管理者应该干些什么

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管理者应该干些什么

现象与观点1：企业领导最强的领域往往是企业做得最差或最缺乏人才的领域！

现象与观点2：对一个高层管理人员来讲，安排工作的能力比自己做工作的能力要重要得多！

现象与观点3：我们常常在大楼还没有规划的时候，讨论室内装修的颜色，而且意见难以统一！

以上的现象并不是个别现象，可以毫不夸张的说：“我们的企业中80%的开会时间是浪费掉的”。有效率的决策者并不多见，而轻闲的管理者更是很少。对企业管理人员的“劳累”的鼓励远远超过了对其工作“效率”的考察。企业领导也总是在对下属报告的表达细节的错误的修改中显示其卓越的“管理才干”。更有流行的“细节论”的指导，引导着企业的领导人把精力放在了本应由基层管理者思考的问题。因此，职业经理在一种庸才文化的环境下，变成了忙忙碌碌，但无所作为的“体力劳动者”。

有几个问题我们必须思考的是：

1、专家与管理者的区别是什么？

2、太聪明的人为什么难以成功？

3、企业需要什么样的管理者？

一个特别值得注意的现象是，企业的经理对企业管理应该做些什么事是盲目的。人的本性决定其更愿意处理自己熟悉的事务，于是有挑战领导权威领域的人才是留不住的。视管理为技术型人才的一种附加职能，是我们企业对企业管理的一种普遍心态。这也是我国企业职业经理难以健康成长的原因之一。于是不论是多高层的管理者，总是在专业领域找回自己的权威，以确立自己在公司的地位。不懂某些专业的职业经理是难以生存的。于在，对于领导而言，挑战专业水平无疑是在挑战领导地位。在对管理人员的招聘中，注意行业背景，而不是综合的基本素质。

由于管理被视为附加功能，那么热衷于自己做事，而不是安排人做事对于职业经理来说，恰恰是保护自己地位和获得升迁的主要依据。对一个管理者的评价应该其下属有多能干，而不是其本人有多能干。而这项指标从没有被我国企业纳入考核之中。无论是从主观的动机还是客观的环境，造成了只有带领一个离开了自己就不能正常运转的团队的职业经理人才能在高层职场获得青睐，于是能够集体跳槽的职业经理人受到企业的追捧。

我国职业经理另一大缺陷就是目光的短视和系统思考能力的不足。对大部份的职业经理来讲，他们是技术高超的装修师，而不是“大楼”的结构设计者。没有具备全球性企业的结构思维的企业职业经理人，造就的企业就只有在快速的抄作与快速的破产成为媒体的焦点。这好比装饰华丽，但结构不稳的高楼，稍有地震就倒了下去。

“途径的完美与目标的混乱，似乎成了我们这个时代的一大特色。”这是爱因斯坦的名言，对我国企业管理现状是很适合的。

作为企业职业经理人，其工作的主要职能是什么呢？这是职业经理应该首先明确的事情。作为管理者，其最主要的基本工作职能包括四个方面：计划、组织、领导、控制。

1、计划

计划就是就是确定要达到的目标并事先确定实现目标所须的正确行动。计划活动包括分析目前环境、预测未来、确定目标、决策公司行动类型、选择公司和竞争战略，并且确定实现目标所需的资源。

2、组织

组织是对人力、财务、物质、信息和其他实现目标所需资源的分配与协调。组织活动包括吸引人们加入组织、明确工作责任、工作分类、资源配置以及创造条件使人事和-谐以获得最大成功。

3、领导

领导就是激励人们成为绩效杰出者，就是指导、激励和与员工个人或群体的沟通。领导涉及与人们的日常接触，帮助去指导或鼓舞他们实现企业的目标。

4、控制

全面的计划、坚实的组织、出色的领导并不能确保成功。成功的企业，都对工作实现密切关注。具体的控制活动有：制订绩效标准使进展指向长期目标；通过收集绩效数据监督人们和部门工作；提供进展的信息和反馈；通过将绩效数据与标准比较发现问题；采取行动纠正问题。预算、信息系统等就是控制的一些工具。

