酒店管理者的心得体会

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从业酒店16年来的几点酒店管理心得

酒店管理者的心得体会

酒店管理的层次

酒店的管理层次一般都呈金字塔形式，从塔底到搭顶，由宽到窄。管理的幅度则是越往上层，管理难度越大，管理的幅度越小。现在国内比较常见的酒店管理是直线职能制管理，在该管理体制中，任何一级领导、管理人员、服务员都要明确自己的业务范围、工作职责及本人应该具有的工作技能和知识。酒店一般分为四个层次：

（1）服务员操作层

酒店要为客人提供高质量的服务，必须通过服务员的服务来体现。因此，服务员的素质、个人形象、礼仪、礼貌、语言交际能力、应变能力、服务技能和服务技巧等，是酒店提高服务质量的重要条件。总之，服务人员要根据岗位责任制的规定，明确自己的职责范围、服务程序、服务质量标准和应该具备的服务技能及理论知识，向主管（领班）负责。

（2）督导层

主管（领班）主要负责安排日常工作，监督本班组服务员的服务工作，随时检查其服务是否符合本酒店的服务质量标准。作为主管（领班）还要随时地协助本班服务员进行工作或是代班服务。特别是在服务高峰的时候，或是服务人员缺少的情况下，领班要亲自参加服务工作，因此领班必须具有较高的服务技能和服务技巧，是本班服务员的榜样，是服务现场的组织者和指挥者。否则他就不具备领导本班服务员的权威。主管对部门经理负责，领班对主管负责。

（3）部门经营管理层

部门经理主要负责本部门人员的工作分工、领导、指挥和监督。同时，还要负责制订本部门的工作计划，向上一级汇报本部门的工作，确定本部门的经营方针和服务标准，以求得最大的经济效益。作为一名部门经理不仅要有组织管理能力、经营能力、培训能力，熟悉掌握部门的服务标准、服务程序，同时还要具有实际工作经验并具有一定的服务技能。部门经理对总经理负责。

（4）总经理决策层

酒店的总经理主要负责制订企业的经营方针，确定和寻找酒店的客源市场和发展目标，同时对酒店的经营战略、管理手段和服务质量标准等重大业务问题做出决策。此外，还要选择、培训高素质的管理人员，负责指导公关宣传和对外的业务联系，使酒店不断提高美誉度和知名度。总经理对董事会负责。

酒店管理的原则

酒店是面向社会的服务行业，要完成对客服务工作，需要各个部门的密切合作，由各个岗位共同来完成。这就需要有统一的管理原则来维护酒店的运作。

①对直接上司负责的原则

每个员工只有一个上司，只对自己的直接上司负责。由直接上司来指挥安排、检查和督导属下的工作，形成一个一级管一级的垂直领导方式。每个员工只接受一个上司的指令，下级不越级反映，上级不越权指挥，各安职守，各尽其责。

