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中小企业招聘面试存在的问题
中小企业员工招聘中存在的问题及对策
摘要:招聘工作对于任何企业来说都是十分重要的,对于中小企业尤其如此。文章通过对中小企业招聘中存在的问题进行分析和研究,得出中小企业在招聘员工时需要考虑的几个问题,进而提出了解决中小企业招聘问题的对策。
招聘和求职,是企业和从业人员都关心的话题。随着社会发展,企业招聘形式也开始多样化。网络、报刊、招聘会,等等,为企业招聘提供了更多的平台。对于很多中小企业来说,也许并没有固定的用人计划,员工招聘往往都是随机进行的,在某个时期缺乏某个职位的员工,才进行招聘。所以很多的中小企业并没有真正重视每一次招聘。甚至一些人事主管根本就不懂得招聘。
其实招聘工作对于中小企业来讲也是至关重要,因为能否招聘到企业所需要的合适的高素质的人才直接关系到企业未来的成长和发展,否则中小企业在这个激烈竞争的时代将很难生存下去。在这样一个机遇和挑战并存的时代里,中小企业要尤其树立以人为本的理念,重视对人才的招聘,认真地做好招聘前的准备工作且有效地组织面试,提高招聘的有效性。只有这样,才有机会在激烈的竞争中生存、发展、壮大。
中小企业员工招聘中存在的问题
1.庙小引不得高僧来。中小型企业在知名度、品牌方面相比于大型企业以及外资企业来讲有较大差距,而人才往往将眼球盯在大企业、名牌企业和外企的高收入、深潜力上面。中小型企业凭借自身的品牌与知名度很难吸引到有价值的员工。
2.员工流动率过高,很难留住有经验、有价值的员工。对于成熟人才来说,中小企业有个人发挥才干的空间,但要想在企业内部获得系统的培训却是不可能的,而且各种流程、制度也都不成熟。招聘工作进入了招了走,走了招的怪圈。
3.缺乏主动招聘人才的心态。很多人认为发布了招聘信息就可以坐等人才上门。这类观点是不适合招聘的。适合的人才大多不会主动投递简历,需要人力资源管理人员主动寻找,如到招聘网站的人才库里查找与公司职位需求相符的简历进行联系。而一些中小型企业的人力资源管理人员没有认识到这一点,只是一味抱怨招聘服务机构售后服务不周到。人才招聘,打的是持久战、游击战,而不是伏击战,姜太公钓鱼,愿者上钩的心态是不可取的。
4.经济投入有限。中小型企业经费预算有限,在人才招聘上资金投入过低。目前一般招聘人才几乎都采取收费服务,招聘人才需要打持久战,需要不断的进行投入,对中小型企业来讲,月月付费,短时间内见不到成效,有些企业很难承受得起高额的费用开支。资金预算问题成为中小型企业招聘人才的瓶颈。
中小企业员工招聘时需要考虑的问题
1.每个岗位的工作要求。企业对每个岗位的工作要求都应该十分清楚,而不是招聘的时候才去想。可问题是,很多中小企业在招聘的时候也不清楚自己需要的是什么样的员工。于是可以看到相当多的招聘启示都好像是一个模子里出来的,大同小异。这些企业的人事主管在发现某个职位有空缺的时候,就草拟招聘启示,招聘条件和要求等大多是拷贝其他公司相同职位的招聘要求。于是业务员应聘时候都可以看到“吃苦耐劳,能承受工作压力,勇于挑战高薪”这样的字眼。这样的要求是没错,但是难道自己的公司就没有点特别的要求?
企业应该清楚地知道自己需要什么的人才,而不是跟别的企业一样。每个企业都有自己的特色和文化,招聘来的人才不仅要在能力上满足需要,而且在理念上也要与企业相符。
2.关于如何安排面试。面试的内容有很多,包括面试的时间安排、面试问题的设置、对应聘人员的初步评估等等。对于中小企业来说,一般都是初次面试和复试两道程序即可完成招聘,有些甚至只做一次面试便可。对于这样的招聘面试,人事主管也不会太放在心上。他们是考官,大部分职位的人才供大于求的现状让他们不必费心挖掘人才。这使得很多人事主管在内心产生了一定的优越感。他们不由自主地会产生企业选人,而人不可选企业的想法,对于那些对企业挑剔的人才大可不予理会,毕竟想做这个职位的人多的是。 熟不知往往是那些对企业有要求的才是真正的人才,是能给企业带来价值的好员工。
在面试的问题设置上,很多人事主管或者负责面试的考官也没有仔细考虑过。他们有很多喜欢按照自己的“创意”发问,至于这个问题的目的是什么,想考应聘人员什么素质,其实他也不清楚。面试问题是为了考察求职者某方面的知识或者能力的,是非常重要的。面试问题设计的合理,不仅能准确了解到求职者的能力,也能节约面试的时间。
中小企业员工招聘的对策
中小企业究竟如何才能招聘到企业所需要的合适的高素质的人才,提高企业的招聘效率呢?我认为应该从以下两个方面着手:
1.做好招聘前的准备工作
