团队管理有哪些内容

相关推荐

团队管理有哪些内容

一个项目管理的好坏，很大程度就体现在团队的建设和管理上。团队管理涉及到管理学、心理学和哲学等诸多方面内容，具体实施起来还容易产生许多误区，因此，对项目主管的综合素质要求颇高。

1 什么是团队管理?

举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。

沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。

有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢?没有水，没有搅拌，就还不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围，团结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目成功了一半。

项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通，最终能形成明智的决策。

2 制定良好的规章制度

小头目管事，大主管管人。在项目规模小的时候，项目主管既要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮带的方式实现人管人;在项目规模较大的时候，项目主管必须通过立规矩、建标准来实现制度管人。

所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。

执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。

项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目主管自身都难以遵守，如何要求团队成员做到?

3 建立明确共同的目标

先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的!我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。”

这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。项目主管直接面向客户，需要按照承诺，报质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。

团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。

当然，在具体实施上可能会遇到一些问题。比如说员工持股问题，本来是把员工的利益与公司的利益捆-绑在一起的问题，但是操作起来就可能会走样。A 为一高科技企业的研发经理，他所在的公司实行员工持股制度，他说：中国搞员工持股根本就没有吸引力，上不了市，我们手中的股票和垃圾没有区别，老板搞员工持股，还是网不住这些骨干员工的。

笔者看来，项目主管也许还没有调配员工股的权利，但是可以给员工规划出一个好的发展远景和个人的发展计划，并使之与项目目标相协调。

4营造积极进取团结向上的工作氛围

假如项目缺乏积极进取团结向上的工作氛围，项目成员的力量就很难合在一起，大家相互扯皮推诿指责，项目也就不可能成功。

钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。

项目主管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚;让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位;在学术问题讨论上，要民-主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。

团队与团队管理的基本内涵2015-09-11 22:31 | #2楼

信息时代企业人力资源管理的核心对象是知识型员工,管理知识型员工的关键在于发掘、利用和发展他们的创造力与潜力;提高他们的责任感和敬业精神;改善和促进知识技术的生产、传播、应用和增值,正如管理学家Ｃａｎｏｎ所指出的:“新的情况要求经理人员能够创造出一种良好的评价体系和民-主的工作环境,以便使员工能够产生最佳的工作绩效。”

1.高技术企业的管理:“以人为本”的管理

随着信息技术的全面推进,现代企业正面临着一种新的竞争环境———不间断的变革和高度的不确定性。在这个环境下,企业要生存,要持续发展,关键是通过管理找到信息与知识传播、创造和应用的最佳途径。而信息技术及知识的产生与应用归根到底离不开高效率和高素质的员工队伍。也就是说,企业之间的竞争,信息、知识的创造、利用与增值,资源的合理配置,最终都要靠其载体———知识型员工来实现。具体说来,知识型员工的特点归纳如下:

(1)他们希望能从工作中获得大量的满足感,激励他们的不再是以金钱为主,而是发展到成就和成长为主。很显然,有竞争力的薪酬水平仍然是企业吸引和留住知识型人才的重要因素之一。但是,在当今社会,价值分配要素远远超过有竞争力的薪酬本身。比较而言,机会是激励知识型员工更具影响力的要素。机会的表现形式有许多:与出资者参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更多的工作自由和权限等等。“让员工参与决策过程,这是企业给予他们的最大尊重,没有什么能够比这种方式更能提高员工的士气。”

(2)他们的忠诚更多的是针对自己的专业,而不是雇主。他们有自己的福利最大化函数,他们能够加入某个企业是处于自身的选择,而不是被-迫加入。价值观念的变化使得企业和知识型员工认识到:他们之间是一种合作伙伴关系。企业只希望知识型员工在为企业服务期限内保持忠诚,而知识型员工则希望在追求企业发展中和自我成长中实现“双赢”。

