管理者观念上需要改变

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管理者观念上需要改变

　　观念决定决策，决策决定行动，行动决定结果。企业持续发展需要持续创新，持续创新首先需要创新领导者的观念。在十多年为创新型企业提供创新咨询与创新培训服务的过程中，笔者总结了创新型企业领导者需要转变的十大观念。下面是小编精心整理的管理者观念上需要改变，欢迎阅读与收藏。

　　管理者观念上需要改变

　　天下所有的老板和管理者都知道人才的重要性，随着贺岁大片《天下无贼》黎叔的一句经典台词——“21世纪什么最贵？人才！”更让人才的重要性挂在了嘴边。但现实中的企业用人是怎样的呢？俗话说：“用人如用兵”，管理的关键就在于用人。在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术性就在于用人的艺术性。

　　人才是企业之本，企业最根本的财富不在于有多少资产。有了人、善用人，企业就会有一切；没有人、不善用人，企业就会失去一切，这道理知易而行难。

　　大多企业对人才的施舍心态造就了千里马常有，而伯乐不常有的现状。

　　企业不重视人才，不善用人才，损失最大的不是人才个人，而是企业。因为个人如果不受重用，无法施展才华，完全可以“退而独善其身”，利用贵企业的一切便利条件，充实自己，积累学识、经验、关系、资历和资金，伺机而动，时刻准备另谋高就。而企业却像费尽九牛二虎之力花高价寻了一匹千里马，却只让它日行百里，极大的浪费了其日行千里的能力，但草料花费不少，却未能人尽其用，千里马只能另谋出路。结果花费了大量财力和精力，却为别的企业源源不断地培养和输送了大量人才。

　　一个员工是否以企业为家，以企业的事业为自己的事业，其所能做出的成绩和发挥出来的潜能是大不一样的。确实踏下心来做事，本来的平庸之人也会努力学习，不断进步，关键时刻甚至能超水平发挥；对企业没有归宿感，随时准备出逃的人，其神思必定恍惚，其用心必定不专，即便是高水平，也很难发挥一、二。

　　发自内心地尊重人才、爱护人才，与实用主义地笼络人才、利用人才，完全是两回事。在实用主义的人才政策的笼罩下，人才对企业没有向心力，人人离心离德。如果你今天实用主义地利用人，明天实用主义地冷落人；那么人家也同样可“饥则来附，饱则思扬”了。

　　企业中常见的轻视管理人才，偏重技术人才、经营人才的现象，也反映了一种实用主义的人才观，这是一种短视、浅薄的人才观。技术要出成果，经营要出效益，整个公司各方面的潜能要调动起来、协调起来并产生最大的合力，还是要靠管理，靠管理人才。管理人才是更重要的人才。

　　企业辨人、识人能力亟待提高

　　企业领导首先要对人才有敏锐的、全面的识别力。人才有多种多样；有忠诚可靠之才，有多才多艺之才；有巧言善辨之才，有舞文弄墨之才；有锋芒外观之才；也有深藏不露之才；有经天纬地之才，有鸡鸣狗盗之才；有临机善变之才，有沉稳持重之才；“平时看不见，偶尔露峥嵘”之才，也有一日不可或缺之才；有栋梁之才，也有础石之才。如此等等，不一而足，岂可用一个标准去衡量?“人视之如顽石，我视之为璞玉”情形并不少见。如果人才一个个从自己眼皮底下溜走，到他处却大放异彩，这样的领导者的识人能力就实在是有问题了。善于识别各类人才，善待之，善用人，自己也就成为一个真正的帅才，能统率千军万马。

　　人不可貌相，海水不可斗量。秀外而慧中，当然最好。但金玉其外、败絮其中的也不在少数；相反，面目丑陋、笨嘴拙舌，却忠心耿耿、非常能干的也大有人在。找对象结婚尚且不可以貌取人，用人才岂可只看外表? 识别人才要凭感觉，凭直觉。但仅凭直觉往往是靠不住的。靠得住的还是理智的分析，辩证的综合。仅凭直觉识人，只能说明这种领导者心中对什么是人才没有主见，只好跟着感觉走。这样的判断，必定带有很大的偶然性。

