员工激励制度开题报告

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员工激励制度开题报告

1　研究背景

员工激励制度开题报告

1.1　研究动机

二十世纪中期以来，关于组织激励问题的研究一直是经济学的前沿和热门课题：博弈论、激励设计理论、委托――代理理论和组织理论等在这一领域的研究发展迅速且最富成果，极大地丰富了微观经济学，构成了经济学的主流。与此同时，现代管理科学也一直把组织管理激励作为研究的重要范畴。组织设计理论、行为理论、组织文化理论等都是在管理激励目标下发展起来的分支学科。自50年代以来，随着马斯洛、阿特金森、麦克利兰、赫兹伯格、弗鲁姆、洛克、凯利和魏纳等诸多学者的研究与发展，激励理论日益丰富。在现代知识经济背景下，特别是在我国从计划经济向市场经济改革的过程中，构建组织整体激励的框架显得尤为重要。

1.2　员工激励的操作要领

1.2.1　员工的工作动机是激励的前提

动机是指所有能推动人行为的因素，包括需要、情感、理想、信念和兴趣等。对工作动机的研究，当前的热点有：（1）自我管理、自我激励是当前人力资源管理的趋势；（2）目标、信念、理想的驱动作用。

1.2.2　员工的背景是激励的条件

组织是在一个复杂的环境中经营，在一定程度上受到经济、技术、社会、政治、法律、伦理、环境等诸多方面的影响，而了解员工背景是组织实施员工激励，趋向发展的要素之一。

1.2.3　员工的人格素质是激励的依据

1、测量人格素质的十六个方面：（1）是内向还是外向；（2）聪慧性；（3）情绪稳定性；（4）是否喜欢责备人；（5）是否乐天派；（6）做事是否认真；（7）是否喜欢冒险；（8）是否很敏感；（9）是否值得信赖；（10）敢不敢幻想；（11）是否直率；（12）是否自信；（13）是保守还是激进；（14）是否合群；（15）是否不拘小节；（16）是否心平气和。

2、评价人格素质的五个方面：（1）外倾向性；（2）随和性；（3）责任心；（4）情绪稳定性；（5）经验的开放性。

3、测量员工的人格素质后，在员工激励项目中可以有以下几种用途：（1）用于人事选拔；（2）用于日常管理；（3）用于职业指导。

1.2.4　员工的能力是激励的基础

能力是指对于从事某种职业、任务、工作所具备的相应的身体特征和心理特征。熟悉员工的能力，做到量才而用，是组织员工激励的基础。

1.3　激励机制设计的意义

亚伯拉罕●马斯洛曾经直截了当地指出：“珍惜你做人的权利，挖掘你自身的潜能。如果你有意地避重就轻，去做比你尽力所能做到的更小的事情，那么我警告你，在你今后的日子里，你将是很不幸的。因为你总是逃避那些和你的能力相联系的各种机会和可能性。”

在组织的人力资源管理中，有效地运用激励手段，可以在保证较低成本的前提下，最大限度地调动员工的潜力，使员工的奋斗目标与组织目标趋向一致，从而达到组织利益与员工利益的最大化。

2　文献综述

2.1　激励理论综述

在研究动机中，已经提出二十世纪中期以来，关于组织激励问题的研究一直是经济学的前沿和热门课题，但究竟何为激励，却是各抒己见，截止目前，理论界还没有一个统一的定义，比较典型的有以下几种观点：

1、激励是个体需求满足的过程。

2、激励是人力资源开发的重要手段，它表现为对人的需求欲望予以适当满足或限制，而实质是人在追求某种既定目标时的愿意程度。

3、激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。5、激励是一种引导、教育和管理活动，通过外界的刺激、灌输和影响，把激励的思想、内容转化为人的思想和自觉的行动。

6、激励可以看成是一系列的连锁反应：从需要出发，引起欲望或追求的目标，促使内心紧张，导致实现目标的行动，最后使欲望得到满足。

综上所述，激励是指调动人的积极性、主动性和创造性，以实现组织目标，并满足个人需要的过程。激励的中心环节是需要及满足需要的全过程。

2.2　对人力资源管理产生重大影响的大师

在管理界，以下十五位大师功勋卓著，可以毫不夸张地说，没有他们的杰出贡献，就不存在现代管理理论与实践。他们是（1）科学管理之父弗雷德里克●泰勒；（2）一般管理理论的宗师亨利●法约尔；（3）德国的“亚当●斯密”马克斯●韦伯；（4）人际关系运动的开创者乔治●埃尔顿●梅奥；（5）人性管理的理论大师亚伯拉罕●马斯洛；（6）社会系统学派的创始人切斯特●巴纳德；（7）管理决策学派的引领者赫伯特●西蒙；（8）理论与实践结合的先行者彼得●杜拉克；（9）穿行在管理丛林中的游侠哈罗德●孔茨；（10）质量名人爱德华●戴名；（11）经理角色的挖掘者亨利●明茨伯格；（12）联系历史看问题的专家阿尔弗雷德●D●钱德勒；（13）修炼学习型组织的巨人彼德●圣吉；（14）战略教父迈克尔●波特；（15）领导学的现代进行时权威约翰●科特。

