管理者对下属的培养

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管理者对下属的培养

管理者的目标:把员工培养成领导

管理者越来越难做，衡量的标准也越来越高，首先要为员工树立一个好榜样。同时，不能把员工培养成追随者，而要培养成领导者。只有这样，公司才会有层出不穷的创意涌现，并转为竞争力，让对手望尘莫及

员工都是带着批判的目光观察老板举动的，管理者不得不树立典范，以便起到模范带头作用。

几年前，我担任一家公司人力资源部的经理，职责之一是对公司管理层及员工进行软技术培训。在对管理层进行培训时，得到了学员们的广泛好评。

培训结束几周后，一位学员怒气冲冲地走进我的办公室，要求马上与我谈话。我看到他当时的样子，就气不打一处来，肢体语言表达我的反感与不满，与他说话的时候，还夹带着讽刺与挖苦的语气———用言语与举止告诉这位气势汹汹的来访者：我最不喜欢接待你这样的人。

后来，我们坐下来，你一言我一语地交谈起来，突然想起前几天培训的内容，相互对视，不由得笑了起来，不满与怒气烟消云散了。一周以后，这位学员向我反馈说：“你做沟通技巧培训师很在行，但是，你的说教只停留在理论上，而没有应用于实践中。”听了这一席话后，我的心里如同打翻了五味瓶，很不是滋味。

这次经历非常尴尬，也非常有启发意义。就算之前我与这位学员成功地沟通了99次，但突然有一次一反常态，那么，无论以前多么努力，也会因为一时的疏忽而前功尽弃。

维护员工利益

时刻维护员工的利益，是取得员工信任的最基本管理策略。

提高管理层与员工之间的相互信任与相互忠诚，是一个非常艰巨的任务，也是一个永恒的话题。但在什么情况下，才能培养员工对管理者的信任度呢？我认为，只有当员工意识到在他们不能保护自己的权益时，管理者能够挺身而出，勇敢站出来为员工据理力争，他们才会真正信任管理者。

当然，管理者可以慷慨地给予员工表彰与赞扬，这是非常容易做到的事情。但是，当一项工程出了问题时，或者某个决策在实施中出了差错难以控制时，管理者往往习惯于找一个替罪羊。

当你管理一个团队，或者一个部门，在管理的过程中，会有许多需要你协助员工进步、维护员工权益的时刻。比如，当员工在工作中发挥了自己的创造性，或者工作方式独树一帜、效果卓著时，你一定不要吝惜自己的赞美之辞；当某一项任务完成得非常出色，但是公司其他员工没有注意到时，就要在公共场合认可与表扬这一任务的完成者。

在管理实践中，你可能总结了许多-维护员工权益的方法与手段，尤其是当员工在面临困境、无能为力之时，你更应挺身而出，勇往直前地保护员工的利益。

管理者，要清楚在什么时候站出来维护员工的利益。当你为了员工的利益采取切实行动后，你一定要让员工知道。你要让他知道问题是什么，而且也要让员工知道你在这个时候会义无反顾地维护员工的利益。通过你的行为，让员工明白：当他们工作做得很好的时候，你会为他们加油，让他们做得更好；如果在工作中出现偏差，你会及时指出，并帮助他们纠正。最重要的是，要让他们知道，你会百分之百地支持他们，帮助他们取得进步，但不要停留在口头上，而要表现在行动中。

调动气氛适可而止

在任何公司中，幽默与愉悦的工作气氛都会为公司带来利润。愉快工作的同时，能够得到丰厚的回报，这是最完美的工作状态。

我们经常听到专家们建议，公司应该制造快乐和-谐的工作气氛。事实上，许多公司已经开始实施“提高员工士气，提升公司业绩”的方案，这个方案使许多公司发生了巨大变化。这个方案中的一个项目就是“选择你的工作态度，积极参与其中”。在这个方案的带动下，管理者可以培养与提高员工的合作精神，带动士气，并把员工的工作精神引导到团队工作、客户服务以及盈利的目标上。

管理者希望营造一种快乐的工作气氛，但结果却适得其反，这是为什么？产生这种尴尬现象的根源是：管理者没有平等地对待所有员工。管理者不能照顾员工的自尊心；管理者本身的表现就不正直，或者不能成功地营造一种相互信任的工作环境。

