如何选拔基层管理人员

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如何选拔基层管理人员

基层管理人员一般是指给下属作业人员分派具体任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务有效完成的直接督导层。在我们集团，主要是指经会同考核，集团审批，各公司聘任的主管、领班。他们在企业中肩负着督导一线、培训一线、上传下达、成本控制等重要职责；同时又是企业干部队伍的后备力量，所以如何选拔、培养基层管理人员对企业的长远发展具有深远的影响。

一、现状分析

随着世纪金源集团的迅猛发展，企业队伍不断壮大，如何吸引人才、留住人才、培养人才成为企业的重要战略之一。基层管理人员作为企业人才建设的重要组成部分，其整体素质的高低对企业能否稳定、良性运行具有重要影响。笔者于2004年11月底对集团5家饭店公司、5家物业公司共664名基层管理人员的基本素质结构进行调查，具有大专（含）以上学历的占27.5%；专业从业年限不满3年的占44.9%；年龄25岁以下的占49.8%。从统计的数据来看，基层管理人员队伍整体文化水平不高，专业从业经验有限，整体人员结构偏年轻化，这给企业带来了一些负面影响：

1、大部分基层管理人员专业经验有限，在督导培训方面质量不高，无法给员工提供较好的技能技巧培训和工作指导，导致整体服务质量无法达到较高水平。尽管企业在硬件设施方面已达到较高水平，但由于软件方面的差距，一方面影响企业的品牌知名度，使企业在同行中无法处于优势地位；另一方面，对经营者的经营决策也有一定影响，因为自身服务水平的差距，有可能使经营者在市场定位方面缺乏自信，从而错失良好的经营契机。

2、不完全具备独挡一面的能力，员工在工作中遇到困难时无法为其提供有效的帮助，如在处理客户投诉方面无法为员工承担责任，使员工工作压力加大、积极性受到挫伤，造成员工离职率增加。

3、在经营意识、成本控制、客户谈判等方面经验有限，在一定程度上损害企业利益，如遭到客户刁难时，轻易给客户打折优惠等。基层管理人员的素质问题关系企业发展问题，所以如何做好选拔工作，把好基层管理人员素质关，是企业人力资源工作的重点，也是难点。

二、选拔工作存在的问题

2004年以来，在集团董事局黄主席的企业管理理念指导下，人事管理中心经过不断摸索、总结，制定了基层管理人员晋升选拔的管理流程，规范了选拔操作程序，使选拔工作更加公平、公开、公正。但从总体情况来看，选拔工作仍然存在以下几个问题：

1、选拔过快、过急。新成立公司对基层管理人员的高需求量和基层管理人员的高流动率使公司忙于寻找人员对付繁忙的工作，所以在选拔人员时无暇对晋升人选进行深层次的考察，导致晋升人员莨莠不齐。截止到去年11月30日，共组织管理人员晋升考核61批422人，有大部分晋升人选入司时间不满1年，专业从业年限不满2年；而且还出现一部分短短几个月之内连续被提名两次以上。

2、任职要求不够明确。因为没有做过系统的工作分析，有的公司还没有编制《职务说明书》，所以在界定各岗位所负职责、应具备能力、素质等任职要求方面还不够明确。因为对任职要求没有详细的界定，一方面，有些公司为了激励那些敬业、踏实、服从的员工，把晋升当作一种奖励手段，导致部分推荐上来的人选会做事，不会管事；或想管事，但管理能力有限。另一方面，被提拔人员在工作岗位上有能力，能管事，但往往抓不住工作重点，不知道工作目标。

3、考核标准还不够细化。目前，基层管理人员选拔还没有在集团内形成一套统一的、定性定量相结合的指标评估系统，主要还是通过谈话、民-主评议等方式了解晋升人选的人品、在企业的受认可程度及个人能力，并形成考核评估结果。虽然评估结果基本上比较准确，但也存在评估结果主观性较强，甚至经常出现推荐单位与考核组意见不统一等问题。如某公司要提拔一位中餐主管，公司意见认为该员工务实、敬业、业务熟悉，有一定管理能力，可胜任主管一职；而从考核的情况来看，考核组认为该员工务实敬业，但能力有限、可塑性不强，是专业性人才，不是管理型人才。但由于没有量化的、统一的指标体系，就很难对双方的评估结果进行比较。