值得注意的是，我国的企业管理者对这四项职能中的首要职能“计划”是最不重视的，而把管理简单理解为控制，当企业遇到问题时，大多都会从控制的角度寻找原因和解决办法，比较有代表性的就是加强绩效的考核、制定员工个人与工资挂钩的策略等。由于对管理职能理解的不够，把改善事后的控制当然了改善管理的全部，这种方法自然无助于企业业绩的根本好转。

同时，对管理的目标的理解偏差使得职业经理们热衷于追求管理的表现形式。“领头人”是我们对领导和管理者的一般理解，“身先士卒”也是我国自古倡导的管理风格。于是在中国的电影中，我们可以看到一个很多的境头就是：英勇的将领，一马当先，带着全队将士全军覆没。这种现象，我们可以称之为“积极的失职”。具体到企业之中，就是销售经理不组织、培养销售人员，进行市场分析与策划，而天天自己与客户请客吃饭；产品开发经理不研究市场的需求、组织培训研发人员的，而自己构画着高水平的图纸；总经理不研究竞争形势、资源的配置、经营计划与预算，而热衷于媒体的追捧。

对于职业经理而言，能提升到某个位置，本身说明其要本专业领域是优秀的。正因为这样，其需要的是淡化“专家”的身份，而不是强化“专家”的身份。然而由于其管理观念的偏差和对本专业的迷恋，难以成为合格的管理者。“老板象员工，员工象老板”，这也是企业中的一大现象。这并不是说老板愿意为员工打工，而是老板们愿意在做事的激-情中体会创业的成就感。对于民营企业而言，不实现由创业者向职业经理人的过渡，其企业的目标不进行调整，企业的发展是难以持续的。

聪明人会精打细算，这往往被认为是职业经理人最合格的人选，然而，对于一个管理者而言，“明察秋毫”的精明往往使其精于细节而忽视全局和企业文化。

“管理是通过他人达成目标的工作”，真正的职业管理者是善于用比自己更聪明的人的人。

管理者在绩效管理中应做些什么2015-09-09 14:55 | #2楼

随着市场竞争的加剧,绩效管理已成为每个企业发展不可忽视的重要因素. 绩效管理之所以重要,是因为它的成功与否,不但涉及企业在市场中的竞争力,甚至影响到一个企业的存亡,因此对绩效管理的探讨也成为众多企业家的热门话题之一. 作为企业的管理者,在对员工的绩效管理中应做些什么呢?

从绩效管理的目来看,主要是为员工创造出一种协作创新,公平竞争的工作氛围,以提升全体员工的工作效率和工作业绩,在对员工的绩效管理过程中,管理者主要有三方面的工作. 首先是工作的目标分解和任务分配;其次是提供对员工绩效实现过程的服务支持;第三,是对绩效结果的纠偏分析和对员工的奖惩激励. 这三个方面相辅相成,环环相扣,缺一不可.

但在现实的企业管理中,管理者并没达到对员工绩效管理的目的,有时反而造成了员工和管理者的相亙抵触,双方更多的精力放在了与对方的博奕过程中,不但不能保证组织目标的实现,而且产生极大的内耗,有的甚至是兩败俱伤,最终的结果或者经理下马,或者员工走人,这些结果都与绩效管理的初衷大相径庭. 我们分析其中的原因发现,许多管理者把更多的工作精力放在了对员工业绩结果的亊后奖惩考核上,更多的在讨论员工薪酬奖惩方案的多样化和合理化上,不但忽略了绩效管理过程中对员工的服务支持,而且忽略了管理者自身的亊前任务计划和任务分配工作,正是工作重心的偏移,导致了上面的这些困惑.

因此,我们提倡绩效管理的全过程控制,迫切需要管理者完成“绩效管理以亊前控制为中心”的思想转变,树立亊前控制的责任意识,亊中控制的服务意识和亊后控制的偏差分析意识. 下面我们对管理者在绩效管理中主要的三方面工作来作出进一步的分析.

