有在良性的竞争氛围中，才能让团队发展得更好。也许是我性格问题，但是就算是错，我也要将错坚持到底。)
6. 什么样的制度才能迫使客服提升自己的客单价?又不会影响客服对于低单价的产品产生懈怠情绪?
等等等等等.........有无数的问题可以让我们去思考，当然，我不敢说自己能够面面俱到，没有最好，只有更好。我自己也是在漫漫长路中缓步前进的一个小虾米而已。为大家提供一个思路，抛砖引玉，如果你愿意，可以留言。如果不愿意，也可以根据自己公司的状况，指定适合自己公司发展的绩效考核制度。
三. “因材施教”
只要思路正确，其实绩效考核没有什么标准之说，不同的发展状况，不同的团队结构，不同的类目关联，都会衍生出一系列适用于不同环境下不同的考核制度，在具有了明确的思路后，我们接下来要做的，就是在有了明确思路的前提下，根据环境筛选出更加实用，有效的`考核制度。
根据不同的因素，在绩效考核中有不同的侧重点，关键字是：高效。如何高效?就跟直通车一个道理，如何让ROI更高?
1. 我们是高单价，少咨询。还是低单价，多咨询的类目?我们制作时的侧重点在哪里?该如何根据我们的侧重点，将绩效考核的效果发挥到最大?
2. 我们的客服会不会登录同一个旺旺还是轮流上班登录不同的旺旺，不同的情况我们应该如何制定考核制度去调和，避免发生同事之间相互争单的情况?
3. 我们的售前客服和售后客服是分开还是一体，如果是一体，我们如何鼓励客服处理售后，解决中差评。不会因为售后处理的困难和受气，导致无人愿意主动进行售后。
4. 公司的客服人数有多少，比如销售额，我们以小组的形式还是选择个人的形式?哪一种方式更适合我们?不同的方式带来的好与不好是什么?
5. 在以销售额计算的同事，我们是不是应该将利润考虑在其中?又如何进行考核才能将利润更好的加入到考核制度中，比如以C店来说，讲价几乎是人人都会，A卖了500元，原价600元，成本400，那利润只有100. B卖了400元，原价450元，成本只有300元。那利润有150元。这样的情况，我们如何尽力做到公正?
很多....很多....客服绩效考核，不是随随便便在网上“借用”一篇就可以的。也许勉强能用，但是效果自然不必多说。大家看了上面的提问和思考，相信大家能够明白一份绩效考核，他的有效程度，跟我们的用心程度是呈正比的。
四. “视野”
记得大概一年前，我还是客服经理的时候，制作了自己第一份客服绩效考核，当时自己绞尽脑汁，尽自己所能考虑到的最多，制作出了一份。随着自己视野的开阔和工作经验的积累，再回头看当时的绩效考核，很多东西仍然只是治标不治本。
视野是想要接近完美非常重要的组成部分。
工作如此，人生亦如此。
也许哪怕我们再用心，制度趋于完善的程度也不会很高，这个时候我们便需要多找，多看，多吸收别人的经验。三人行，必有我师。这句话绝不仅仅是一个比喻而已。
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