②二线为一线部门服务的原则

一线部门处于对客的前沿，他们视客人的需求为己任，客人的需求就是命令。为了保证对客服务机制的畅通，二线部门要树立大局意识、服务意识，要保障一线部门的工作顺利进行。

③授权的原则

为了提高管理效率，调动下属的积极性，上司不要大事小事都揽在自己手上，要学会授权。要授权给那些有责任心、工作能力强的下属，要相信他们的能力。

④时间管理原则

酒店的工作特点决定了任何一项服务活动都是有时间要求的。一是对客服务有时间标准，二是酒店内部的运行也要有时间规定。这就要求管理人员要牢固树立时间就是金钱的观念。

⑤沟通协调原则

酒店的沟通协调十分重要，强调要加强上下级、部门间、部门内的有效沟通、主动沟通，保证沟通顺畅。

⑥目标原则

目标是每个管理人员遵守的要求，对确立的目标每个管理者要认真完成。目标是一种追求，也是一种压力

酒店管理十要素

一个宗旨：顾客是上帝、回头客。

二个态度：用心、微笑。

三让、三轻：让座、让路、让电梯（楼梯）；走路轻、说话轻、动作轻。

四勤：眼勤、口勤、脚勤、手勤。

五净：工装净、个人净、布草净、服务用品净、环境净。

六到：客人到、微笑到、热情到、欢迎到、敬语到、服务到。

六个一样：外客和内客一个样，生客与熟客一个样，闲时与忙时一个样，检查与不检查一个样，领导在场与不在场一个样，宾客态度不同服务一个样。

七声：欢迎声、问候声、敬语声、致谢声、道歉声、回答声、送客声。

八服务：站立服务、微笑服务、主动服务、敬语服务、灵活服务、亲情服务、推销服务、跟踪服务。

九规范：服务要规范、仪表要规范、站立要规范、蹲姿要规范、手势要规范、语言要规范、引导要规范、待客要规范、技能要规范。

十主动：主动迎送、主动打招呼问好、主动带客引路、主动介绍情况、主动为宾客服务、主动推销、主动照顾老弱病残、主动提行李、主动按电梯、主动征求宾客意见。

酒店管理心得2015-09-10 10:11 | #2楼

一、采购

某些设备、物品、在采购时不严格控制、把关．可能会给酒店营业时带来难以估量的损失。有一家大酒店,在采购时因没有酒店专业人士的指导，床头柜的智能组合开关试业后才发现空调制冷一达到预设值后（如室温设定22－25C0）就连送风空气循环也一起关闭，如果要使其继续运作必须把温度调到18 C0，住店客人感到时冷时热，非常不适应，使用未到半年，80％以上的触摸开关失灵，如此“高科技”高价格而又不成熟的产品，只会给酒店带来麻烦，再好的售后服务也没用。因此，我们应遵循一些规则，来避免类示的事情发生。

1、有计划、分先后、分主次

这个程序需要一份完整、详细的物件清单来完成，什么样档次、规模的酒店，就要配备相对应档次、规模的物件、设备标准。如何获取这份完整、详细、准确的物件清单呢？有几个比较好的方法：①向同档次、规模的酒店财务或仓管索取，那里有每件物品、设备的作用和存放何处的详细登记；②向已招聘的部门经理统计、整理。③依据酒店规范标准配置，但必需视本店实际情况由有经验人士统计。

有了这份清单，然后根据各部门的筹备进度计划，分类准备供应商的供货或送货日期，做到货到即可归位而不堆积、不浪费、不占用临时仓。切不可没计划地购进物件，以免造成堆积在酒店营业区，影响正常工作的进行。

2、同质产品、日常消耗品，A家能做到，B家、C家也能做到的，以比价为主

如：客房易耗品，中餐餐具等，在比价时可通过在同档资酒店工作的朋友或前任职单位的清单做参价。未必要货比三家以上，搞得犹豫不决，拖延货期。

3、非同质产品、大件设备，比价又比货

如：清洁设备．电器．电控．桑拿蒸汽、浴室设备等，这类产品不能因价格低就采购，应考虑其性能稳定性、寿命、售后服务，一般这些设备厂商提供一年的保养保修期，如果在性能上三五天出问题，或不到一两个月就变形，或配件、后备零件不足，厂商频繁反复地来维修，表面看来，提供了很好的售后服务，但等过了一年保修期，这些性能不稳定的产品，设备，就成了一堆废品，如果要维修，其费用比买新的还贵；我最近接手的一家酒店，桑拿浴室设备价格不菲，可在客流量骤增、频频地使用下不到半个月（并非虚言）玻璃门全部变形，电性也老出故障，经厂商多次维修，但仍达不到要求。在使用时，楼层不能在外统－控制，客人入住后打开蒸汽24小时运转造成了大量的能源浪费，安全也得不到保障。