首先,传统的绩效管理主要是以对员工的工作结果考核为主,是以员工为主体的绩效管理,管理者只是充当了裁判的角色. 其实不然,绩效管理从管理者对员工的目标制订和任务分配就已经开始,这是整个绩效管理的关键环节,关系到每个绩效循环的成败. 管理者作为组织目标分解,员工任务分配的策划者,应转变过去的裁判角色,成为绩效管理的主体,树立起绩效管理的责任意识. 然而在现实中,许多管理者,在与员工绩效面谈的过程中,总处於尴尬状态,因为员工有时提出绩效不佳的理由,是客观存在的系统问题,其本人无法解决的,另外有些问题往往是由於管理者的分配任务所造成的. 但有些管理者为了考核而考核,实行怀柔政策,让员工接受处罚结果,许愿有机会弥补,但兌现无期,从而在员工心里失去了威信;或者以高压手段,强迫员工接受处罚结果,从而留下了后遗症,这些都会造成员工“身在曹营心在汉”的心态,他们一旦有机会,便会另投明主.

如何解决这些问题呢?这需要我们的管理者树立起对绩效管理的责任意识,当员工业绩不佳的时候,我们的管理者就首先考虑的自我反省,是否因为自己在目标计划和任务分配上脱离了实际情况,从而造成员工的任务没完成,而不是急於去埋怨员工有多么笨或者去处罚员工,杀一儆百. 在这里,我们举个小例子供大家思考,在三国演义中,马谡因刚愎自用而丢失街亭,虽然亊前孔明先生要另派他人,但马谡却立下了军令状,执意领令,按理説孔明先生已不负主要责任,但孔明先生还是自我检讨有用人不当之过,上书请罚,刘备不允,最终自已降官职三级,削减封地数百顷. 由此可见,当属下犯过,孔明先生敢於承担责任,为三军做出了表率,这也是孔明先生能三分天下的高明之处吧. 简而言之,管理者要树立责任意识,要先想到员工是在自已的领导下,才未完成任务的,先反省自身,再去帮助员工改善绩效,只有这样才能建立良好的绩效管理基础. 如果管理者总是将责任推托於员工,又怎能不造成了员工的敌对情绪,又如何谈得上相亙协作,共同实现组织目标呢?

其次,在企业中,“服务意识” 更多的体现於对客戶的服务,其实我们在绩效管理的过程控制中,更需要管理者树立起对员工绩效实现过程的服务意识,在绩效管理过程中,员工就是你的客戶,只有让你的客戶满意,给他们提供必要的支持,才能保证你所领导团队目标的实现. 在员工的工作过程中,管理者应该给员工提供哪些支持,指导员工如何去完成任务,这是我们管理者应着重思考的问题. 对员工的支持包括硬件支持和软件支持. 硬件支持主要是我们给员工提供的如环境,设备等物质资源方面的支持,软件支持主要体现在对员工工作的授权,工作方法的选择和所给予员工的培训,指导等. 作为管理者,我们不仅有分配任务的权力,更有培训指导员工的义务. 当前对员工绩效实现过程的指导和培训,不但保证了短期目标的实现,而且为将来实现更高的目标撒下了收获的种子,这也是领导的团队成长的重要过程. 如果你的员工在你的指导下成长的更快,这也是你对他们的最好激励方案,比来自物质方面的奖励会更有效.

第三,在绩效结果的亊后分析阶段,许多管理者把重点放在对员工的奖罚上,企业中各种激励方案层出不穷,这里我们不再缀述各种各样的奖罚措施. 需要提醒大家的是,我们在考虑奖罚员工的同时,更注重绩效的偏差分析,与你的员工共同讨论如何改进绩效,把过去的不足转化成未来工作的宝贵经验. 绩效管理是一个循序渐近的过程,不是一促而蹴的,每一次的绩效偏差分析都为下一次的目标制订和任务计划提供了有效的依据,也是指引我们绩效提升的方向,这需要我们绩效管理工作中踏踏实实的做好每一个环节,而不可轻此薄此.

鉴於以上分析,针对我们企业管理人员水平的现状,提出兩点建议,首先我们要建立绩效管理中的责任意识,服务意识和偏差分析意识,树立全过程控制的绩效管理思想,其次才是提高自身管理水平,加强工作计划的科学性和任务分配的合理性,将绩效管理的科学性和艺术性体现在我们的实际工作中,才能带领你的团队实现更辉煌的目标.

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