(1)认真进行工作分析,制定明确、详细的职位说明书和工作说明书。对于中小企业来讲制度一般都不健全,很少认真地对职位进行工作分析,制定职务说明书和工作说明书,这往往导致招聘者在招聘过程中的盲目性和随意性,招聘人才无据可依,从而可能做出错误接受的决定,招到一些根本不是企业需要的人才,这不仅大大提高了企业的招聘成本,而且还可能在相当一段时间内出现无人可用的局面,延误企业的发展。
(2)确定员工的胜任特征 不同的企业,招聘的理念及对被招聘者的胜任特征要求都是不同的,如摩托罗拉以5个E来要求应聘者,第一个E——Envision(远见卓识):对科学技术和公司的前景有所了解,对未来有憧憬;第二个E——Energy(活力):要有创造力,并且灵活地适应各种变化,具有凝聚力,带领团队共同进步;第三个E——Execution(行动力):不能光说不做,要行动迅速、有步骤、有条理、有系统性;第四个E——Edge(果断):有判断力、是非分明、敢于并且做出正确的决定;第五个E——Ethics(道德):品行端正、诚实、值得信任、尊重他人、具有合作精神。朗讯在招聘时一项重要的考察就是看你是否能够适应“GROWS”标准。所谓“GROWS”,包括以下5个方面:G代表全球增长观念;R代表注重结果;O代表关注客户和竞争对手;W代表开放和多元化的工作场所;S代表速度。
(3)谨慎选择招聘途径。当今,人才招聘渠道越来越广,有内部招聘、熟人推荐、登报、人才市场、校园招聘、中介机构、个别寻访、网上招聘等等。但对于中小企业来讲,在自身实力有限的情况下,一定要慎重选择自己的招聘途径。例如网络招聘对于中小企业来讲不失为一种好的选择。和报纸杂志广告、招聘洽谈会、人才猎头相比,网上招聘覆盖面广,无地域性限制,针对性强,宣传沟通方便,省时且费用较低,可以不断使用,适用面广等特点,这些正好适合中小企业自身的特点。
(4)注重企业形象设计和宣传招聘是双方互选的过程,形象设计的目的是为了增强对应聘人员的吸引力。从登广告和摊位布置到接待面试、场地布置和参观公司等处处都应宣染和突出企业的亮点以吸引应聘者。广告及摊位要有与众不同的新意,接待人员要精神饱满、仪容整洁。每一个环节都要使应聘者留下好感,但是需要杜绝任何的欺骗行为。
(5)提前组织面试官,并授权分工招聘工作是一个系统的过程,所以不仅人力资源部门,其他部门也必须共同参与进来,最好是由有关的人员组成招聘小组并明确分工,如谁负责面试,谁负责接待工作等。在提前组织面试时,面试小组成员应该由用人部门主管、人力资源部门主管、专业人员及公司相关领导共同组成。每位面试官都认真履行其面试的责任,从而提高招聘的有效性。
(6)对面试者进行必要的面试技巧培训,提高面试的效果。面试者需要具备一定的面试技能,这样才能在面试过程中客观、公正地评价应聘者,避免由于主观性而产生的选择性知觉、晕轮效应、刻板印象等而导致的错误选择。
2.组织有效的面试
(1)面试尽量营造独立、封闭、安静、舒适的面试环境。面试时确保面试过程不被工作、外来人员、电话等打扰,以保证面试的效果。此外,招聘企业营造宽松、和-谐的气氛,也可以使应聘者能正常发挥出其真正的实力,使招聘工作更公正、有效。
(2)要有据可依,客观、科学、公正地选聘人才。在面试过程中,招聘者一定要有客观、科学的选人依据,要以事先制定的职位说明书和工作说明书为依据。
(3)要坦诚相见,提高招聘工作的有效性。在面试时招聘者应把企业的发展前景、现状等实事求是地向应聘者做客观的介绍,以职业顾问的身份站在应聘者的角度分析其到本企业工作的利弊、发展机会以及实际工作中可能遇到的种种困难等供应聘者权衡,只有这样才能招到对本企业感兴趣的人,同时把应聘者由于前后反差太大而离职的比例降到最低,提高招聘工作的有效性。
(4)尽量采用结构化面试,提高面试的准确性和可靠性。根据所制定的评价指标,运用特定的问题,评价方法和评价标准,严格遵循特定程序,通过测评人员与应聘者面对面的交流,对应聘者进行评价,这样才能保证面试的可靠性。
(5)面试结束后,建立必要的人才储备信息。招聘实践中,经过层层筛选、面试,常会发现一些条件不错且适合企业需求的人才,但因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制,无法现在录用。作为招聘部门,就应该将这类人才的信息纳入企业的人才信息库(包括个人资料、面试小组意见、评价等)不定期地与之保持联系,一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要时即可招入,既提高了招聘速度又降低了招聘成本。
结语
