高级管理人员面试方法

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高级管理人员面试方法

年薪12万以上高级管理人员的面试技巧

高级管理人员面试方法

一般来说，年薪12万以上的职位决不是普通的职位。这样的职位往往要求高端人士从一般的管理人员提升到领导者的水平。同样，在为这些职位遴选最适合的候选人的过程中，招聘者也要专门考察候选者非同寻常的独特优势。这些面试策略的目的就是要使候选者在面试期间能吸引招聘经理的注意力，而不是故弄玄虚玩把戏。认真考虑下列提示，将使您的面试更加有效。

克服沟通障碍

从招聘者的反映和我们的观察来看，处于人力资源市场高端水平的高级人才更愿意对面试问题给出简洁，定量的回应。简洁当然值得称赞，但如果你的回答不能有效地传递信息的话，它也对候选人的成功没有任何益处。

比如，当被问及领导能力时，许多经理人将他们的回应设计成一句话。下面的例子显示了弱势和强势两种面试策略的差异：

弱势策略：

“我认为自己是一个伟大的领导。”或“我有出色的领导才能。”（主观而笼统）

强势策略：

“在过去二十年间，我曾在多个高级领导职位任职。在这些重要的战略岗位上，我利用自己的领导才能率领由300多名专业人员组成的多功能团队横跨了三个国家。在我领导下，这些团队的业绩表现提升了120％，赢得了超过15项最佳团队奖。在2015年，我从500名领导人中脱颖而出被选为“最受尊敬的领导者”。实际上，在某某公司，由于首席运营官对我的领导风格印象深刻，我被指定为公司培训了150名管理人员。完成这一计划后，我们的组织获得了ABC认证，并被推选为行业最佳十大公司之一。我们的董事会将这一胜利归功于我的领导作风。”（客观而具体）

关注过去的成果和未来的价值

在陈述面试的答复时，论证您在过去的雇主那里是如何驱动结果以及您在未来岗位上如何能够继续驾驭成功，这是非常重要的。换句话说，如何解释您过去的成果实际上就是在有力地预示您的未来价值。

弱势策略：

“我连续产生了数百万美元的销售收入”。（过于宽泛）

强势策略：

“我一直是每一位雇主的主要销售创收者。在某某公司，我击败了全国4000多名销售专业人士，使销售收入提高了183％。在过去四年中，我已经从14个客户那里产生了超过1.5亿元的销售额。我打算把这些客户关系带到这个新的职位，并在就职的第一年内完成至少4500万元的销售额。”（通过具体的销售业绩预示了自身潜在的独特价值）

解释你将带来的好处

大部分被面试者不是关注给雇主带来的潜在好处，而是把它们的面试回答限定在他们的背景资料上。换句话说，仅仅说你能提供什么还不够，你的回答一定要更进一步解释你的资历将如何为该组织带来更多好处。不要以为招聘经理会自己得出正确的结论。

弱势策略：

“我在四个阶段的临床试验过程中，对药物分子吸收研究方面积累了丰富的经验”。（没有说出令人感兴趣的研究成果）

强势策略：

“我在四个阶段的临床试验随机筛查药物分子有效吸收方面有超过十年的经验。在过去七年里，我已在四个阶段的实验中获得至少三项重大成果。我期望所有这些成果在2015年年底投入使用。通过各个阶段的临床试验，我在药物分子吸收方面的研究能力将给贵公司带来丰厚的利益，不仅会缩短研究的时间，而且会带来盈利”。（用具体的研究成果说明自己的研究能力和价值）

研究公司的需求

对公司的使命，背景，目标，未来的规划，文化，新闻，股票价格等任何你可以找到的资料进行深入研究。从雇员、供应商、客户、互联网调查，证券交易报告等多个角度，多方面的信息来源加以研究，这样很容易推动您对公司需求的研究。

在确定了该公司的需要后，准备一份令人瞩目的面试策略。依照这些公司的需求给自己定位。可以考虑下面的例子：候选人N要为一个网上营销经理的职位做面试准备。他曾调查了该公司，并认识到他们的营销团队面临的一些问题，明确了他们最近推出的会员制计划失败的原因。

弱势策略：

他决定不提及此问题，是为了回避该组织最近面临的棘手问题。

强势策略：

他结合自己的优势，针对公司存在的这种现实情况，在面试的每一次约见中，利用以往的一些实例阐明了他把业绩不佳的多项分支计划扭转成为高业绩收入的成功推动者的独特能力。

通过准备这些常见面试问题的策略，你可以成为被优先考虑的候选对象。你也应该作好简短应对的准备（30秒到两分钟），就像商业类推销广告那样给自己定位为此职位最适合的候选人。这样，通过展示自己的独特技能，你才能最终被筛选进入特别的候选者行列。

