管理者动机是什么

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管理者动机是什么

　　管理者是指在组织中直接参与和帮助他人工作的人，管理者通过其地位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性的影响该组织经营及达成成果的能力者。下面是小编收集整理的管理者动机是什么，欢迎大家分享。

　　管理者动机是什么

　　（1）优秀领导者的动机理论

　　人们的行为通常由两方面的因素决定：个人特性和他所处的环境。其中，个人特性又可划分为多个层面：知识、技能、社会角色、自我形象、个性特质和动机。这些特征存在于人们的不同意识层次之中。最容易意识到的是知识和技能，最难以意识到的是动机。动机产生需求，需求引发愿望，并持续不断地驱动、指导并选择个人的外在行为。

　　当谈到动机理论用于解释领导者行为时，必然要提到哈佛大学心理学教授麦克里兰（David C. McClelland）。他在1949年提出了三种社会动机的概念，即成就动机（Achievement）、亲和动机（Affiliation）和影响力动机（Power）。具有强烈的成就动机的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在成功之后的个人成就感。影响力动机是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。当这一需求被激发时，人们往往会关注如何采取行动影响和控制别人，如何激起他人强烈的积极或消极的情绪反应。影响力动机强的人关注自己的名声、地位或自己在他人心目中的形象。亲和动机较强的人愿意与人建立和保持亲密、和谐、友好的人际关系或避免损害或中止这种人际关系，这类动机强的人很在意人际关系，内在的满足感来自别人的承认、喜欢。

　　经过长期研究，麦克里兰教授发现了优秀领导者理想的社会动机类型，即较高的影响力动机、适当的成就动机、相对较低水平的亲和动机。正如张伟俊教练的案例指出，成就动机过高的领导者对组织的发展可能会产生伤害。他们往往过于关注个人成功，用个人的业绩标准来衡量成就，也因为个人目标实现而得到满足；他们关注输赢，有强烈的结果导向。因此，当领导者的个人目标与组织或团队目标不一致时，领导者往往会把个人目标强加于团队之上，而忽略了他们的意愿。这在高压之下尤为明显，领导者变得苛刻、控制欲强、斥责下属，团队氛围受到极大的伤害。而优秀的领导者通过发挥影响力来“动员大家为了共同的愿景而努力奋斗”（库泽斯），他们愿意并努力帮助其他人取得成功。

　　尽管动机是一种相对稳定的个人特点，但在某些情况下也可以改变。遗憾的是，到目前为止，还没有研究表明在降低动机方面有任何有效的方法，但大量的研究证明，动机可以增强或转变。麦克里兰在1965年发表了《向动机获得理论迈进》（Toward a theory of motive acquisition），把改变或增强动机归纳为四个步骤。所谓“勒住成就欲”，就是有意识地将成就动机转化为影响力动机或亲和动机：

　　1、自我评估。首先领导者必须清楚地了解自己认知事物的思维模式，了解自己的动机特点和与之相应的行为模式。

　　2、理解和练习新的思维模式。下一步，领导者需要知道与新的动机所匹配的思维模式，然后必须有意识地反复练习运用这种模式，观察和思考周围的事物，不断“彩排”，直到这种思维模式好象是你与生俱来的一部分。

　　3、设定目标。接下来，需要领导者按照新思维模式设立目标、制定解决问题的计划，等等。

　　4、在实践中加以巩固。最后一步，是在实践中反复运用新的思维模式，从而使其得到巩固。领导者要寻求他人鼓励性反馈来帮助自己发展，主动与那些能够给你鼓励和反馈、支持你用新方式思维行动的人一起工作。

　　在21世纪的第一个十年内，网络大潮、金融创新催生了一大批创业“明星”，人们成功的时间似乎变得更短，众多的经理人比以前更加渴望成功。但是，在管理2.0的时代，扁平化、合作是组织成功的特点，领导者更需要学会用影响力动机约束成就动机，把握好成就动机的收与放，达到“动机平衡”。