　　“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳” ——系统造就人，也能害人。

　　要善于发现人才，更要善于使用人才。善用人才，除了要使人才各得其所，得到合理使用外，还要对人才有所宽容，有所扶持，有所鼓励，一句话，要爱护人才。

　　对人才要严格要求，但不等于可以苛求人才。任何人初来乍到，都两眼一抹黑，谁能事事处置得当?领导者给新手安排工作，应当有所交待。否则，任务一交，就把你扔进无边的黑暗之中，让你自己设法从死亡线上挣扎出来。干得好是领导的功劳，干得不好是部下的无能。这不是一种爱护人的态度。这样的领导也太好当了。对于新手，要扶上马，还要送一程。如果新手偶尔做错一件事，就一棍子永远打入冷宫，不复重用，哪里还会有人才?即便老职员，也没有不做错事的。领导者应从爱护出发，加以批评、纠正，不可一味苛求。有才者往往不拘小节，甚至狂放不羁。领导者当以宽厚、幽默之心待之，并加以引导。凡有才者一般也都有脾气，领导者应大度能容。否则只能使人才或逃之天天；或韬光隐晦；或变得无所适从，成为蠢才；或变得唯唯诺诺，成为庸才。

　　“亲贤臣，远小人”——诸葛先生的良言已被遗忘。

　　领导者当亲君子而远小人。亲君子，则小人不敢近其身；亲小人，则君子避之唯恐不及。这就要求领导者一要头脑特别清醒，二要摒除私心杂念。否则，小人就会乘虚而入，君子就会黯然而去。结果是黄钟毁弃，瓦釜雷鸣。

　　领导者要有度量，有气魄。如果以小业主的心态去办大事业，小里小气，抠抠索索，整日价担心被人白拿薪水，多占了便宜，只能贻笑大方，遑论办什么大事业了。其实，用好一个人才，能顶多少平庸之辈，待遇高一点怕什么呢?在企业的全部开支中，“人头费”所占比重其实并不大。但有些领导者就是只肯在"物"上花钱，不肯在“人”上投资。

　　企业领导要搞五湖四海，任人唯贤。这并不是为了在道德上觉得好听，而是因为，只有这样，才真正符合企业的根本利益。企业的有些岗位，并不需要多少才华，却需要绝对忠诚，这种岗位安排一些“子弟兵”也许比较合适。但是大多数岗位，还是要唯才是举，唯德是举。搞家族化、地方化，会使企业在吸引人才、稳定人才、发挥人才潜能方面受到很大局限。同时，由此带来的许多错综复杂的企业内部矛盾，也会使企业管理者难以措手足。这些都不利于企业发展。

　　有些企业领导者热衷于“一朝天子一朝臣”。这种作风尤其有害于企业。因为这样搞的结果，是企业里丧失了是非之分，顺我者昌，逆我者亡。其结果必定是把企业搞成旧时代的宫廷、衙门，趋炎附势、溜须拍马之风盛行，小人得志，宦官当道，权奸横行，忠良受抑--一个企业搞成这样，还有不垮台的道理吗?搞“一朝天子一朝臣”的人，根本就置企业命运于不顾，只顾一己之私利，心地极为自私、狭隘，为现代企业所不容。

　　搞任人唯亲、一朝天子一朝臣，可能一时有利，然而最终还是会害了自己。因为任人唯亲的结果，使企业丧失了是非之分。得势的小人因而有恃无恐，必定会胡作非为。这就必定会影响企业的利益和发展，甚至会触犯法纪。其结果，又必定株连怂恿他们的领导者本人，树倒猢狲散，一荣俱荣，一损俱损--有什么意思呢?

　　最后要说的是，尽管每天都有那么多人上门求职，然而细究起来，真正的人才确乎不多。无论是技术人才、经营人才还是管理人才，真正德才兼备、堪当大任的实在微乎其微。领导者对于人才要真心爱惜，千万不能以“你这样的人，人才市场上大把”、“地球离开谁都转”的态度待之。否则,人家也会以同样的态度回敬?“此处不留爷，自有留爷处”，拜拜了!

　　观念首先是管理者来改变

　　企业观念的改变不可能是自下而上，只能是自上而下的，观念的改变只能由领导人来推进，不可能由被管理者的人来推进。所以说凡是观念的改变都要涉及到整个系统。如果管理者不改变观念，工作根本推进不动。

　　为什么我们认为小平同志是改革开放的总设计师？就是因为他先提出改革开放的系统观念，然后大家才能跟着变。但是，只要观念改变就会涉及到很多人的利益，管理者不推动，既得利益者设置的阻力会更大。

　　海尔流程再造是从1998年9月8日提出来的，这个案例已经被列入欧盟商学院MBA教程的经典案例。流程再造是把企业原来的流程结构全部打乱，一个形象的比喻就是要“打破鸡蛋做蛋卷”，在旧有流程，尤其是职能管理占主导的流程的基础上再建立起新的流程、新的结构非常困难，在这种情况下，如果管理者自己没有观念的改变，就不可能叫别人转变这个观念。

