医院感染绩效考核制度

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医院感染绩效考核制度

医改指导意见指出，公立医院要建立以公益性为核心的绩效考核管理制度[1]。多年来，公立医院不断探索绩效管理，以临床科室绩效考核为重点，根据医院不同特点制订了一系列绩效考核办法，为全面改革积累了很多值得借鉴的管理经验。

医院感染绩效考核制度

1 绩效考核的目的

绩效考核是医院经营活动过程中医院组织对员工行为过程和结果的评价，其核心是以完成医院组织目标为基础，实现医院的组织目标和员工的个人价值。医院要根据管理需要制定实效准则，建立以关键业绩考核为主体的考核管理体系，动态评价一定期间的经营业绩，有效评估员工工作效率，促进持续改进。

2 临床绩效考核的作用

2.1 公益性导向作用公立医院绩效考核制度化需要一个不断完善的过程，医院临床科室直接服务患者，其主要任务是治病救人，为患者提供医疗服务，每一个服务环节都渗透着公立医院的公益性本质，临床科室绩效考核奖优罚劣，向关键岗位、贡献大岗位和高技术高质量员工倾斜，合理最大化体现公立医院的公益性，为提高医疗质量，保障患者的利益提供支持，具有重要的激励导向作用。

2.2 完成预算任务绩效考核是一种管理手段，公立医院实行预算管理，通过绩效考核，定期评价预算任务完成情况，有利于医院管理层适时调整决策方向，改进业务流程和管理方案，更好地完成预算任务。

2.3 实现医疗收支平衡通过绩效考核，提高医院管理的计划性，发现经营缺陷，提高管理水平，控制医疗服务成本，实现医疗收支平衡，突破公立医院以药补医的现行机制，同时逐步掌握医院的经济运行规律，为政府补偿提供依据[2]。

2.4 体现医务人员的劳动价值绩效考核是医院激励机制的重要部分，考核结果作为临床科室医务人员薪酬分配的主要依据，有利于正确反映业务科室和员工的价值贡献，合理分薪酬配，充分调动医务人员的工作积极性。

3 临床绩效考核

郴州市第一人民医院按照“尊重历史、合理增长、以收定支、项目管理、结构优化、确保发展”的思路和原则，提出了“预算管理、成本核算、比例控制”的成本控制方法，临床科室在预算管理基础上，建立了以公益性考核为主、医疗服务质量绩效考核与预算管理相结合的绩效管理机制。

3.1 考核指标临床科室实行科主任负责制，对临床科室的绩效考核主要是对科室医疗业绩及科室主任管理能力的考核。按照公益性原则，医院将绩效考核指标分为医疗质量及综合指标和预算管理指标两大部分。

3.1.1 医疗质量及综合指标反映临床科室医疗质量、服务质量、临床教学及其他综合考核情况，主要为公益性考核指标。医疗质量：环节质量、医疗安全、终末质量、感染及####性疾病控制。服务质量：满意度、服务质量。教学任务：教学查房、教学讨论、授课任务、进修实习管理、临床教学管理。综合考核：廉洁行医、劳动纪律、设备管理、其他。

3.1.2 预算管理指标反映工作任务、业务收支等预算执行情况，分为公益性指标和经济管理指标两部分。公益性指标：工作量、人均费用、平均住院日、药品比例、高值耗材控制、医保管理。经济管理指标：医疗收入、业务支出比例、人员经费、收支结余。

3.2 考核方式

3.2.1 实行百分制考核分为月度考核和年度考核，月度考核时间为考核期次月上旬，年度考核为次年1月份上旬。

3.2.2 医疗质量及综合考核由医务部为主的考核小组负责考核，预算管理考核由财务部门负责考核。

3.2.3 考核分值月度考核：医疗质量安全及综合考核60分，预算管理考核40分。年度考核：医疗质量及综合考核55分，预算管理考核40分，学科建设、进修学习、学术论文等5分。医疗安全为加分项。

3.3 预算管理考核预算管理月度考核中公益性指标25分，经济管理指标15分(表1)。其中临床科室收入指标比重相对较小，业务收入的变动对员工绩效收入的影响力较低，工作量、平均住院日、人均费用、药品比例等公益性指标比重大，目的是控制医疗费用的快速增长，引导临床科室和员工更多地关注患者利益。表1 预算管理考核关键绩效指标及考核办法

3.4 月度绩效考核与分配流程一般月度临床科室绩效考核及绩效分配流程为：成本核算-绩效考核-绩效分配-二次分配。通过考核，实现绩效薪酬分配，同时综合了解员工个人业务素质，确立培训目标，作为员工非物质薪酬分配的一部分。