(3)他们需要经常更新知识。随着技术和知识的日新月异,不断地随着时代和企业的发展更新原有的知识,在日趋激烈的竞争环境中提升自己的全面素质,根据自己的潜能发挥状况来获取较高的预期收入现值,这已经成为现代企业劳动者尤其是知识型员工关注的焦点。对于知识型员工来说,通过自我超越、改善心智模式、建立共同远景、团队学习、系统思考等五项修炼,他们将实现“学习———修炼———提升”的转变。

2.良好的绩效测评有助于知识型团队的成功

2.1平衡计分法的指导原则。传统的绩效测评以结果为重心,而以支持知识型团队为基础的测评体系,应体现团队本身的主导作用,由于团队要对涉及几个职能部门的价值实现程序负责,因此,在设计测评体系时,应遵从以下四个指导性原则:

(1)测评体系的中心目的应该是帮助团队,而不是由高级经理评价所取得的成绩。

(2)一个真正得到授权的团队在设计自己的测评体系时,必须发挥主导作用。

(3)由于团队是对涉及多个职能部门的价值实现程序负责,它必须创造出测评指标,以追踪这一程序。团队只应采用有限的几个测评指标。良好的绩效测评指标目的往往只有一个:保证每一个人的视线都盯住组织的战略目标,确保战略的成功。当一组人员建立了一个测评体系时,也就建立了一个团队。让团队创建自己的测评体系的一个好处是,来自不同职能部门的成员最后创造了一种共同语言,因为要想成为一个有效的团队,他们就需要有共同语言。作为第一步,团队应该制定一项工作计划,将其作为完成项目所需的关键任务和能力的流程图。第二步是确保每个人都对团队目标有相同的理解。第三步在确认了目标以后,团队成员应当设计出单个的测评指标,以评价团队在实现某一目标过程中所取得的进展。为了促使团队成员关心总体目标和价值实现程序,应当鼓励他们把程序测评指标包含在内。此外,高层经理还可以把公司的战略和使命转化成具体的目标和测评指标,来建立测评体系。

2.2高技术企业知识型团队的绩效测评。高技术企业的特点就是创新,而创新及改进产品、服务和生产过程是需要通过重新培训员工和理顺生产过程等来实现的。为使企业能够获得长期、持续的竞争优势,绩效测评绝不能只观察当前财务成果的好坏,还必须重视影响企业长期财务业绩的动因,包括员工的能力和积极性,优良的内部生产经营和创新过程,客户的忠诚和满意程度等。

2.3平衡计分法:一种良好的绩效测评法。一种可以快速而全面地考察企业及员工的绩效测评体系“平衡计分测评法”是以顾客为导向,缩短反应时间,提高质量,重视团队合作,缩短新产品投放市场的时间,以及面向远景进行管理的一种测评方法。它既保留了企业中原有财务评价控制系统的成功做法,又注入了有关无形资产和生产能力的内容,从而形成了一项新的经营业绩评价系统。

平衡计分法把企业及其内部各部分的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标,然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统,它贯穿于财务、客户、内部经营和员工能力等四个完整且相互联系的方面。首先,顾客角度:平衡计分法中,顾客方面的指标主要有:客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户获利能力、市场份额等。除上述核心指标外,还包括吸引和保持客户份额的价值观念属性。这些价值观念属性分别为产品和服务属性、客户关系、公司形象和声誉等。为了使平衡计分法能发挥作用,公司应该明确时间、质量及性能和服务所应达到的目标,然后把这些目标转化成具体的测量指标。

下面从顾客的角度来测量绩效指标:

其二,内部业务角度:这一角度可以从以下三个方面来衡量:①创新情况,高技术企业的本质就是创新,创新具体表现为确立和开拓新市场,发育和培育新客户,开发和创新新产品和服务,以及创立新的生产工艺技术和经营管理方法等。平衡计分法中用来衡量创新能力的指标大致有:新产品开发所用的时间、新产品销售收入占总收入的比例等;②生产经营情况,包括生产经营时间、产品和服务质量、产品和服务成本;③售后服务情况,衡量售后服务的指标大致有:对产品故障的反应和处理时间、售后服务一次成功率、客户付款的时间等。以顾客为基础的测评指标十分重要,但它们必须成为公司内部必须做什么才能实现顾客预期的测评指标。因为优异的顾客绩效来自组织中所发生的程序、决策和行为。能满足顾客需要的关键要素是公司内部的经营活动,公司应努力确定和测量自己的核心能力,即为保证持久的市场领先地位所需的关键技术。公司还应清楚自己必须擅长哪些程序和能力,并一一具体规定测评指标。