　　海尔流程再造很重要一点就是把整个组织结构给改变了。过去企业的组织结构是直线职能式的组织结构，一层一层的，最上面是总经理，下面是主任或部长或厂长或处长或科长，最后是员工，像金字塔一样。流程再造之后发生了翻天覆地的变化，相当于把金字塔倒过来了，形成扁平化和信息化的组织结构，每个人直接对着市场，调整的结果就把企业内部各个职能部门的“墙”全部推倒了，也把上下级的关系变成市场关系。原来你是我的上级，你管着我，现在大家各人有各自的工作，虽然你的职务比我高，但是大家都对着市场。也许你对市场的责任更大，我对市场的责任能小一点，但是出了问题我一样向你索赔。

　　所以，我们在流程再造的初期首先就是“文化先行”，就是首先转变观念，提出了“流程再造首先要再造观念”的理念。

　　网络经济时代是用户决定企业，原来的旧有体制和结构造就了企业给用户什么产品，用户就买什么的观念，所以研发什么产品往往是企业一把手说的算；流程再造就是为了每个人都都要面对市场，用户决定一切。因为在互联网上，谁能最早满足用户需求谁就是胜者。

　　国内的企业必须有这种观念，必须要把企业内部的职能部门推倒。

　　华为任正非最近之处，未来5-10年，华为将致力于行政改革，努力将公司从一个中央集权的公司，通过责任与权力前移，他说"让听得见炮声的人来呼唤炮火"。从而推动机关从管控型，向服务、支持型转变，形成一个适应现代需求的现代化管理企业。

　　不管是海尔的流程再造还是华为的行政改革，都是在组织结构和流程上更好地接近用户，做好“端对端”的服务。海尔、华为的每次变革其实都是管理者首先转变观念。所以，任何变革都是企业文化的创新和重塑，都需要从一把手开始！

　　成为一名管理者，必须转变3种理念

　　第一个转变，没有目标是一切管理问题的根源。

　　制定清晰有效的目标，是管理团队的第一前提。一定要重视目标的有效性和清晰性。

　　第二个转变，完成任何目标都离不开资源。

　　作为管理者，一定要具备敏锐的资源意识，一定要学会用人所长，包括用自己的长处，用员工的长处，用领导的长处。

　　第三个转变，管理本身不是目的。

　　管理是一种成本，管理要为经营服务。我们学管理，其实最重要的是追求少管理，或者很多事情能不能就不用管了，这才是关键。

　　创新型领导者的十大观念转变

　　一、由商人转变为企业家

　　商人多是机会主义导向，什么赚钱就做什么，往往缺乏做好一件事情的定力和耐性，虽然有时也能赚到一些钱，但很难成就一家伟大的公司。而企业家的导向是成就一番事业，目标是要将一件事做到极致，赚钱往往是“副产品”、是很自然的事。

　　企业家善于抓住机会，但不是机会主义者。企业家的典型特质是敢于冒险、善于创新。华为创始人任正非就是企业家的典型代表。任正非在创业早期曾说，华为要立志成为大企业，赚钱不是最重要的。

　　二、由以掌门人为中心转变为以客户为中心

　　一些企业新产品开发流程图的第一步是掌门人提出创意，也就是说，如果掌门人不提出创意，后续工作就无法开展。一些企业员工的行为准则是“脸对着掌门人，屁股对着客户”，惟掌门人马首是瞻。随着公司规模的扩大，掌门人的时间、精力越来越分散，很可能成为公司发展的“瓶颈”。

　　创新型企业要由以掌门人为中心转变为以客户为中心，以客户为中心进行创新，以客户为中心进行决策，以客户为中心进行组织模式优化和流程体系设计。以客户为中心，再错也错不到哪儿去；不以客户为中心，再对也对不到哪儿去。须知，客户是企业的衣食父母，客户是创新之母。

　　三、由运营驱动走向创新驱动

　　运营驱动关注销售、关注低成本，创新驱动关注客户需求，关注创新产品开发和上市。创新是从0到1，运营是从1到M。从0到1做不好，从1到M就好不到哪儿去。企业高层管理者要从日常运营细节中走出来，要走向客户，去洞察创新机会。首席执行官要成为首席创新官、首席产品官。