　　（2）哈佛商学在线观点

　　追求成就的欲望虽然能够带来很多好处，但高层管理者的成就动机过于强烈，则会造成负面效应。这是由于领导者的行为动机会影响到他们的管理方式。根据麦克里兰的动机理论，Hay（合益）集团对IBM多名高管的动机与管理行为之间的关系进行了深入研究，结果非常有趣。当领导者拥有非常高的成就动机，而影响力动机和亲和动机均远低于平均水平时，他们往往展现出非常单一的领导风格——“领跑型”（Pacesetting，领导者期望通过自己的示范效应带动组织中其他成员改善绩效，他们往往对人对己都采取很高标准，愿意亲手解决问题，而对授权则颇感担心），对组织氛围会产生负面影响。当领导者成就动机较高，但同时其他两种动机也较高时，他们往往能够根据对象、场合的不同，选择合适的领导风格；这样，他们就能在达成业绩目标的同时，维持良好的团队氛围。

　　对IBM领导者的研究，从侧面印证了动机虽然不能改变但能转移的假设。成就动机过高的领导者，应该尝试通过各种途径激发自己的其他动机。管理大师大卫·尤里奇在《The Why of Work》中，把动机划分为四类（见附图），这可以认为是对麦克里兰动机理论的更结构化的表述。但与麦克里兰不同的是，他还强调了人们对自我认知（Insight）的动机——这类动机更加关注探索内心世界，而这是认识外部世界的基础。有着明显的自我认知动机意识的管理者倾向于主动反思自己行为背后内在的本源，思考个人存在的意义和价值，以及如何把自己与组织联系在一起。

　　文中提到的王石与茅理翔两位企业家，他们之所以选择“自我放逐”，不在公司里出现，是由于他们清楚地意识到自己有难以抑制的直接插手业务的内心欲望，而这是他们对自己进行反思和剖析的结果。准确地认知自己，是改变自己领导行为的基础。但要真正做到洞察自己并不容易。试问，你能客观地从别人的角度评价自己吗？你清晰地知道自己的人生目标和价值观念吗？你了解自己的内心世界吗？为了回答这些问题，哈佛商学院管理学教授比尔·乔治（Bill George）在他的专著《真北》（True North）中向我们展示了认识自己的方法——剥洋葱。

　　我们每个人的内心都被重重外壳包围着，要认清自己，就必须剥去这些外壳。“越是接近自己的内核，你就会发现里面越是柔软脆弱，因为这些内层往往并没有受到外部世界的攻击。”从出生开始，当感觉不够安全的时候，人们就会保护自己的内核免受外部世界的伤害，于是不断地在内核之外添加各种外衣。随着人们不断成长，在开始保护自己内核完整的同时，我们在无意中逐渐形成一种与外部世界互动的模式，而外壳也就会变得越来越厚，越来越复杂，我们也越来越难以看透自己，对自己的错误意识就此产生。

　　当你剥开外衣，接近包围内核最深的一层时，你就会看到自己的盲点和脆弱之处了。问题在于，你愿意把自己的成就欲的能量引导到研究和改造自己的过程中，力争在这一对你而言最重要的“实业”中取得成就吗？

　　管理者思路未开:看不清自己“真动机”是重大障碍

　　1、经典案例

　　青年节放假半天，本来是不大的一件事。自己也没有做错什么，只是因为总经理持续出差未批准通知，而使得正式发通知的时间错后了一些。然而没想到的是，车间主任在得到通知后，气冲冲地跑到人力资源办公室，态度极不友好。核心的诉求是：“你这样发通知，下面的干活的人就都走了。那么眼下马上就到交货期的订单，很可能就会受到影响……

　　因为实在太突然，也因为觉得不应该因为半天的放假而影响到交货，所以自己决定和车间主任一起到一线去说明情况，安抚工人，组织加班。然而没想到的是，自己到了车间表述了自己的愿望之后，不仅没有得到理解和认同，甚至遭受了某种程度的讥讽。应该承认，没有人力资源部的帮助，车间迄今为止的每一次的加班都组织得非常好。