4、远近相宜

如果能在本地买到同品牌同性质产品，那怕价格稍高一点，也不要选择外地或较远的供应商，除非大批量进货，否则设备就得不到及时维修，零配件得不到及时供应，万不得已，本地没有的要到较远的外地采购，则要准备足够的零配件和易损件，不要因客房的一个马桶水箱破裂，或一把电脑门锁坏，没有备用而又不得不临时出马外地采购，这样就可能会造成产品价低，而采购成本特高的现象。

二、人力资源

1、人力招聘优化组合

A、管理层

管理层起关键性，指导作用，高层管理者（部门经理级以上）要有丰富的工作经验和实战能力，需从长远计划来开展筹备工作，做好一期、二期、三期、直到X期的管理发展规划、以保顺利试业后还能让酒店、稳步、健康、正常的发展下去。

有些业主在聘用高层管理者时，只考虑酒店（企业）在什么阶段就重金聘请这个阶段所对应的人才，如：筹备期聘用筹备偏长的专才（打江山），试业后改偏重管理精英（守业），业务不理想时偏重销售专才（谋扩张发展）；给我们多少有点消防员的感觉。

我觉得既然一个企业自然发展规率如此（打江山→守业→谋扩张发展）每发展至一个新阶段，便会有一个新的管理循环，要重视这方面的人才，但太过于偏重，便是一种不健全的用人方式，因为业主在重用某个阶段的专才时，为使专才顺畅发挥，会给予一定的人事权，和决策权，而这些擅长专才的管理者风格各异，也各有所偏重，势必会造成一种动荡不安、“内分泌失调”、中基层思想杂乱的局面，这样也同样不利于企业的长远发展。

因此，平衡的组合布置人才，善加培养利用，让企业在各个阶段都有各方面的人才“把脉诊断”，才能健康发展。

B、基层人员

对颇具规模的企业来讲，这些基层人员是一支宠大的“作战”队伍，筹备期的人员要求大批量一步到位，企业来不及个挑细选和以合适的方式来考核录用，请注意宠大的作战队伍要赢得胜利，必须要有很强的心理素质和强烈的团队合作意识，怎样才能让他们拥有这种素质，除了企业花一定的时间培训教育他们之外，应在组织这些人力时，采用一些辅助措施以取得成效。

（一）外地成批招聘：

有一定社会经验者，都有一定的感触：某某地方的人普遍性格乐观、善于交流、心胸宽阔，而某某地方的人喜欢斤斤计较，犹豫寡欢，人情味不足。有些企业甚至注意到某些地方的人在公司工作就最容易发生不愉快的事情，给公司带来不少麻烦，于是便杜绝某地方的人入职、来降低人事风险系数。当然这是个极端例子或许是企业用人机制有问题。

智者乐水,仁者乐山

人的性格由出生，生长环境造成,生长在山里的性格仁厚、耿直、刻苦、保守意识强烈，在反应，灵敏度上，初见不如长年在沿河、海的快，沿河海生长的性格较开朗、主动，给人多以刁钻、灵活的形象。

人以类聚，物以群分

大到每个国家，小至每个城市、乡村都存在着一定的文化差异，于是生活在这片的人所表现出来的个性也有很多相似之处。

舍近求远，或近小远多

如果不是照顾或因政府规定，则招用边远地区的稳过招用近区的，这是因为近区人员离家较近，家里大小事件都会受到牵挂、影响，另外因本地区经济条件的原因，一般人不易满足，对工作挑三拣四，稍有不顺便提出回家不干，职业精神较差，边远地区的来回一趟不容易，家庭经济条件不允许出门带有试探、嘻哈玩闹的心态，企业只要营造一种企业文化，家庭氛围，这些人一进入企业便较易投入。

当然，健全的人事制度，可以消除这方面的不利因素，这一区的人去到其它城市便成为远区，如：东莞人在东莞是近区，去到上海便又有另一种感受。

近墨者黑，近朱者赤

“孟母三迁”便揭示了这种环境的秘密，企业在大批量从外地输入人才时，为了获得有利信息，方便管理，也不妨对当地作适当的调查。

（二）就地广招:

就地招聘对象是附近的流动人员，一般会招到以下四种人：刚步入社会从未工作过的青年、曾工作过现转行、曾做过酒店现失业、现在职欲跳槽。

刚从学校步入社会从未工作过的青年

这类人对现实社会中各个行业都有一种好奇心，任你怎么考验他，开始都表现得很坚强，你问他怕不怕累、能不能适应这种环境、对这个工作有什么感想等等，他都说：没问题。说了也等于白说！到了实际性工作的时期，他可能会觉得现实中的工作与想像的相差甚远，在不顺心时，于是对你哭鼻子，诉苦，极力强调人身自由；如果公司人事制度、福利、管理稍有跟不上，这类人便会与公司说 “拜拜”。招用这类人你得早有心理准备

曾工作过现转行

如果在工厂从事的人员，由于经常性无日无夜加班，工作性质较单一，枯燥无味，个人人身自由较服务行业狭窄，环境又较恶劣，这时候这类人转入酒店业，经统一培训进入工作岗位，多数会较知足和勤力，我从事过的几家大酒店和访问了一些酒店的朋友，都一致认为，这类人由于传统思想关念的原因，开始少有人转入，但一旦转入酒店业，多数都成为酒店的优秀员工，起到很好的榜样作用。

曾做过相同工作现失业

这类人应根据其前任职单位时间长短，然后试探他的反应能力和职业道德观念，提出与职业相关问题5－6个而回答1－2个也显困难，这就是反应能力差和工作不投入所致，可能是被前任职单位辞退的，应慎谨录用。如果任职时间较长(一年以上)，道德观念较强，提相关问题时，虽不能完全回答，但能知其意，表达至1、2、3，则可以考虑录用。

现在职，欲跳槽

这类情况一般为:原单位待遇较差，现工作环境、人际关系紧张，工作中犯了太多错误,试谋更好职位，这些原因都较易了解，如属第2、3因素,可能会习性难改,当应留意。

总的来说，酒店有完善的人力资源管理方法，便能从年龄、文化、结识结构、地缘环境等各方面进行合理调整、分配，取长补短、扬长避短，以达到至好的优化组合。

2、培训

新招来的员工都来自五湖四海、全国各地，既有工作经验的，也有刚离开校门的学生和其它行业转入的。他们的思想、动机、行为、习惯都不一样，存在着很大的差异，所以培训工作前期要做到统一大家思想，明确让顾客满意的动机目标，规范员工的行为、操作标准，养成酒店职业道德和乐于奉献的良好习惯，这种培训同样分2个过程。

人力资源培训：主要以介绍企业背景、文化、决策、管理机构；认识本行业和了解需要遵守的行业规章制度、礼貌、态度、修养、福利待遇和安全规则；统一员工思想、树立酒店的三个基本意识（酒店意识、客人意识、服务意识）和强烈的职业道德观念；明确公司目标、协和员工动机。

部门培训：部门培训是一项很细的工作，需要把理论和实操有机地结合起来，巧妙地填空理想与现实之间的差距，规范员工的行为、操作手法，使之达到统一标准作业并养成习惯，在试业前进行一段时间的模拟训练。

酒店要把培训定为一个长远系统的计划目标，经过系统培训的员工，知识全面才能经得起考验，才能提供更优质的服务。

三、人事福利、激励机制有些企业总把人事福利、激励机制这个问题放到最后来讨论，没有发展成绩、休谈福利条件。企业认为职员必须为企业创造更多的价值；老板的心态也认为你得好好干，公司发展了然后才会有更好的福利待遇给你。而员工认为，你得先解决我的忧虑，提供一定的安全保障，满足我的生活条件，才有心机好好地为公司出力工作。这是一对永远相争持的矛盾，如果不加以重视调整的话，那么人才的流失，也会给企业造成很大的损失。