其三,学习和成长方面,企业的学习和成长主要来自三个方面的资源:人员、信息系统和企业的程序。而这三方面集中到一点就是员工的素质,反映员工素质方面的指标主要有:员工培训支出、员工满意程度、员工的稳定性、员工的生产率等。平衡计分测评法中,以顾客为基础的测评指标和内部业务程序测评指标,是确定公司竞争取胜最重要的参数。但成功的指标在不断地变化,激烈的全球性竞争,要求公司不断改进现有产品和程序,能有巨大的潜力引入新产品。公司创新、提高和学习的能力,是与公司的价值直接相连的。公司只有通过持续不断地开发新产品、为顾客提供更多价值并提高经营效率,才能打入新市场,才能发展壮大。

其四,财务角度:典型的财务目标涉及盈利、增长和股东价值。常用的指标有利润、投资回报率,也可采用营业收入、销售成本和经济附加值等。

3.结论

平衡计分法具有多方面功能,在一个企业里,它把各单位、各部门和每个员工的目标与公司的经营远见和策略连在一起,来达到一个共同的目标。平衡计分法来计量和评价业绩时,把报酬激励结合起来,实行财务与非财务、短期与长期的业绩综合评价,并根据业绩综合情况对员工进行奖励。这种奖励办法,把对员工的短期激励和长期激励结合起来,有利于克服企业的短期化倾向。平衡计分法在测评国有高技术企业知识型团队的绩效时,有效果显著的一面,也有需进一步实践和完善的地方,如顾客的忠诚和满意度指标、团队的日常业绩指标、员工的奖励指标、公司的战略和使命等评价和考核指标体系还有待作进一步探讨和解决。

周永生　蒋蓉华 (中南大学工商管理学院)

论美国企业的团队文化

任何经济发达的国家都有自己独特的企业团队文化，作为创造了惊人财亦离不开优秀的团队文化。美国既是世界上最大的经济强国，也是一个企业团队文化高度整合的国家，西蒙在《管理行为》中说：“人类理性是在制度环境中塑造出来的，也是在制度环境中发挥作用的。正是在这个制度环境中，人类理性获得了高层目标和高层次的整合。”团队文化之作用在于为人提供良好的制度环境，在这一环境中，个人的追求和组织的目标能得到充分的协调。展示和剖析美国企业的团队文化，对于正确分析美国的社会经济乃至文化走向都是很有意义的。美国企业的团队文化概括起来说，具有以下表征：

一、自由竞争的经营氛围

在美国企业中，最重要的特色是鼓励员工的自由竞争，所谓自由竞争并非盲目无序的竞争，而是合法合理地竞争。通过竞争，使员工充分显露自我才华，证实自身的价值。第一，美国公司鼓励员工的创新意识。许多重大的发明创造，往往是在员工中酝酿而成的，美国企业历来有鼓励发明的传统。如明尼苏达采矿制造公司，规定每位科研人员均应拿出 15%的时间从事于自选项目的研究。其结果除了使这些研究人员既完成了规定的科研计划，又有充裕的时间从事自己的发明创造，而这些创造又使员工的竞争十分激烈，新发明层出不穷；第二，创新往往意味着冒险，所以美国企业鼓励员工进行冒险的创新举动。宝丽来公司的创始人兰德曾说：“你通常要做的第一件事是让人们感到任务极其重要，而又几乎完不成。这才使人们产生勇于拼搏的劲头，并变成强者。”人是愿意接受挑战的，鼓励人去创造，去冒险，这才能使企业敢为他人所不敢为、做他人所不敢做之事；一种宽恕和容忍挫折与失误的态度，美国企业普遍存有这种宽宏大度。明尼苏达采矿制造公司有一个训条，叫做“你一定要犯些合乎数量的错误。”他们懂得 “混乱的行动，也比有秩序的闲散好”。