　　这一次也应当不例外，那么自己为什么要提出“帮助对方组织加班”的建议呢？这个未被接受，甚至遭受讥讽的建议背后，隐藏着自己怎样的，难以察觉的动机呢……

　　2、在大背景中审视自己

　　要想有效应对和解决问题，首先要弄清楚发生了什么。要弄清楚发生了什么就必须找准“背景”。只有这样才能更好地控制情绪，想出对策。

　　用更加通俗的方式表述的话就是：首先要完成概括，完成包含背景的概括，也就是“看清背景，找准问题”，其次是直面感受，尽可能保持积极的态度，努力避免消极的态度。也就是“ 愿不愿、能不能再多看几步 ”。

　　3、怎样完成“看清背景，找准问题”的概括呢？

　　工作中有委屈的感觉，似乎每个人都经历过。但如果是过于委屈呢，会不会影响到工作呢？特别是在造成问题的责任不在自己，而且是一个很小的失误。在这种情况下，自己主动地承担责任，而且做出郑重的承诺帮助对方解决问题，到对方的部门中去，不解决问题自己可以不离开。做出了如此郑重承诺之后，不但不被对方理解，反而遭遇某种程度的讽刺，这就极不正常。

　　凡是出现极不正常的情况就意味着不能用惯性思维去审视这个问题，就意味着管理者需要切换自己的思考方式到全新的模式中去，观察其他可能的原因：对方到底想借这件事通过一种情绪化的表达，要达到什么目的？自己为什么这么愿意做出努力？为什么在没有看清楚对方情绪背后的原因的情况下就如此愿意提供更多的帮助？其实这些问题都需要深思。

　　4、如何在“愿不愿、能不能再多看几步”中看清楚自己的情绪呢？

　　好心向他人提供帮助，却未得到理解和认可。因此感觉到生气和委屈，这样的情况很好理解。任由自己的情绪发展下去，拒绝提供进一步的帮助，做出这样的选择其实也不难。难的是去看为什么别人一方面宣称自己工作受到影响，一方面又拒绝自己提供的帮助。更难的是是否愿意，是否有能力看到背后深层次的东西：“自己担心可能因为对方工作受影响之后，对方把责任，至少是部分的责任推给自己，而通过提供帮助尽可能避免这种情况的发生”。

　　让自己陷于非建设性的情绪之中或许是因为习惯，或许是某种惯性。但长时间或有意或无意地停留在这种状态中，就会让自己的利益受到危害，甚至很可能让自己习惯这种消极而最终成为一个消极的人。

　　值得注意的是：在向别人阐述某种观点，在向别人提供某种帮助之前，自己能不能够和自己先说清楚，到底因为啥自己做出了这样的决定。此时此刻，自己敢于更深层次的多问几个为什么，去剖析自己真的动机吗？

　　能或者不能看清楚自己真正的动机，很大程度影响自己对事情的判断，更将直接左右着自己表现出来的态度。当然，也就会很大程度上决定着事情将向哪个方向发展下去。

　　5、在变化中把握规律

　　变化无处不在。一个人的成功或失败往往取决于在意外面前能否采取正确的应对方式。具体可以拆分为 3 个部分：“是否先努力摆脱难受的状态”、“能否准确把握关键的操作”、“是否善于总结规律”。

　　首先，能不能让自己先摆脱难受的状态，取决于“关键的评价”，也就是对自己感受的评价。

　　敢于面对这样的自己：努力减少可能带给自己的负面影响，用提供帮助的方式换取自己不受牵连或努力换回自己不受牵连……这些深藏于内心的动机竟然长时间未被自己感觉到。

　　越是敢于诚实地面对自己，越是敢于诚实地面对不那么完美的自己，就越是有这样的感觉，忽然间发现自己内心平和了，而且能够看到更多的可能性：

　　对方的情绪是不是也有可能有类似自己的情况：“隐藏了一些不好直说的原因”。

　　对方曾经多次在类似的情况下组织加班，意味着对方不需要自己的帮助也做的不错。

　　多数人的情绪受什么影响：作为追求卓越的管理者应该首先把这个问题想清楚。

　　看到这么多的可能性之后，不仅会使自己愿意包容对方的情绪，而且会找到双方更坦诚的分析各自情绪产生原因的环境、气氛。相信这种情绪和气氛下的沟通，会有更多的建设性成果出现。