招聘工作对于中小企业来讲至关重要,因为能否招聘到企业所需要的合适的高素质的人才直接关系到企业未来的成长和发展,否则中小企业在这个激烈竞争的时代将很难生存下去。因此中小企业更应该重视员工招聘工作,摆正对人才的态度。在招聘前一定要做好准备工作,认真进行工作分析,这不仅对招聘工作不可缺少,而且也有助于减少员工要工作中的推委扯皮现象。另外组织有效的面试是中小企业选好人才的重要保证。
中小企业招聘面试存在的问题
一、企业面试中存在的主要问题
一）没有事前进行所需岗位分析、评估、提炼核心胜任力，没有完整的岗位说明书。
常找工作的朋友，会发现，在企业招聘启事或招聘说明中，常常出现诸如，吃苦耐劳、有两年工作经验、人品端正等模糊字眼，甚至被录用后，自己的工作任务也随意变动，今天做这个明天做那个，问上司或人力资源部自己到底做什么，他们也说不清晰，还会告诉你：“让你干，你就干，怎么这么多废话”
如此这般的招聘，自然会在面试考查中没有科学的依据来证明，这个招聘来的员工是否适用。没有完整的岗位说明书，不仅面试难以评估，入职后也不好定位和管理，员工也会无所适从，降低了员工的工作效率，加快了员工的流失。
二）面试目的不明确
在正常情况下，进行面试前，面试组织者应考虑：通过本次面试，要达到什么目的，面试考查的重点是什么，分几个层级进行面试，各自的衡量评估标准是什么。
但在现实中，很多中小企业，不论是招聘面试的人力资源部还是用人部门的主管，对面试考查的目的自己都不是很清楚，就是聊聊天，问一些无关痛痒的问题，如果是多层级面试的话，你会发现有些问题会反复问，应聘者会很无奈，也影响企业在应聘者心目中的美好形象。导致这种结果的出现，一是面试目的不明确；二是层级面试人员没有进行很好分工和沟通。
三）面试标准不具体
在一部分中小企业对应聘者的面试选拔中，没有真正科学、合理的选拔标准，常出现的现象是，“有一定的工作经验，人长的精神，感觉还可以等”字眼来描述评定。由于事前没有进行岗位分析、没有完整的岗位说明书指引，对岗位胜任的核心能力没有界定，或界定了没有进行细化。
企业在设定面试标准时，常出现的问题是：
⑴过于偏重某一个方面，没能在知识、技能、能力、动力及学习成长等范畴进行综合考查；
⑵考查方面设计的权重比例不合理。
四）面试缺乏系统性、手段单一
面试缺乏系统性是中小企业普遍存在的问题，我接触过一个企业的人力资源主管，一个应聘者他要面试三次，而且每次都问同样的问题。在招聘现场一次，初试一次，复试一次。最后的结果可想而知。
主要表现在：没有设计出结构完整的面试流程、各个流程之间缺少反馈和沟通、每个步骤要完成的目标及获取的信息不明确、面试分工不清、面试工具运用少、面试手段单一（主要以谈话为主）、几乎没有面试提纲，随意性强。
五）面试问题设计不合理
⑴直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题，没有紧跟着问一些行为性问题，得出的信息真实性差。
⑵多项选择式问题，如：“你觉得工作中最大的激励是金钱，还是从工作中获得的快乐？”应聘者会根据考官的喜好给出答案，无法考查应聘者的真实状况。
⑶问真空的问题。如：“你沟通能力怎么样？能不能承受压力？”
六）面试考官技能、共识不足
⑴同样的问题重复问，共识不到位。如：应聘者问，我们公司成立多久？人力资源部主管说五年，用人部门主管说七年。
⑵缺乏提问、追问技巧。
⑶打断谈话、只挑想听的听。
⑷忽略非语言信号、处理信息不当。
⑸评估标准掌握不到位。
七）面试考官存在偏见
企业面试考官存在面试偏见，是较普遍的一个现象，不能完全杜绝，但应尽量减少。主要表现在：
⑴首因效应。即面试考官从应聘者简历或面谈开始几分钟的印象中作出评价。
⑵对比效应。即两个应聘者对比或与本岗位最优秀员工对比，参照标准出现偏差。
⑶晕轮效应。即“以点带面”，从某一优点或缺点出发，去评价应聘者其他方面，如过分强调应聘者的不利因素，以致不能全面了解应聘者。
⑷录用压力。有时面试考官为了完成公司的任务，会对应聘者给出偏高的评价。
⑸刻板印象。如：“做人力资源的女生就是比男生细心”。
⑹反映性方法。当一个职员离职时，天生的反映就是我要照着这个离职的人，招一个跟这个人差不多，但又没有他那个缺点的。
二、面试中存在的主要问题的相应解决对策
显然，有问题我们就必须寻找合理的对策来进行解决，我们可以考虑采用从以下几个方面来进行着手解决。
一）进行需求岗位分析和评价，构建胜任力素质模型，整理完善岗位操作说明书。
岗位分析和评价，是提炼和构建胜任力模型的基础，完善的岗位操作说明书是规范员工的行为准则。在此基础上评估应聘者以及未来管-理-员工才有科学依据。对于用人部门主管来说，才能更好的评估和管-理-员工；对于人力资源主管来说，才能更好的知道企业所需什么样的人才以及如何评估这些人才。
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