在美国，员工的创新意识得到普遍的激励，这种激励不是停留在口头上或文件上，而是具体地落到了实处，如在伊十曼．柯达公司，为鼓励员工为企业献计献策，目前每年他们开支 150万美元用于奖励员工的合理化建议，还将优秀的建议张榜公布。这家公司的职工建议之风长盛不衰，至今已累计收到200 余万件员工建议。搞发明、搞革新、提建议、提批评，员工既自由发挥自己在组织中的归属感和责任感，又使竞争意识空前高涨，加之以企业的良性引导，这种员工间的竞争使企业凝聚力大大加强。

二、自主管理日趋取代被动管理

纵观现代美国企业，自主管理已基本取代了传统的监工式的管理模式。这表现在：第一，基层管理人员的管理跨度大大加宽了。在监工式的管理中，每位基层管理人员可管理的员工人数一般为10人左右，而通过自主管理，使管理跨度加大到 50-70人，1981 年福特公司率先取消了总领班这一多年实行的制度，1987 年这家公司以及通用汽车公司又取消了监工这一职称。现在，几乎所有的大公司都取消了监工制度，这应该是企业对工人自主管理效应的充分肯定；第二，实行工人自主管理，减少了基层管理人员的数量，使企业组织结构趋向扁平化，有利于提高企业的生产效率；第三，更重要的是，员工之间因缺少人为组织界线的管理模块分割，进一步密切了相互间的沟通与协调，进而达到深化竞争和齐头并进的效果；第四，工人进行自主管理，领导人员则从监督者、控制者的角色转变为指导者、协调者的角色，这样管理者就有更多的闲暇时间进行横向联系和纵向沟通，这样企业便由模块式向多-维联系的网络化方向前进了一大步。可以说，员工的自主管理一方面使个人的经济自由度大大增加，另一方面又引导了自泰罗的科学管理制以来最重大的一次管理革命。

三、白领人员挤走了企业主

从 30 年代开始，尤其 50 年代以来，美国企业界发生了天翻地覆的变化，福特公司、通用汽车公司、P&G公司、IBM公司等大型跨国公司，纷纷实行了股份制，无论是福特家族，还是沃森家族，都逐步沦为公司的一般股东，有的尽管担任公司的重大职务，但其地位和权力已今非昔比，有的则干脆自觉地或被-迫地退出了经济舞台。经过股份化的企业，多数员工内部控股多在 1%.以下，有的更少，如阿莫科公司，没有任何人拥有超过公司 1%-2%的股份，公司员工的股份总数只占 6%；英特尔公司 15%-20% 的股份由公司员工持有，这在美国企业中是比例较高的，因为这样，公司便容易为某些大股东所操纵。由股东大会作出重大决策，由董事会和行政部门进行日常管理。

股份制的实现既避免了个人及其家族对企业的独占，又避免了企业主的个人专断。但是，由谁来管理企业呢？是企业的白领人员。一个新的管理人员阶层虽然几乎不拥有公司的所有权，但却控制着公司，执掌公司的大权，他们是美国真正的实权派，他们带来知识、经验和稳定，同时也带来复杂的官僚结构。由于他们人数的增加和力量的强大，企业主则显然难以应付，败下阵来。IBM公司的历史可以说是这种演变的一面镜子：1956年生命垂危的托马斯．沃森将总裁的职位传给了他的儿子小托马斯．沃森，1958年公司开始实行股份制，1971年小托马斯．沃森退休，这家由父子二人经营了 60 年的企业不再由沃森家族掌舵了。

白领人员接管了企业，从计算机的操作人员、基层的管理人员、科技人员和工程师，到企业的高层领导（包括总经理），清一色的是公司的雇员，这些白领人员年龄参差不齐，业务各有所长，他们是美国社会的中坚，也是美国企业的柱石。1983 年，亚柯卡完成了美国人多年的夙愿，将濒于破产的克来斯勒汽车公司起死回生，为此他得到了