4、后续培养工作不到位。选拔工作结束后，没有建立相配套的对新提拔人员的培养、跟踪考察措施，使新提拔人员不能较快地适应新岗位工作要求。一方面使该岗位的工作质量一直无法达到较高水平或取得突破；另一方面使部分新任职人员无法承受工作压力，导致基层管理人员高离职率，如截止到去年11月30日，仅集团5家饭店就有94名主管、领班离职，占饭店基层管理人员总数的19.3%。

三、改进选拔流程的几点建议

基层管理人员选拔问题，影响企业人力资源竞争力的高低，制约企业迈向一流、打造百年老店的进程。所以如何建立一套既适应企业文化，又能准确评估人员素质的选拔管理系统，以提高基层管理人员队伍的综合竞争力是企业人力资源战略的重要内容。笔者认为可以从以下几个方面进行分析。

（一）建立工作分析

“因岗聘人、人岗匹配”是企业的用人原则。在基层管理人员选拔过程中，首先必须知道空缺岗位任职人员需要承担的工作任务、工作目标、工作标准和相关业务流程；其次，要了解任职人员应具备的专业经验、工作态度和各项能力要求；最后还要确认对任职人员的身体条件、学历、专业资格等方面是否有无特殊要求。以上三方面是工作分析的主要内容，也是选拔工作的前提。只有对每个岗位的工作目标、工作职责、质量标准、任职条件与要求等进行界定，企业才能根据岗位需要选择最合适的任职人选。所以建立完善的选拔系统，首先必须进行工作分析，把企业理念、企业目标和各项制度进行细化、量化，实现工作流程标准化、程序化，并制定出与我们企业文化相符的《职务说明书》，使工作任务尽可能量化、以便于考核，工作目标尽可能明确、以便于评估。

（二）量化考核标准

在选拔工作中，首先我们通过工作分析，对某岗位的任职人员有了概念上的定位。如一名基层管理人员，一方面，他肩负员工技能培训、督导、组织协调等重要职责，如果自身专业技能有限，他就很难发现问题、督导员工；没有相当的组织管理能力，他就无法调动员工积极性，带领班组成员完成工作任务；另一方面，他作为干部队伍的后备力量，如果没有较强的学习能力和可塑性，那么他的职业生涯发展就会受到限制，企业就可能出现干部队伍断层现象。所以基层管理人员必须具有高中以上学历、两年以上专业工作经验、专业技能娴熟；具备相当的培训督导能力、组织管理能力；有较强的学习能力、可塑性和发展潜质。

其次，对照工作分析，结合企业用人标准和实际工作需要，制定指标体系，并确定选拔标准。指标体系主要分为以下几个模块：

1、人品、公众认可度

人品、公众认可度是企业选拔基层管理人员的最基本指标。如果从现代管理学的角度进行分析，刘备堪称人力资源管理大师，因为他招揽了像诸葛亮、关羽、张飞等一大批忠心耿耿的文武奇才，但也有人或许会有看法，因为他始终无法招揽吕布，还因此丢了荆州，但这不能说是刘备不行。一是吕布人品太差，二是他不适合刘备的建国文化理念。其时三分天下，曹操占天时，孙权占地利，刘备靠的是人和，以人品为重，是刘备选人的重要标准，所以一个人即使才高八斗，但人品太差、不认同企业理念，是不能被重用的。而公众认可度则体现一个人在团队中的亲和力问题，如果公众认可度差，那么他就无法带领团队很好的开展工作。所以人品端正是基层管理人员必须具备的基本素质，也符合集团 “有德有才破格使用、有德无才培养使用、无德有才限制使用、无德无才坚决不用” 的用人原则。