2.2.1　科学管理之父――弗雷德里克●泰勒

弗雷德里克●泰勒是美国著名的工程师和管理学家，科学管理理论的创始人。他的经典理论是：“科学管理实质上包含了在任何企业或工业中工作的工人方面的一种完全的‘精神革命’，――一种他们对自己的工作、同事、雇主的责任方面的完全的精神革命”。

2.2.2　法约尔的管理思想

早在19世纪末20世纪初，亨利●法约尔就发现管理能力可以通过教育来获得，并首度提出“组织”这个重要的管理学要素，认为组织应当为各种活动和各种关系以及人员的雇用、评估、培训等作好准备。后来的学者把法约尔的组织要素划分为组织工作和人员配备，形成了现代人力资源管理学的基础。

2.2.3　梅奥的人际关系学说

以泰勒、法约尔为代表的古典管理理论的共同特点是，着重强调管理的科学性、合理性和纪律性，基于“群氓”的假设，未给管理中的人的因素予以足够重视。

乔治●埃尔顿●梅奥的最大贡献在于他发现了知识经济时代占主导地位的是知识员工，认为知识员工的忠诚度是组织成败的命脉，设计了物质激励与精神激励并举；畅通升职渠道，充分授权；培养学习型文化和员工学习意识；工作再设计，增强挑战性；完善职业生涯等一整套激励机制理论。

2.2.4　现代管理之父杜拉克

杜拉克管理思想的核心是：任何组织的管理者，无论他是否意识到，都在执行一些基本的、共同的职能，即（1）树立目标并决定为了达到这些目标要做些什么，然后把它传达给与目标的实现有关的人员；（2）进行组织工作。把组织活动分成较小的项目，以便进行管理，据此建立组织机构，选拔人员；（3）鼓励人们做好工作，并通过沟通信息来协调整个组织的活动；（4）确定标准，对组织成果进行分析，对所有员工的工作情况进行评价；（5）使员工得到成长和发展。管理者的工作将影响到员工的才能能否得到发挥。

2.2.5　管理学派的代表哈罗德●孔茨

孔茨认为激励是指挥与领导工作的一项重要内容，定义了领导艺术的四个组织部分：（1）了解人们在不同时间与不同条件下具有不同的激励因素的能力；（2）鼓舞人们士气的能力；（3）按照某种方式去形成一种环境，以便使人们对激励作出反应的能力；（4）信息交流明确完整，并利用非正式组织来补充正式组织的信息交流渠道。

2.3　西方经典激励理论

在西方人力资源管理领域，比较经典的激励理论主要有马斯洛的需求层次理论、麦克利兰的成就动机理论、波特和劳勒的期望激励理论、赫茨伯格的双因素激励理论、亚当斯的公平理论、弗鲁姆的期望理论、奥尔德弗的ERG理论以及凯利的归因理论等。

2.3.1　马斯洛的需求层次理论

马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。需求层次理论把人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。

1、生理需求。对食物、水、空气和住房等的需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。

2、安全需求。安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。

3、社交需求。社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。在马斯洛需求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。

4、尊重需求。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时其内心因对自我价值的实现而充满自信。

5、自我实现需求。自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。

马斯洛的需求层次理论，归纳起来，应当为以下四个方面：（1）只有尚未满足的需求才具有激励的力量；（2）人的需求具有层次性；（3）人在每个时期都可能存在多种需求，但其中必有一种需求占支配地位；（4）各种需求的满足方法可分为直接的与间接的两类。

2.3.2　赫茨伯格的双因素激励理论

激励因素——保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克●赫茨伯格提出来的，又称双因素理论。

保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。

那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。

2.3.3　波特和劳勒的期望激励理论

期望激励理论是美国行为科学家爱德华●劳勒和莱曼●波特于1968年在其合著的《管理态度和成绩》一书中提出的一种激励理论。其核心思想为：（1）“激励”导致一个人是否努力及其努力的程度；（2）工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度；（3）奖励要以绩效为前提，不是先有奖励后有绩效，而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励；（4）奖惩措施是否会产生满意，取决于被激励者认为获得的报偿是否公正。

2.3.4　麦克利兰的成就动机理论

美国哈佛大学教授戴维●麦克利兰是当代研究动机的权威心理学家。他从20世纪40－50年代起就开始对人的需求和动机进行研究，提出了著名的"三种需要理论"，认为人们在工作情境中有三种重要的动机或需要：（1）成就需要。争取成功希望做得最好的需要；（2）权力需要。影响或控制他人且不受他人控制的需要；（3）亲和需要。建立友好亲密的人际关系的需要。

