管理者的激励艺术

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管理者的激励艺术

激励其实是心理学的一个术语，是指激发人的行为的心理过程。它的主要表现形式有正激励，如表扬、赞赏、通报表彰、奖金、津贴、福利等；负激励，如批评、纪律处分、经济处罚等。我们在项目管理过程中正确和充分运用激励机制，目的在于利用各种有效的方法和载体去调动、激发员工的积极性和创造性，使员工在充分履行本岗位职责、努力完成本职工作，实现单位奋斗目标的同时，同样实现自身的需要，体现自身价值。

管理者的激励艺术

一、正激励要和负激励相结合管理者应该把握和熟知正激励和负激励的特性，把握好采取正激励或负激励手段的分寸和火候，达到凝聚人心、鼓舞士气、挖掘潜力，推动各项工作向前发展的目的。《三国演义》中诸葛亮对待关羽、张飞可以说成功使用了正、负激励，他对关羽恩崇有加，时常赞许，而对张飞则恩威并重，时常流露出轻视的眼神，其结果使两位虎将都焕发出超常的能量。

一个单位乃至一个人，只要干事情不可能不出现问题，出了问题怎么办，能不能通过正负激励措施的巧妙运用把坏事变成好事。今年4月我单位承建的杭州德胜快速路工程全面开工，该工程，总投资达2.46亿元。但开工不久，一台挖掘机不慎碰破了一条通讯光缆的保护层，事情不大，损失和影响也不大，充其量是件安全事故苗头，但党政主管却认为事故大与不大只在一线之差，后果十分可怕，必须严肃处理。我们小题大做、深挖原因、分清责任，对照制度严肃处理了值班领导、安全员和当班司机，但对及时反映和制止的员工给与了表扬奖励。此事在员工队伍中产生了良好的促进和鞭策作用。

二、物质激励要和精神激励相结合有些单位在激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的分配方式，极大地抹杀了员工的积极性和创造性。我们从工程上马之初，就着手研究物质激励如何才能更有效地激发不同层面员工的积极性和创造性的问题。制定了《绩效考核实施细则》，把上至项目部领导，下至每个岗位上员工的工作内容和职责，全部量化、细化分解成100分，70分为工作合格不奖不罚，70分以上每超一分兑现80至100元绩效奖金，加上岗位风险系数和岗位津贴组成员工的工资总额，产生了很好的效果。主要体现在：一是职责明确了，大家干什么、怎么干心中有数，不用扬鞭自奋蹄；二是收入明朗了，因为工作绩效直接与收入挂钩，自己就会催促自己要干好、要多干；三是为员工创新、创造提供广阔的空间，只要你能有所创新、创造，项目部都将按照价值给与奖励。

人不但有物质上的需求，更有精神方面的需要，因此必须把物质激励和精神激励结合起来，在二者的结合上要注意以下几个方面：1、企业的文化底蕴要浓。企业文化是激励机制中的一个重要因素，只有当企业文化真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标。项目部刚成立，我们就确立了“着眼未来、追求完善、构建和-谐、实现双赢”为项目的整体管理理念，并把这16个字张贴在项目部院内的显要位置。在工地或项目部，浓缩项目文化和反映项目精神的标语随处可见。2、制定精确、公平的激励机制。首先要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，其次要和考核制度结合起来，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，三是在制定制度上体现科学性和可操作性。我项目部结合自身工程特点，研究制定了包括《绩效考核实施细则》在内的18项管理规定和管理办法，并冠以《项目管理手册》之名编辑成册，印发执行。3、多种激励机制综合运用。在工作实践中，我们适时采用不同的激励机制。一是运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，做到量才使用，并注意在可能的条件下轮换一下工作以增加个别员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性。二是运用参与激励，安排部室主管和个别员工参与项目决策，对有些已经有成熟意见的事项，也经常听取职工的建议，让员工在参与中增加自信、满足自尊。三是采用荣誉激励，注意典型的发现、培养和表彰。对工作比较出色、事迹比较突出的同志积极向上级机关推荐。

三、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励激励的目的是为了提高员工工作的积极性，只有采取有针对性的激励措施，才能得到满意的激励效果。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。因此在制定激励机制时要考虑到员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

管理者的激励艺术2015-09-08 18:48 | #2楼

每一个企业都有自己的激励机制，但不能一成不变，不同的发展阶段有不同的激励方式，且静态激励和动态激励要综合使用。静态激励是基本的激励，例如奖金制度、处罚条例等等；动态激励是管理者根据阶段的变化、环境的要求、下属员工的实际情况等作出的具有激励作用的决定。动态激励是最关键的，要想让员工跑起来，动态的激励方式必须掌握得当。