　　四、由技术人员创新走向全员创新

　　很多高新技术企业的创新工作是研发部门的事，其他部门只是有空时“帮帮忙”。研发部门只是技术实现部门，不可能独立开发出“伟大的产品”。创新不只是研发部门的事，而是全公司的事。

　　创新型企业应成立跨职能团队进行创新，充分发挥各职能部门的专业优势，实现持续成功创新。创新型企业应该在全公司营造积极的创新氛围，实现“人人创新、事事创新、时时创新、处处创新”。

　　五、由模仿走向引领

　　模仿只是企业起步阶段的战略选择，不应该成为企业的长期战略。长期模仿的企业将失去创新动力与创新能力，最终极有可能走向衰亡。中国手机市场上曾经风光一时的模仿者基本上都不知所踪，而智能手机的引领者苹果公司则继续独步全球。

　　在竞争全球化和知识产权保护越来越严格的今天，模仿战略的有效性将越来越有限。有志于跻身世界一流行列的企业，应该由模仿走向引领，由跟随者走向领导者。

　　六、由区域走向全球

　　在全球化竞争日益加剧的今天，成为全球市场领导者才会有持续竞争力。主动走向全球市场是国内市场领导者的成长路线图。

　　走向全球市场有两大好处：

　　◆一是可以扩大市场空间，实现持续增长目标；

　　◆二是可以与全球领先企业同台竞技，学习全球领先企业的经营理念与管理方法，提升企业经营管理水平。

　　华为正是在国内取得领先地位后，主动走向国际市场，成长为在170多个国家和地区都有业务的全球性企业。

　　七、由经验式管理走向规范化管理

　　一些企业的日常管理过度依赖掌门人，即使一些年营收规模达几十亿元的上市公司，其日常管理也是掌门人“一支笔”，掌门人事无巨细地参与公司各个方面、各个层面的日常工作。掌门人不发号施令，公司就无法有效运转。

　　可以通过一个度假设想来让企业掌门人测试自己企业的规范化管理水平，即掌门人关掉手机、不收发邮件，看看“失联”多久公司能保持不乱。有的说不能超过一个星期，有的说不能超过两个星期，很少有能超过一个月的。规范化管理能将掌门人等高层管理者从日常事务中解脱出来，面向未来探寻企业战略性成长机会。

　　同时，掌门人尽可能少地参与日常运转，也能有效地培养团队。创新型企业要通过规范端到端的管理流程，“将能力建立在组织上”“由人治走向法治”。对于较大规模的企业而言，看起来“无所事事”的掌门人是最好的掌门人，成天疲于奔命的掌门人其企业前景堪忧。

　　八、由个人英雄走向团队卓越

　　在知识经济时代，单打独斗的个人英雄很难成功。创新型企业要将个人能力转变为组织能力，要由个人英雄走向团队卓越，要培育“明星团队”而不是“明星员工”。

　　任何一款复杂产品的开发都不是任何一个个人可以胜任的，即使某个人可以“独自”完整地做出一款新产品，日趋紧迫的上市周期也不容许其“慢慢来”。密切配合的跨职能团队应成为创新型企业的标准组织模式。

　　九、由商业模式创新走向产品创新

　　商业模式回答的是如何低成本地快速销售产品，其前提是产品本身必须真正畅销。因此，应先“做好产品”，再“卖好产品”，而不能本末倒置。再炫、再酷、再时髦、再前卫的商业模式，如果缺乏有市场竞争力的产品支撑，终将昙花一现，走向衰亡。

　　十、由多元化走向精准化

　　一些企业年营业收入几亿元就宣称自己是“集团公司”，下设四、五个事业部，甚至有十几家二级企业，并开始向产业链上下游扩张、在多个行业领域进行“投资”。这样的企业前景堪忧，因为三、五年之后，这些企业可能哪一方面也做不好。

　　在强者如林，竞争日趋激烈的市场环境下，一家企业聚焦一个领域都不一定能够胜出，何况同时涉足多个领域呢？企业有效的战略应该是少而精，精而准。要像华为一样，涉足极少的业务领域，采取“针尖战略”，实施“饱和攻击”“不受任何非战略机会诱惑”。

　　势易时移，变化宜焉。过去的成功经验可能成为今后失败的原因。企业领导者的经营观念对企业的生存和发展有着决定性影响。卓越的创新领导者能够带领企业树立正确的创新观念，建立高效创新体系，培养卓越创新人才，实现持续成功创新。期待有越来越多的创新型企业由国内领先走向全球领先，由国内一流走向世界一流，由优秀走向卓越，实现基业长青。

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