系统性面试，有效识别高管人才2015-07-24 20:57 | #2楼

从某种意义上说，有效识别高管人才是人才选拔中重要性最大、难度最高的问题，若错选了对象，有可能会对企业造成致命的影响。面对高管甄选，你准备怎么办？

据某国外研究机构调查，企业在绩效或市场价值上的差异有40%的原因要归于领导者，在这种情况下，即使是一家中型企业，也能够通过选择更好的高层管理人才（下称“高管人才”）使市场价值增加10亿美元。可见，高管人才对企业发展的作用举足轻重，最佳高管人才的绩效要比占据同等职位的平庸高管的绩效高得多。事实上，选择谁来当CEO对企业盈利能力的影响，绝不低于企业做出是留在当前的行业，还是换个行业的战略决策对盈利能力的影响。

但是，我们经常看到一些企业的高管人才变动频繁，“招错人”的概率很高，这对企业发展的消极影响可想而知。高管人才招聘不是一件容易的事，它受到很多因素的影响，特别是企业在面试环节“脱靶”的现象经常发生。那么，怎样避开招聘面试的误区，选到真正合适的人才，提升高管人才招聘的成功率呢？

低效的传统高管面试

面试高管难在哪里

高管人才面试之所以难，首先在于相关环境的复杂性与多变性。高管人才所处的环境是多层面的，世界经济发展、国家政策导向、行业发展趋势、企业经营管理、内部政治环境等等，而且这些环境又是多变的，不同形势下对高管人才有着不同的要求，比如今天需要有外部开拓能力的人才，明天可能就需要有内部变革能力的人才。

其次，高管人才自身的特性也给招聘面试增加了不少难度。高管人才的思维宏观性、抽象性、发散性、跳跃性强，一般人不容易捕捉；高管人才影响力与支配欲强，个性相对张扬，经常会反客为主主导面试过程；优秀的高管人才选择机会多，在面试中占有一定心理优势。

另外，普通的招聘经理与高管人才沟通，还存在视野、资历与经验的不对称问题，在面试中容易陷入被动局面。

传统面试失效的根源

很多企业HR在面试高管人才时，单一地使用传统的招聘面试方法，比如基于“STAR”的行为事件面试法（BEI）、结构化面试等，很容易进入一种误区，就是抓住一点不放，拼命追问候选人做某件事情的所有细节，包括怎么想、怎么说、怎么做的……可谓挖地三尺、刨根问底，直到有足够的证据确认对方具备某项素质或能力（比如沟通能力），然后又针对下一项能力开展新一轮“攻势”。

在这样的面试下，候选人被折腾得筋疲力尽，企业HR也坠入提问深潭中不能自拔，往往数个小时过去了，仅仅确认了候选人几项能力是否达标。当询问候选人能否胜任该高层职位，应对周遭环境与形势，并解决企业面临的重要问题时，HR却显得底气不足，这样的选人风险岂会不大？仔细分析，这类面试方法主要存在以下问题：

l 考察不全面。单一的事件陈述并不能说明普遍现象，在一种场合下有某种行为表现不能说明在其他场合也会有同样的表现。因为行为“样本”太少，就像电影中的一个片段不能说明整部影片一样。另外，若候选人碰到自身熟悉的题目或场景就发挥得好，反之就发挥得不如人意。

l 招聘效率偏低。企业HR考察某一方面的能力可能就用了20—40分钟，如果结构化面试涉及多项能力，这种时间耗费是很大的，往往三四个小时都不止。很多高管人才缺乏足够的耐心去完成这种追根溯源的面试，内心也会有所怨言，进而影响到对企业的感受。如果候选人原本就不合适该职位，这种时间的成本更不值得。

l 过滤掉适合人才的风险。有些实干性的人才口齿并不伶俐，属于“口拙型”人才，他们可能不善表达，或者记性不好，碰到这类举例说明的问题，可能难以描述出具体的例子，明显与企业HR的思维有所差异，这导致HR的判断很可能会出现偏差。

l 忽略情商、深层能力和素质。很多企业的HR通常对一些硬指标（表面指标）关注有余，比如教育背景、家庭背景、年龄、智商、工作经历、外表、谈吐等，但对软指标（深层指标）关注不足，如情商、性格、动机、逻辑思维能力等。因此，不少高管人才因为经验而被企业聘用，因为个性而被错过。