优秀是激励出来的

精明的管理者在下属表现优异时，总是给予及时适当的奖励，使他们信心十足，更大地发挥潜力。因为他们知道，优秀不是哪个员工天生的，优秀是激励出来的。

在大会一开始上，胡八一博士讲了一个对三碗米饭不同态度的例子，让我想到了另外一个关于激励的例子，大约在50多年以前，伊丽莎白•赫拉可博士主导过一个实验，她将具有同样数理能力的学童分成四组，实验对第１组的学童采取赞誉；对第２组的学童采取苛责；对第３组的学童采取不理不睬；对第４组学童同样采取不相应的对待，但是和其它３组分开，并没有听到任何褒奖或批评的话语，或者是不理睬的待遇。

然后，这4个小组的学童上同样的课程，但是做评量测验时，却发现接受过褒奖或批评的学童，成绩会立刻进步35％至40％，而不被理睬的学童进步的速度只有前两组的一半。至于被孤立的那一组，成绩只是原地踏步，甚至会有稍微退步的情形。过了一段日子，得到过表扬的学童成绩进步79％，而其它3组学童成绩表现是每况愈下。赫拉可博士最后得到一个结论，表扬和批评在短时间都能产生激励效果，但是只有表扬才能维持长时间的绩优表现。

通过此实验，给予部属不断激励和正面批评都很重要，但从长远的效果来看，激励要优于苛责。只要有甜头，人人都会好好工作，有一句名言说的好：“褒奖和赞美，可以使白痴变为天才，指责和抱怨，却可以让天才变为白痴！”

人们会去做受到奖励的事情

曾经看过一本书，米契尔·拉伯福在其出版的一本小册子《世界上最伟大的管理原则》中认为，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。“对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。”拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。” 行动需要有动力，早在改革开放之初，小平同志就提出了“让一部分人先富起来”，允许一部分人先富，就是允许有差别，因为有了差别，一部分人才有了致富的动力。同理，企业管理者也要允许员工之间有差别，并要想办法使这种差别成为比学赶超的动力。绩效考评现在已经在各大企业里蔚然成风，月末年终都要做，作为加不加薪水，加多少薪水的依据。比如有的公司规定，各部门员工，5%的评为最优，25%的评为次优，30%良好，35%一般，

5%落后份子，优秀和良好的员工按等级加薪，落后员工不得加薪，甚至要受处罚。试想，在如此激励措施下，谁会不努力争当那60%的优良员工呢？谁还敢马马虎虎、稀里糊涂过日子呢？

“人们会去做受到奖励的事情。”由此我延伸开去，想到了我们公司一直想抓住接私单做私单的例子，可否把惩罚靠边，让激励当道？可否颁布这样一个激励措施：公司上下所有的员工，只要发现并上报一个做私单的案例，就可以获得高额的奖金。把激励的对象扩大到全体员工，让全体员工自觉自愿变成“管理者”，替公司的管理者监督这种做私单的行为，做私单的危险系数就会大大提升，这种政令的颁布在公司内部起到威慑作用不亚于惩罚的作用，抓典型的事情或许就不会那么难办。

关于薪酬激励的思考

在目前，很多员工最关心的还是薪酬，任何员工都希望从进入企业开始，自己的薪酬处于一个上升的曲线当中。胡八一博士在讲课中，花了一个上午着重讲了公司的薪酬激励，并且把薪酬激励划分为薪酬总额激励、薪酬结构激励，薪酬等级激励，薪酬晋升激励来讲述，把所有的员工薪酬，根据岗位，合并压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。这些都建立在对员工完成了绩效标准制定及考核后的激励，即使是普通岗位的员工，也分几个等级的薪酬，工作达到何种标准，就会达到什么水平的薪酬，都一一公布出来，让所有的员工都有努力的方向和目标。

与单纯的职位工资制相比，我认为这种薪酬设计的优点体现在三方面：一是在员工岗位没有上升空间时，工资仍有上升空间；二是同一薪级或同一薪等会含有多个岗位；三是在有重叠的宽带结构中，主管与其下属可能会在同一薪级或薪等上。综合考虑员工的岗位价值、绩效表现与在该岗位上的经历，其实质就是在注重岗位薪酬的同时也注重绩效薪酬，员工只要在原有岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。

但我也后来思考这种薪酬体制，也并不适用于所有的组织。在金字塔的组织结构中，强调个人的贡献，因而传统的薪酬体制比较适合它。而扁平性结构就比较适用胡一八博士提出的薪酬体制。从一个企业的发展史来看，在企业发展的初期，由于人员较少，岗位体系尚未形成，所以比较适用于这种薪酬；随着企业的发展，等级制薪酬模式的优势较明显；当企业到达稳定期时，与传统薪酬相结合，所表现出优势就非常明显。

感情意味着赏识和信任

在运用动态激励时，感情、帮带、培训、奖励、处罚、竞争、公正、授权十六字真言可以让员工迅速跑起来。

有的领导和员工的感情很好，大家都是哥们弟兄，结果发现自己的威信越来越差，为什么，因为员工感觉老总也不过如此，大家都是兄弟，谁也离不开谁了。感情是传递领导对员工工作的认可，对其能力和人品的信任，有时候看到员工累了，领导过去拍拍他的肩膀，一句话也不说，起到的效果比请员工搓一顿都要好的多。作为领导不要吝啬信任和赞誉，尤其是在公共场合，精神激励时时刻刻会催动部下积极的神经。