　　其次，能否准确把握关键的操作，以促进事情向积极的方向转化，是否能够罗列出一系列“关键的动作”则是一个比较容易辨别的标志。

　　诚实地面对自己，让自己因为诚实而平和，因为平和而有更多的思考，因为思路更灵活而能更加大胆地工作和创造……

　　敢不敢于承认自己的“某种程度的心虚”，看上去特别想为他人提供帮助的背后，其实是有一些担心：担心自己因为这件事受到“某种牵连”。敢于承认这一点，就更有能力把话说到刺头的心里。而且因为自己能够对刺头实施有效的影响，而让自己接下来的工作变得越来越顺。

　　坦率的承认自己在最初并没有看清自己的内心所想，其实就是一种宝贵的历练，就是一种非常有效的引导：让刺头也能够相对坦诚的和自己沟通。也有机会去看一看他的内心所想，从而使自己从他那里获得的信息真实度更高，关联度更强：

　　多目的下的使发表意见：让对方在“下一次人力资源部发通知时该注意点啥”上充分的发表意见。

　　比对方更清楚地表达出对方的诉求：帮助对方说清楚为什么不接受自己在小错误上提供大帮助，背后是不是心中总有一种未得到充分尊重的感觉，是否想借助一些机会发出自己这样的声音。

　　分享自己的体会：让自己更愿意使对方成为第一个同盟者：怎样在问题面前，冲突面前，首先放下心理包袱，首先充分的释放善意，而不是习惯上的猜忌或指责……

　　提高彼此的信任程度：在此基础上，让对方愿意尝试着，至少是口头上承诺，成为自己接下来工作的一个同盟者：敢于走进自己的内心，看看真实的想法是什么。

　　第三点强调的是善于总结规律，换句话说就是评价的价值必须体现在改变，即“对人、对事、对格局的分析和判断，要让事情向期待的方向发展”，其核心内容有 3点。

　　首先是对他人的评价，要明确目的。

　　怎样让自己对“有些情绪的刺头的评价”发挥更大的作用？说他的指责没有道理，还是说他又在没事找事，或者自己真是太倒霉了？……这些话不是不可以说，而是要想清楚：“说出这样的话除了能够让自己短时间出口气，除了让自己进入更深层次的焦虑和委屈以外，还能得到啥？！”

　　其次是评价自己接下来的行动针对啥。

　　怎样让自己“看清楚自己到底想干点啥”？快速摆脱这一次的矛盾？还是利用这一次的冲突审视自己，甚至激发对方？

　　是否有能力分清楚“对方的情绪针对啥”，意味着自己是不是首先有能力自助；是否有能力分清楚“拒绝帮助，背后一定有原因”，意味着自己是不是有能力提供更有效的帮助；是否有意愿和勇气承认“自己内心的担心的成分，或许比帮助的成分多一点”，意味着自己是不是在持续提高对方接受自身影响的能力。

　　最重要的是评价自己的动机，特别是评价自己的第一反应。

　　自己正在努力做的内容，其中有多少是针对自己的，说得再直白一些就是：哪些努力将让自己更富成就感，哪些变化将增加自己接下来的机会，哪些试探正在提高自己预见的准确性……

　　在本案例中的具体表现之一就是：在自己因为小失误而愿意提供大帮助之后，依然没有得到的当事人的谅解之后，就应该从当事人更深层次的诉求出发，寻找能够创造共识的更多的线索。

　　让评价体现预见特别是能对接下来的工作产生积极变化：对其他人的评价，对其他事情的评价，对一系列冲突和变化的评价更具温度，更容易被其他人理解、认同……乃至跟随。

　　在本案例中的具体表现之一就是：更加诚实地面对自己，并承认“自己内心的担心的成分，确实比想提供帮助的成分多一点，甚至来得更快，更隐蔽”，将成为自身更大影响力的重要组成部分，因为这标志着自己的内心越来越强大了。

　　管理者需要具备的能力

　　1、沟通能力。

　　为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

　　2、协调能力。

　　管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

　　3、决策与执行能力。

　　在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

　　4、规划与统整能力。

　　管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

　　5、统驭能力。

　　有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

　　6、培训能力。

　　管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

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