总的来说，传统的面试方式是点状或者线状的考察，而非立体考察，这是造成高管面试失误的根源所在。

把握系统性面试的五项原则

如何摆脱传统面试的误区，准确高效地识别高管人才呢？这就需要提升高度，用系统性的思维、战略性的眼光，从候选人的周遭环境、成长经历、内外素质等多层面、全方位进行“浏览式”考察，可以在较短时间内得出较为准确的结论。具体来说，在高管人才的招聘面试中，需要把握如下核心原则。

层面匹配，“门当户对”

在高管面试中，“定位”是首先需要考虑的。如果一个人才曾在某个层面上工作得很好，那他就会具备相应层面所需的经验与能力。比如某高管曾在一个拥有1万员工、销售额达到200亿人民币的国内500强企业工作，属于公司副总裁级别，管理着一个由10个人组成的团队，对外交往层面都是相关机构的高管，这在很大程度上能说明该候选人在各方面的成熟度已经达到了较高层次，若招聘的职位属于类似层次，就可基本确定候选人在层面上是匹配的，即其有“能量”驾驭同等规模的“盘子”。如果该职位物色到的人选只在具有1000人的中型规模企业里工作过，那他在层面上就有较大差距，用此人的风险往往是很大的。

系统思维，由面到点

高管面试应该建立系统性的思路，不要一开始就深入到某一方面的细节，要先了解全局，掌握多层面信息，再逐步深入了解。在面试前，应结合公司战略、内外环境、职位角色与绩效要求、职位需面对的关键性事件、简历疑点等因素确定考察的思路框架，在面试过程中根据既定思路框架有的放矢地提问。

追根溯源，关注连贯

要想准确地判断一个人，需要了解他过去的成长环境与发展历程，包括童年、教育、工作情况，以及每个阶段的家庭、亲人、朋友、同事变化，只有这样才能准确把握其“发展轨迹”，知道他是如何发展到目前的状态，也就能够较准确地预测其未来的发展趋势。

聚焦行为，拒绝“真空”

企业HR在面试过程中往往会提出一些缺乏环境条件的“真空”问题，比如“您怎样去管理与激励团队成员”等类似问题，这是低效或无效的，应提出与特定的环境、形势相关的行为性的问题，例如“在上一家工作单位中，在团队管理方面您面临的最大问题是什么，您是如何解决的”。因为只有基于一定的背景下，才能看出候选人的真实状态，他的成功或失败有多少是因为客观因素，有多少是因为主观因素，这就如同确定了参照物后，再来度量候选人的能力与素质。

创造矛盾，寻求真知

矛盾对招聘人员来说是非常有用的，真知往往产生于矛盾之中。让候选人讲述困难性与挑战性的事情，或者针对回答中的漏洞与矛盾进行提问，看候选人如何解决矛盾，从而考察候选人潜在的能力与素质。发现矛盾、创造矛盾、利用矛盾、分析矛盾、解决矛盾，是高管人才招聘的高层次策略与方法。

打开系统性面试的八扇门

系统性面试的框架

系统性战略面试可以概括成三大方面、八个部分的综合性考察。对于高管人才，可从任职资格与胜任能力匹配性、职业倾向与企业文化匹配性、相关专业领域匹配性三个方面，分解出工作角色与职责、工作能力与业绩、自身优劣势与价值、职业倾向、文化适应性与动机、工作风格与个性、行业与专业理解、管理与领导理解等八个部分进行考察（见表1），三个大的方面根据不同企业的情况要赋予相应的权重，70%、15%、15%的比重可以作为参考。

从任职资格与胜任能力来看，要分析判断候选人的工作角色、定位和企业招聘的职位是否匹配，其工作业绩与能力情况如何，其个人优势与核心价值在何处。

从职业倾向与企业文化是否匹配来看，要观察与甄别候选人与本公司文化、价值观的吻合性，其工作风格与个性是否与公司高管团队其他成员相匹配，其职业倾向与公司提供的平台是否匹配等。

从相关专业领域的匹配性来看，要考察候选人对本行业、本专业领域的理解，以及对管理与领导的理解是否达到相应的高度与深度。

由表1可以看出，系统性面试法采取的是纵横交错的面试思路。横向是企业HR需要考察的内容，就是三大方面八个部分；纵向是候选人的历史经历，包括其成长、教育与工作的经历。按照横向的分块内容，每一部分都可以进行纵向的提问，就是依照时间顺序进行提问。当然，企业需要在开始的时候把回答问题的规则讲明白，比如说“请结合您在不同公司的经历说明您对企业文化的理解”。

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