部门员工绩效考核管理办法

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部门员工绩效考核管理办法

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

部门员工绩效考核管理办法

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1.部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

(3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我-内部”，“自我-别人”，“别人-内部”，“别人-外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入;或改变自己的产出;或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来;很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的;部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益;如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

(1)进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效(管理人员)、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

(2)将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。

(3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20%比例计入员工年度最终考核结果。

(4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效(管理人员)、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

绩效考核管理办法2015-05-02 10:24 | #2楼

第一章总则

第一条：目的

为发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致；为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。

第二条：范围

利达公司正式录用员工。（销售部、后勤人员或试用期员工除外）

第三条：考核原则

客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；

自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标；

公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开；

反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向；

改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价；

第二章考核体系

第四条：考核对象

Ⅰ类员工：计件、计时工资人员及基层普通员工；

Ⅱ类员工：车间基层管理人员及其他月薪人员；

Ⅲ类员工：办公管理人员；

第五条：考核内容

考核根据工作标准的关键指标进行考核。

第六条：考核类型

员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。

第三章考核实施

第七条：考核权责

总经理：对于副总、销售、行政、财务部进行追踪。

副总：对于生产、技术、采购、品管、动力部第一负责人进行评分。

财务总监：对生产统计、各个仓库保管员进行评分。

各部门：按照本办法负责本部门的考核具体实施，由部门第一负责人对本部门人员进行评分；

行政办：负责考核办法的制定，对绩效考核的总体原则、绩效考核的方法及绩效考

核的注意事项进行说明，组织、指导、督促考核的实施过程。

第八条：考核等级对照表（Ⅱ、Ⅲ类人员适用）

考核得分考核结果及等级绩效系数

95（含）以上绩效特优（A） 1

90-95分绩效优秀（B） 0.8

80-89分绩效良好（C） 0.7

60-79分绩效达标（D） 0.5

60分以下绩效不合格（E） 0.1

第九条：考核程序

1.总经理室每月30日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级；

2.副总每月29日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级；

3.财务总监每月29日对统计、各仓库保管员进行考核评分，确定等级；

4.各部门第一责任人每月27日前对本部门人员上月工作绩效进行考核评分，确定等级；

第十条：工资核算

Ⅱ类员工与Ⅲ类人员工资=基本工资+绩效工资+其他补贴

备注：其中各部门基本工资详见表一，由总经理确定该员工基本工资

工资等级第五档第四档第三档第二档第一档管理职系备注

1 5000 3500 3000 2500 2000 经理

2 4500 3500 3000 2800 2200 主任

3 4000 3500 2800 2500 2000 主管

4 3500 2500 2000 1500 1200 其他人员

表一岗位基本工资标准表

2、Ⅱ类员工与Ⅲ类人员绩效工资=预定绩效工资*个人考核绩效系数

备注：其中各部门绩效工资详见表二，由总经理确定该员工绩效工资

表二绩效工资上下限额度

3、I类人员月工资=Ⅰ类计件工资+考核奖50元

利达气动岗位分布图

职等职级下限上限管理职系备注

A A1 500 800 经理

B B1 300 500 主任

C C1 200 400 主管

D D1 100 300 其他人员

第十一条：考核流程

第四章考核面谈与绩效改进

第十二条：考核面谈

员工考核的核心是结合工作计划和目标，干部对下属的工作进行监督、指导和对工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应被考核者进行考核面谈。

考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：

（1）分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，让被考核者了解自身工作的优、缺点，帮助考核者发挥强项、改进弱点；

（2）反映被考核者现阶段的工作表现；对被考核者提出期望并订立下阶段的目标，对下一阶段工作的期望达成一致意见；

（3）明晰被考核者发展及对培训的需要，以便日后承担并更加出色有效地完成工作；

第十三条：绩效改进

考核人员跟被考核人员面谈后应达成一致绩效改进计划（如：进行培训，调动工作岗位，重新分配工作职能等），并将此计划作为下一阶段考核的依据。

第五章考核结果运用

第十四条：培训、转岗

经过考核不合格人员，部门针对考核反映出工作存在的问题，对不合格人员有针对性的开展培训，培训后考核仍不达标者或者连续2次考核达标但成绩为70分以下给予调离原岗位处理；

第十五条：晋升、调薪

年度考核优秀（B等）人员，可根据实际情况，给予职务晋升，以促进其工作积极性，继续发挥优势，承担更大工作职责；晋升时机不成熟时，但员工考核绩效特优，可视情况调整其薪津与级别，以提高其积极性；

第十六条：评选优秀员工

各类人员考核为优秀者（A等）自动成为该部门优秀员工。

第十七条：其他奖励

各类人员月度或年度考核特优（A等），可视实际情况给予奖励。

第十八条：备注

以上几张运用方式作为考核结果一种参考，具体以实际操作为准。

第六章考核结果管理

第十九条：考核指标和结果的修正

因客观环境的变化，员工需要调整工作计划、绩效考核标准时，经考核负责人同意后，可以进行调整和修正。考核结束后行政办还应对受客观环境变化等因素影响较大的考核结果重新进行评定；

第二十条：考核结果反馈

被考核者有权了解自己的考核结果，行政办应在每月5日前将结果反馈给部门负责人，部门负责人将结果反馈给被考核人员。

第二十一条：考核结果归档

考核过程中的任何评价和资料都属于保密资料，将严格保密，考核结果只对被考核者本人、部门负责人和行政办主管，对其他人员一律保密，考核结果由行政办存档。

第二十二条：考核结果申诉

被考核者如对考核结果有异议，首先应与部门负责人沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向行政办提出申诉，行政办需在接到申诉之日起五日内，对申诉者的申诉请求予以答复。

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