2、能力、技能要求

从现状来看，有些公司在推荐基层管理人员时较少考虑人才的后续发展问题，喜欢服从、实干型人才，出现基层管理人员队伍的“老黄牛”现象，从发展的角度来看，这对基层管理人员队伍整体竞争力的提升和后备干部力量的储备不是一种好现象。一般来说，一名合格的基层管理人员他必须具备良好的组织协调能力、督导培训能力、学习能力和娴熟的专业技能等等，在选拔过程中，能力是非常重要的考察内容，但能力作为一个人内在的东西，它是通过各方面知识的积累而转化形成的，很难通过短时间的考察完整地评价它。所以如何对晋升人选的各种相关能力进行测评也是选拔工作的一个重点、难点。

3、工作态度

在球队教练的口中经常能听到“态度决定一切”的执教经验，工作态度作为一个人职业价值取向的外在表现，主要表现为对现有工作的满意度和未来职业选择。所以对工作态度的考察是至关重要的，他关系到被选拔人员能否用良好心态快乐工作，保证工作效率与质量；同时对当事人未来职业生涯发展问题也有重要影响。

最后，对指标进行量化处理。量化指标可以按以下步骤进行：第一步，选择考核指标，给指标定权重，并尽量用数字表示。选择指标时切忌面面俱到，应按照关键指标原则，选出关键指标，淘汰非关键指标。然后根据所确立的指标体系，结合实际岗位对任职人员的条件要求，按非常重要、重要、一般的重要性程度分配权重。如某岗位对人品的要求非常高，态度和能力次之，那么分配权重时可以设定人品所占权重为40，态度和能力分别为30。第二步，将指标尽量转化成量化，可用数字衡量的考核标准。如人品这一指标，可通过民-主评议和谈话的形式转化成对他人品的认同人数；专业技能熟练情况可以转化成他操作某项工作所用时间、花费成本、客户满意度等；培训督导能力可转化成该班组员工的出错率、客户投诉率等。第三步，量化考核结果，根据结果形成考核鉴定。将各项指标的得分情况汇总后形成用分数表示的考核结果，结合分数所对应的评估等级形成考核鉴定。

（三）实施全面考核

在基层管理人员选拔过程中，晋升人选本身具备的素质是他能否获得青睐的关键；但是作为“伯乐”的企业管理者、人力资源工作者和用人部门负责人，他的用人标准、选人原则及选拔方法也是影响晋升人选是否能获得合适岗位的关键要素。《史记》记载，子羽曾欲拜孔子为师，但首次拜见时，孔子见其长相丑陋，不愿收为弟-子。子羽感到没趣，退而自学，终有所成。孔子知道后深为后悔地发出了“以貌取人，失之子羽”的感叹。作为卓越教育家的孔子，在识人方面是有一套较为深刻的见解的，可遇到具体问题，也难免忘了应有的客观标准，甚至“以貌取人”。圣人之失，后人之鉴，尽管在选拔工作中很多人一直提倡公平、公正、客观，实际也是这样操作，但方法选择的不当同样会造成考核结果的误差。从基层管理人员选拔工作的实际情况来看，单一的考察方式已经很难适应工作发展的需要，探索新的考核模式是提高选拔质量的关键要素。通过日常选拔工作的总结，笔者认为采用“根据具体指标、采用多种形式进行分类考核”的全面考核方式，通过谈话、民-主评议了解人品、作风；通过行为观察、情景模拟等了解解决问题的能力；通过考试、技能比武了解专业技能水平等将有助于提高选拔质量。