如果管理层本身没有能力创造快乐和-谐的工作气氛，公司就会产生自上而下的连锁反应，基层员工的工作精神就会更差。在创造愉快的工作环境时，管理者一定要疏导与控制各种因素，不要失去对整个局势的控制，更不能欺骗员工。

大名鼎鼎的胡特斯公司，因其貌美可爱、服务热情的“胡特斯女郎”而蜚声海内外。2001年，巴拿马城海滩胡特斯分公司举行了一场啤酒销售比赛，销售额多的啤酒女郎会得到一次机会参与抽奖活动，中奖者会得到一辆崭新的丰田汽车。

抽奖结果揭晓，朱迪·贝瑞成为幸运儿。在颁奖仪式上，她的眼睛被蒙上，然后有人牵着她的手走进一个停车场，她兴奋地幻想着属于她的奖品。

眼罩终于被拿开了，眼前是一辆崭新的丰田玩具车。她辛辛苦苦地工作，结果得到的是一个玩具。朱迪感到非常失望，还抱怨经理躲在餐馆里开她的玩笑。领取奖品一周后，朱迪愤然辞职，还把公司告上法庭，控告公司欺诈员工，违反公司比赛合同。

这个故事告诉我们，培养工作氛围若过火了，效果适得其反。在营造快乐气氛时，管理者应该自问，在工作中何种行为是可以接受的，不是任何敏感的善意玩笑都受欢迎。在办公室中，自我解嘲的笑话也是可以接受的，前提是不能过火。同时要观察他人的肢体语言反应，很多人不会直接表明某句话让他反感，但是，肢体语言会反映出他们的态度。

培养员工的领导能力

现在，很多管理层都喜欢谈领导力的培养与提高，但有些实际上只是语言上的巨人，行动上的矮子。

公司在选聘管理者后，会对管理者领导技能进行手把手的培训。但是，当管理者对下面的员工再进行培训时，他们往往粗枝大叶，没有投入足够的时间与精力。

约翰·麦斯威尔在一本书中谈到了“极速发展的原则”。他认为，“不要把员工培养成追随者，而要把他们培养成领导者。只有这样，公司才能快速发展，让竞争对手望尘莫及。”

当管理者培养出一个领导者时，这位有领导能力的员工，不仅会积极地发挥自己的作用，也会影响他的追随者，还会培养出其他领导者。其他领导者同样会影响他手下的追随者……

有公司做过一项调查，如果管理者把员工当领导者培养，该公司的贡献将呈几何级数增长。

“极速发展原则”对于公司的发展来说，具有非常深远的启示意义：公司不仅要培养管理者的领导能力，还要倡导管理者培养他们手下员工的领导能力。如果你现在才意识到这样做的重要性，那么，就要投入一定的时间与精力了。

兰德尔·怀特在与他人合著的《领导能力的未来发展》一书中谈道：“现在，新的公司不断出现，也有公司不断倒闭。这说明，公司在启动时，总是有一个好的创意与思想，但在公司持续发展的过程中，需要不断推陈出新，与时俱进，要吸取各种各样的好思想。只有当公司上下所有管理者与员工都被塑造成领导者后，公司才会永远发展下去，而不会担心前途未卜。”

作为管理者，有必要思考以下问题：如果你的公司随意地发展，而没有投入时间与精力培养领导者，公司能不能极速发展，能不能在与对手的竞争中取得优势？这都是让人担忧的事情；你的公司是否与时俱进，变革公司的文化，把公司的文化定位在致力于员工领导能力的发展与提高上，等等。

对于非常聪明的天才来说，有一个消息是非常让他们伤心的：现在IQ(智商)已经成了明日黄花，取而代之的是EQ(情绪商数)。为了公司的发展，管理者应该帮助员工提高EQ。它是一个人的社会交际技能、社会意识感、自我意识感、自制能力以及与人接触时综合使用这些能力的能力。

在EQ理论日渐兴盛的今天，管理者们意识到，它的重要性超过IQ与技术知识。对于你的员工来说，EQ可以改变他们对工作岗位的看法，进而制定新的发展目标。在职业发展中，员工越来越重视解决问题的能力、冲突管理能力、团队精神与合作能力，他们意识到这些软技术会创造很大价值。