475308 美元的工资，创下了雇员工资的最高纪录。现在白领人员的薪水低者数万美元，高者上百万美元，1992年美国医院公司总经理小弗里斯特的收入竟然高达 1.26亿美元。白领人员的队伍日渐扩大，其经济实力和政治地位明显加强，加之其文化素质和工作能力，使他们成了美国企业团队的核心力量和主导群体。

四、参与制排斥了家长制

麦克格雷戈在《企业中人的因素》一书中指出，人群中普遍存在着解决组织问题方面的想象力、才智和创造力，如果条件恰当，人不但不会逃避责任，还会主动承担责任。当企业为人群提供和创造了优秀的制度环境时，人便会产生由衷的归属感和参与意识，从而使个人价值得到充分的展现。人的自我实现——— 从行为科学的角度看，最高的目标莫过于自由发挥自身的才智和力量。好的组织应提供给人这种机会，人也甘愿为这种组织尽心尽力，这种思想是与新教所倡行的个人意志不谋而合的。

在现代美国企业，鼓励人参与是多种途径的。这里我们着重看一下美国企业现行的两种参与制度：

一是磋商制度。美国企业首先开展了这项活动，这是由工人代表和管理人员代表进行磋商以解决企业中存在的问题或制订重大的方针政策。磋商的内容主要有财务工作、人事管理、生产政策、技术改造、企业外承包等，通过磋商，以期达到上下一致，实现个人目标与企业经营的整合。

二是劳资委员会制度。这是以法律形式加以确定下来的。委员会中劳资双方人数对等，共10 人，主要用于解决劳资纠纷、工人聘用与解雇等方面的问题，另外还有 1/4 以上的企业设有工人委员会和管理人员委员会，必要时双方进行集体谈判。

与传统的集权式的家长作风比，参与制使员工产生了自觉地认同意识，使企业从激烈的劳资纠纷中摆脱出来，形成一种合作的、健康的，和-谐的工作秩序和人文关系。

五、利益共同体的文化取向

50年代初，名不见经传的人物路易斯．凯尔索提出了一个 ESOP计划，即职工持股票计划.这个计划从二元经济学（即劳动收入与资本收入应予并重，的基点出发，试图通过立法的途径使员工成为公司的股份持有人。这项计划自50年代中期起实施，目前已有半数以上的州通过立法形式确定企业应从税后利润中取出相应的份额用于职工持股。从实践结果看，有1500 家公司中的 1200 万职工通过这一计划成为本公司的合法股份持有人，占有资产达1000亿美元以上。

这种被美国人称为 “利益共同体”的举措实际上并非能根本改变美国企业的所有制式、管理模式和分配制度，但它终究是一件新鲜事物。

在美国，人的价值往往通过对财富的拥有来衡量，拥有财富既受到同仁的羡慕，也会得到上帝的选择，这在观念上既影响有钱人，也支配着一贫如洗的人。职工的自由参与或创造如果避开了物质利益的满足便显得苍白无力了。马克思说：“人们奋斗所争取的一切，都和他们的利益有关，…‘一切社会暴-力，一切政治革命，都仅仅是手段，惟有经济利益才是最终目的。’”（《马克思恩格斯全集》第一卷 82页；175页）员工对物质利益的追求既有其宗教的合理性，也存有发自内心的动因。企业与员工要实现瓦特．泰罗所说的管理者与被管理者密切合作，那么，部分满足他们的利益追求，以迎合他们的价值取向，这是迫不得已的选择。

当企业的所有权是一批股东而不是个别股东；当企业的管理权已是雇佣人员而非企业主；当工人可以参与管理而非被动接受管理时，他们的利益要求也就有了实现的条件。换句话说，利益共同体尽管是刚刚起步，这一起步也是工人在斗争中求发展的结果，而不是企业主恩赐的产物。

【团队管理有哪些内容】相关文章：