3.4.1 成本核算根据临床科室业务收支考核工作绩效，指导科室控制成本，计算应发绩效工资。

3.4.2 绩效考核根据医疗质量考核流程和指标考核医疗质量安全和综合业绩，考查考核期临床科室绩效工资奖罚情况。

3.4.3 绩效分配根据成本核算和绩效考核情况计算临床科室实发绩效工资总额。

3.4.4 二次分配科室内部绩效考核小组根据医生和护理部员工的个人绩效考核情况进行绩效工资分配。

3.5 考核结果的应用

3.5.1 与员工绩效工资挂钩当前，绩效考核的主要作用还是与薪酬分配挂钩。本院从2014年起实行岗位工资+绩效工资的薪酬管理模式，个人绩效工资与科室业绩和个人业绩相关，不同岗位的绩效工资总量、考核方法不同，员工绩效工资部分占个人薪酬的60%～70%，通过质量和数量绩效考核体现出科室管理业绩和个人劳动价值。

3.5.2 为人力资料源管理提供借鉴工作质量、数量与人员需求的绩效考核比较，从不同角度反馈绩效考核信息，每个人都能够很清楚地知道自己的绩效情况，帮助员工评估自我能力，起到激励作用。同时支持人力资源管理和需求决策，为员工个人绩效改进、职业生涯发展提供借鉴。开展绩效考核工作三年来，本院人员数量增长幅度远远低于服务量和医疗收入增长幅度(表2)，在满足医疗需求和医院正常运转的基础上，较好地保持了人员的合理增长，体现了绩效管理的优质高效。表2 2014—2014年人员增长幅度与服务量、收入增长幅度比较

3.5.3 为临床科主任聘任做参考临床科主任实行任期制管理，绩效考核除与其年薪挂钩外，任期综合业绩考评作为其下期是否续聘的主要参考。

4 绩效管理效果

4.1 公益性体现

4.1.1 完成医疗质量管理等基本公益性目标医院确定医疗收入、成本控制、人员经费等直接成本指标以及工作量、人均费用、药品比例、医保费用管理、高值耗材控制等公益性预算指标和医疗质量、临床教学、医德医风、服务能力等医疗质量综合指标，对临床科室采取医疗质量综合考核与预算管理相结合的绩效考核办法，不以经济收入直接确定职工的绩效收入，每月定期量化考核，督促科室加强管理，控制成本，树立服务意识，稳定了药品比例，合理控制了病人费用的增长速度，完成了各项主要医疗质量考核指标。2014年出院病人平均住院日11.37天，药品比例39.9%，2014年平均住院日为10.95天，药品比例40.01%。

4.1.2 工作量增长通过绩效考核，极大地调动了医务人员的积极性，2014年全院完成门诊和出院病人数量分别比2014年增长48.51%和71.17%(表3)。医院发展医疗技术，广纳技术人才，为当地480万人口提供了良好的健康服务。表3 2014—2014年工作量增长

4.2 经济管理成效

4.2.1 医疗收支平衡一直以来，医院业务支出大于医疗收入总量， 2014年的业务支出占医疗收入的比例高达116%，医疗收支亏损16%。2014年医院实行以预算管理为基础的绩效考核，逐步完善绩效考核体系，力图以比例控制、项目管理等管控办法实现医疗收支平衡。经过努力，当年医疗成本比例下降到104.48%，2014年继续下降为101.16%,2014年为99.83%，达到了医疗收支平衡的预算目标。图2014—2014年业务支出及工资福利支出占医疗收入比例的变动情况，见图1。

图1 2014—2014年业务支出及工资福利支出占医疗收入比例的变动情况(%)

4.2.2 控制人员经费增长比例人力成本是医院成本的主要部分，由于医院近几年的快速发展和员工收入增长、人才储备战略需要，人员经费开支较大,但通过比例控制，增长速度逐步放缓。从个人收入来说，2014年职工人均工资较上年度增加13%，保持了员工收入随业务量、业务收入的增加而合理增长，前者比例不超过后两者的增长幅度，使全院人员经费占医疗收入的增长比例控制在预算范围之内。

4.2.3 抑制直接材料消耗涨幅预算管理将各项指标细化到每一个临床业务科室，通过科室预算管理，随时掌握各科室的直接成本发生情况，帮助科室找原因，优化作业流程，控制物料消耗。通过绩效考核，2014—2014年，在工作量快速增长的情况下，直接材料消耗占收入的比例逐年下降，百元医疗收入卫生材料费降低4.92 %，全院管理费用占总支出比例降低1.46 %。

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