金钱物质不能使人满足，满足是一种精神状态。精明的企业并不是为员工提供高薪和过多的物质待遇，他们知道，更多的物质金钱如果没有适合的激励机制，只会使人注重享乐，更易诱发人的天生惰性，越来越无法满足。

“马斯洛”根据人的需要从生理、安全、归属、尊重到自我实现分五个层次。如果把企业与人一样也当作生命体，把“马斯洛”理论运用到企业，我想可以灵活地对应企业、成立、成长、发展等的各个阶段，然后根据对应的时期侧重提供相对应的层次需求。　筹备期：在这个阶段，由于人员成批地进入企业，有一种“新人”、“新企业”、“新面貌”、“一切都新”的感觉，大家都带有一份激-情、好奇、平等的心态，所以士气较易提起来，团队合作意识很强，容易理解企业成立的各种困境，只要加入了这个企业，对筹备期的福利待遇和要求不会提得太多。企业在生理、衣食住行、休假、人身、职业安全等方面着重满足，员工就会很满意了。

营运初期：自筹备期到营业初期，员工普遍有一种自豪感、成就感、企业在这个时期如果管理不当，人员是最容易流动的，大家不妨去访问、观察一下，有的酒店在这个时期的人员流动率超过100％，是什么原因引起的？

①酒店在筹备招工计划时没按岗位，标准配置设计人数，在试业至营业初期往往客流量较少，营业成绩不佳，酒店为达到降低成本的目的，于是裁掉一部分。

②与前者恰恰相反，因新开张，客人喜欢尝新，很多客人从其它酒店转来消费（东莞地区便有这种新张火爆的现象），试业初期人员操作业务不熟练，自然显得很忙、很累，而管理层此时又缺少耐性，疏忽了关心、鼓舞，于是员工承受不了自筹备至营业初期这段时间的压力，便纷纷提出辞职。

③比较优秀的员工，由筹备到营业初期，从成就感到自豪，慢慢地走向骄傲、自满，开始觉得公司的这里不好，那里又有问题，种种不满情绪，得不到和解而辞职。

④酒店试业至营业一段时间，生意平淡、绩效不佳，一些带着美好希望而来的员工，此时感到有些失望，心理便想着另一个较合符“心水”的地方，于是也迷迷糊糊地辞职。

针对这些问题，公司应以稳定人心为主，及时地完善劳动机制，根据淡、旺，合理平衡地配置人员。除了能为员工提供正常的24小时5餐、良好的住宿环境外，还要为员工提供更多的劳动保障安全，如：及时签订劳动合同、购买社会医疗福利保险、及时转正调薪等。更不能疏忽关心员工，应逐层抓好思想教育，鼓舞团队士气，稳定军心之后再来提高业务技能。

平稳期：酒店经过一段时间的营业磨合、调整后，各方面便相对地平稳，此时应借机加强树立员工的忠诚感，通过企业文化的传播和企业文化活动营造一种大家庭的环境氛围，把重点放到归属上。

成长期和发展期：企业不能长期一潭死水，保持原状。如果企业要成长，必需要有一批高素质和业务能力强的员工，以保证酒店在成长、发展时期有足够的人才作后盾。这种高素质和业务能力强的员工是如何得到的？经过系统训练、培养、鼓舞和建立创新机制，激发员工个人自我实现的欲望，让其主动学习提高业务技能，挖掘潜能，及至达到拥有自我管理的能力；通过举办各种问题的研讨分析课题，激发员工的创新思想，让员工在为企业出谋划策解决问题的同时，有一种自我实现的成就感和被企业尊重的荣誉感。

总之，要搞好人力资源管理，并不是单靠人力资源部所能够实现的，员工更多接触的是部门管理者，他们的言传身教、做事作风和思想观念，深深地感染着员工。因此必需得让每个部门的管理人员学习和掌握一定的管理技能，掌握一些非物质奖励而能让人更好做事的激励技术。高层管理更要带领各部门经理做好长远的人力资源发展、管理计划。

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