1、谈话、民-主评议

“360度谈话”、“不记名民-主评议”是了解基层管理人员的人品及公众认可度的主要途径之一。“360度谈话”是考核组与上级、平级、下级及本人的谈话，谈话主要围绕晋升人选的人品、作风、业绩、能力等，通过谈话，了解各级人员对晋升人选的评价情况，并尽可能掌握一些有助于评估考核结果的详细资料。谈话设在隔音较好、人员流动性较少的会议室为佳，以单独谈话为主，应尽量避免集体访谈。“不记名民-主评议”是对谈话中出现不足的一种弥补，因为在谈话中，被访问者存在顾虑时，就不一定会真实的反应实际情况；所以把考核中需要公众评价的一些东西转化成相对可衡量的指标，并给出衡量标准，形成《民-主评议表》，以不记名的方式发给有关人员填写，可以获取一些更为真实的信息。民-主评议的结果可以让考核组了解晋升人选在哪些方面受认同度较高，相对比较出色；在哪些方面受认同度较低，还要进一步提高；同时也可以作为评估考核结果的重要参考资料。

2、行为观察

行为观察是人事考核中最为常用的考核方式，主要是通过观察、追问等方式为考核收集大量信息，并对信息进行分析，形成评估结果。对行为观察法的应用，先人们总结了很多宝贵经验，例如唐朝文人赵蕤在《长短经?知人第五》中这样写道：“知士而有术焉。微察问之，以观其辞。穷之以辞，以观其变。与之间谍，以观其诚。明白显问，以观其德。远始以财，以观其廉。试之以色，以观其贞。告之以难，以观其勇。醉之以酒，以观其态。”上面这段话精辟地概括了如何通过“望、闻、问”来了解一个人的品行、能力。在实际工作中，也经常采取追问、观察等方式了解晋升人选的表达能力、管理思路、应变能力及对新岗位的定位等。当然，行为观察法只适用于考察某些指标，使用方法也很讲究，而且要求考核人员必须具备较丰富的考核经验和行为判断能力。当然，在使用过程中也必须结合其他的方式，否则很容易导致评估结果过于主观性。

3、考试、实操模拟

了解晋升人选的专业技能水平主要通过基础知识考试、案例分析、和实操模拟等方式进行。专业测试可以用于考察晋升人选的专业水平、技能娴熟程度及现场解决实际问题的能力。进行专业测试时，组织部门要做好筹备工作，保证相关考核资料的科学性、保密性等。

4、业绩评估

俗话说：是“骡”是“马”拉出来骝骝才知道。没有通过实际岗位的锻炼，有时很难选出某岗位的最合适人选。所以在选拔基层管理人员时，如果有很多合适人选，可以通过代理职务轮岗锻炼，最后结合代理职务期间的业绩表现确定岗位任职人员。轮岗锻炼期间，主要是针对代理人员的业绩进行考察，主要考察其班组的工作效率、工作质量、员工积极性、员工技能水平是否有明显提高。通过业绩评估，有助于提高选拔的准确性，但考察期相对较长。同时应做好相关的记录和数据统计。

（四）加强后续培养

很多人认为到了公司行文任命环节，基层管理人员选拔工作就结束了，而忽视了选拔后的后续培养工作，使新提拔人员到新岗位后由于管理经验相对欠缺，又没有相关的培训指导，使其在较长一段时间内无法适应新岗位工作，业绩下降，压力增大，造成管理人员离职率上升。如截止到2004年11月底，仅集团5家饭店就有94名管理人员离职，占酒店管理人员总数的19.3%，经过了解，“无法适应工作压力”是导致离职的最主要原因。所以加强对新提拔人员的培养也是基层管理人员选拔工作的一个重要环节，通过营造快乐的工作环境和学习向上的工作氛围，提高基层管理人员的积极性，减轻他们的工作压力；通过举办管理知识培训班、职业生涯规划辅导等，提高新提拔人员的管理技能技巧和工作积极性，增强他们对新岗位的适应能力；这有助于提高公司的服务水平，降低基层管理人员的离职率，也是基层管理人员选拔工作的重要内容。

事物总是不断变化发展的，基层管理人员选拔工作也是根据企业不断变化的经营战略和不同时期对所需人才具体定位做动态调整的。本文主要是根据当前企业对基层管理人员的需求状况，结合基层管理人员现状和选拔操作模式所进行的简要分析，希望对更好的开展基层管理人员选拔工作能有所帮助。

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