帮带的核心就是身教大于言传

示范和榜样的力量是无穷的，但是很多管理者很困惑：我在处处传帮带呀，为什么部下的效率却越来越低？因为管理者的榜样已经演变成了事必躬亲，并且处处按照自己的操作过程来要求下属，时间长了，什么事情都自己干了，下属当然轻松的闲下来了。

帮带不是自己一直要带着干下去，而是当有新工作或者具有划分意义的时间段出现时，管理者只需要做引导者就可以了。且管理者的品行和作风直接影响下属，一个拖拉的领导是培养不出来一个雷厉风行的员工的，“己身不正何以令行”。

享受培训就是最好的奖励

培训很吸引人，尤其是对于那些岁数年轻，正在成长的员工。但是对于那些已经有相当

经验的员工来讲，精神培训激励已经不那么效果显著了。管理者的个人魅力和公司的前景引导成了潜在的培训引导力量，下属如果从领导身上看不到发展的希望，领导的个人魅力起不到潜在的培训引导作用，那么下属的积极性是调动不起来的，领导在公司的位置越高，其潜在的作用越大，因为其个人的素养代表了公司发展的希望，所以培训的另一个意思就是领导自己首先要培训。

奖励就是有钱要花到刀刃上

奖励要有根有据，不能太随意，不能过渡兴奋，尤其是在家族式企业中，不能领导一高兴，就发布奖励决定。比如员工的期望值是月收入2000元，你给了3000元，等到员工的期望值没有升高的时候，你又给涨到了4000元，万一出现特殊情况，你再把收入降到3000的时候，矛盾就出现了，如果奖励没有道理，反弹就是必然的。过犹不及就是这个道理。

且奖励要发布出来，通过某种形式告之天下，有的企业给员工发奖金，还要偷偷摸摸的，生怕别人知道，可纸始终包不住火。奖就要光明正大，奖就要奖的服众，这样才能起到榜样的激励作用。

处罚是对于公司内部“法律”的维护

罚是必须的，千万不可在人情面前打折，打一次折，处罚的价值就永远不能升值了。有个很有趣的现象就是，挨罚的很多人都是有特长的、优秀的，过去有句话讲“人才有用不好用，奴才好用没有用”是很有道理的。如果企业采用一罚了事，万事大吉，就极有可能造成人才的流失。

处罚绝不单单是冷酷无情的，只要大胆创新思维，处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人，甚至比正面的表扬奖励还要积极有效能，比如说把处罚单改成培训单，备注是“花钱买教训是为了更好的前进”，那么冷漠的罚款单就变的有人情味了很多。管理者的艺术就在于化一切被动因素为积极因素，把批评和惩罚变成正激励。

竞争就是就是创造比、学、赶、帮、超的氛围

竞争意味着让下属感到他并不是唯一的，随时有人在后面等着接替这个职位。有些员工在取得成绩后可能会持才傲物，难于管理。

公正体现的是管理者的品格魅力

根据心理学分析，员工的工作动力来源于两个方面，第一是自己的付出和收入成正比，这个是最基本的，对于员工的影响是初级的；第二就是相对平衡报酬的影响，他会自己比较周围同事或者社会环境可比较人员的综合付出和收入，如果领导者有一些偏心，那么他会感到不公平公正，而这个会使领导者前期的激励措施的功效消失殆尽。

给员工创造一个公正公平的环境，让他们有一种安全感，非常重要。员工感到跟着这样的领导不吃亏，才能保持竞争和按劳分配的合理平稳性。

授权的意义就是鼓励和信任

优秀的下属需要合适的舞台，“是个老虎就给个山冈守着，是个猴子就给棵树抱着”。授权一定要公开和公正，口说无凭，立字为证，这样才能使得到授权的人真正能行使权利。我有朋友自己开公司，在前半年提拔了一个员工做部门经理，结果过了一个月发现，这个部门经理还没有原来做普通员工的时候表现令人满意，过了一段时间，他主动找这个员工谈话，说在公司的管理体系下，部门经理是个虚职，大家还按照过去的习惯事事去找总经理请示，而他仅仅变成了一个执行者，那样还不如继续作普通员工。朋友这才恍然大捂：授权必须建立在公开的程序和制度上面，否则授还不如不授。

“自己的思想”加上“别人的行动”是管理的精髓，而激励就是达到管理目的的必要手段，条条大路通罗马，只要领导者能在公司现有的资源基础上最大限度的整和人力资源的潜能，就一定能让自己的员工鼓足干劲奔跑起来。

关于激励永远有说不完的话题，由于身体感冒并周末上班导致思考有限，暂先在此搁笔。

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