2.3.5　ERG理论

美国耶鲁大学的克雷顿·奥尔德弗在马斯洛提出的需要层次理论的基础上，进行了更接近实际经验的研究，提出了一种新的人本主义需要理论。奥尔德弗认为，人们共存在3种核心的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要，因而这一理论被称为 “ERG”理论。生存的需要与人们基本的物质生存需要有关，它包括马斯洛提出的生理和安全需要。第二种需要是相互关系的需要，即指人们对于保持重要的人际关系的要求。这种社会和地位的需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的，它们与马斯洛的社会需要和自尊需要分类中的外在部分是相对应的。最后，奥尔德弗把成长发展的需要独立出来，它表示个人谋求发展的内在愿望，包括马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我实现层次中所包含的特征。

除了用3种需要替代了5种需要以外，与马斯洛的需要层次理论不同的是，奥尔德弗的“ERG”理论还表明了：人在同一时间可能有不止一种需要起作用；如果较高层次需要的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次的需要的渴望会变得更加强烈。

2.3.6　凯利的归因模型

我们在知觉人的行为时，总是试图进行推断和解释。所谓归因，就是指观察者为了预测和评价人们的行为并对环境和行为加以控制而对他人或自己的行为过程所进行的因果解释和推论。人们行为的原因提出包括内部原因和外部原因两种。

凯利认为，人们对行为归因总是涉及三个方面的因素，即客观刺激物、行动者、所处关系或情境，其中，行动者的因素是属于内部归因，客观刺激物和所处的关系或情境属于外部归因。对上述三个因素的任何一个因素的归因都取决于下列三种行为信息：（1）区别性。指行动者是否对同类其它刺激做出相同的反应，他是在众多场合下都表现出这种行为还是仅在某一特定情境下表现这一行为；（2）一贯性。指行动者是否在任何情境和任何时候对同一刺激物做相同的反应，即行动者的行为是否稳定持久；（3）一致性。指其他人对同一刺激物是否也做出与行为者相同的方式反应。

2.3.7　弗鲁姆的期望理论

弗鲁姆提出的期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。

2.3.8　亚当斯的公平理论

公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

3　研究路径

3.1　基本思路

人和用人是组织成败的首要因素，也是组织人力资源管理的基本内容。毫不夸张地说，知识经济时代组织的竞争，其实质就是人力资源即人才的竞争。而要保持组织的活力，以下条件是不可或缺的：

1、对员工的充分投资；

2、员工完全发挥其潜能；

3、组织经营者的事业心和经营理念必须充满活力；

4、具有亲和力与创造力的组织文化。

而要达到上述目标，制订合理的、可行的、有效的、有针对性与前瞻性的激励机制是首要的工作。

3.2　数据采集

浏览Internet、期刊、报纸，阅读有关人力资源管理与员工激励理论方面的论述，精读理论权威们的相关专著，并走访政界、工商界以及人力资源管理行业的专业人员，其中走访人力资源管理行业专业人员应列为首选，从中吸取有益的营养，获取本论文所需的相关资料与技术数据。

3.3　研究方法

拟从对激励理论的研究入手，通过对员工激励各要素的分析，针对激励实践中常见的三大误区，进行期望模式分析，建立激励机制设计模型。

员工激励制度开题报告2015-09-01 9:19 | #2楼

激励是人力资源管理的核心,也是管理功能的精髓。激励的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,不断增加其满意度,使他们在实现组织目标的同时达到自身的需要,从而充分调动他们的积极性和创造性,最终实现企业与个人双赢。随着中国现代零售业的快速发展,人才流失、管理人员缺乏、人员素质不高、结构不合理等人力资源管理问题日益突显，人成为企业最重要的核心资产,企业的发展离不开员工才能的发挥,而激励是员工努力工作的动力源泉。越来越多的零售企业开始重视这些问题,尤其是如何有效地激励员工,激发其工作的积极性、创造性已成为零售企业人力资源管理的一个重要研究课题。

国内外研究动态：管理中最核心的问题是对人的激励问题。激励不是操纵，不是控制，而是对人的需要的满足，是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。

关于激励的经典理论西方有马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论、赫茨伯格的双因素理论、X理论和Y理论、弗洛姆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论、斯金纳的强化理论等经典理论。中国传统管理中蕴藏着丰富的激励思想，如“惠则足以使人”的物质激励，“修己安人”的表率激励，“天下归仁”的目标激励，“尊贤使能”的成就激励，“无功不赏，无罪不罚“的正负激励等等。

发展趋势：西方企业激励理论的最新发展：20世纪9O年代以后，西方学者主要对企业激励实践的效果开展了丰富的实证研究。近几年来，经济学家们开始对企业主流激励理论的若干基本问题和理论模型进行了重新思考和拓展，推动和深化了对企业激励问题的理论研究。

本文在介绍企业员工激励机制的同时，主要通过了解长兴华隆丝绸有限公司的企业员工激励机制所存在的问题，针对该企业员工激励机制建设的目前状况找出不足之处，并通过相关理论知识和经验，提出自己对这种情况的见解，同时设计出相应的解决方案，对该方案对企业带来的影响进行预测，总结成功与不足之处。

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