要想使员工最大限度地发挥EQ，其前提条件是：创造良好的工作条件，保证EQ高的员工能够发挥自己的能力，而且能够取得成功。一个咨询公司根据一系列的情商标准，对那些有经验的咨询师进行评估。那些情商在9～20分之间或以上的咨询师为公司创造的利润，比那些EQ相对较低的咨询师多12万美元，他们所创造的利润比EQ低的咨询师高139%。

在管理过程中，不要一味地下苦功夫，而是要找准提升员工绩效的关键点，这个关键点就是培养与提高员工的EQ。

管理者如何培养或改变下属的行为习惯2015-09-08 8:52 | #2楼

要实现“协同创造团队绩效”，需要团队成员都具有良好的行为习惯（即良好的知识、技能和态度）；要团队成员具有良好的行为习惯，就离不开团队领导的培养。

我们知道，培养下属是管理者最重要的岗位职能之一，也是管理者的管理绩效能否得到明显、快速突现的途径之一。

然而，有效培养下属是一件比较困难的事情，它需要我们管理者因人而异地采用不同的方法和技巧。

本文借助作者的工作经验，重点从两个方面探究一下如何有效培养和改变下属的行为习惯，供大家参考。

（一）重视知识、技能和态度的综合培养

我们需要知道，人类的行为是知识、技能和态度综合影响的结果，如下图：

从上图我们可以看出，要改变一个人的行为，需要综合改变他们的知识、技能和态度，努力让知识、技能和态度的“交集”（图中的阴影部分）尽可能变大。

我们知道，员工一般分为四个层次：能力高意愿高、能力高意愿低、能力低意愿高、能力低意愿低。针对这四个层次的员工，需要施行不同的培养方法。针对能力高意愿高的下属，管理者只需要给予一定的引导就可以了；针对能力高意愿低的下属，管理者需要重点解决他们的思想问题，调动他们的工作积极性；针对能力低意愿高的下属，管理者需要重点培养他们的知识和技能；针对能力低意愿也低的下属，管理者需要“三管齐下”（同时培养他们的知识、技能和态度）（据统计，这种类型的下属大约占团队总人数的5%到10%，他们往往培养难度较大，管理者可以采用适当的办法让他们离开团队）。

从以上的分析我们不难知道，管理者需要认真对下属进行分析，然后有针对性地“因人施教”。我们有些管理者只关注员工知识和技能的培养，这也许就是有时侯为什么收效甚微甚至适得其反的原因所在。

（二）充分动用管理者的“领导力”、“影响力”和“人格魅力”

我们知道，管理者具有一定的职权，一些管理者往往喜欢利用自己的职权去企图改变下属的行为，实际上这种做法不但没有效果而且是十分不可取的。

其实，管理者的权力、领导力、影响力、人格魅力的关系应该如下图：

从上图我们不难看出，管理者的“权利”应该保持在“水平面”以下，因此管理者只能将权力作为领导和管理下属的基础和保障，管理者需要尽量避免将职权作为强行改变下属行为的“武器”。经验表明，管理者试图利用权力来改变下属的行为都是徒劳的。管理者需要学会动用自己的领导力、影响力和人格魅力来实现对团队的和-谐领导，实现对下属行为的有效改变。经验表明，一个领导力、影响力和人格魅力超强的管理者，往往能更轻松自如地“驾驭”下属的心。

我们知道，改变某种行为所付出的代价是培养这种行为所需要付出代价的五倍，因此作为管理者，我们需要尽量培养下属良好的行为习惯而不是在下属养成了不良习惯后再努力去改变它。

作为下属，我们也应该明白，养成良好的行为习惯受益最大的还是我们自己，因此我们应该自觉地去努力培养和改变自己的行为习惯。马斯洛说，心若改变，你的态度跟着改变；态度改变，你的行为跟着改变；行为改变，你的习惯跟着改变；习惯改变，你的性格跟着改变；性格改变，你的人生跟着改变。

但愿以上的文字，对于我们管理者和下属都能带来启迪。

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