知识型员工管理概述

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知识型员工管理概述

移动互联网时代的知识型员工管理

知识型员工管理概述

什么是知识型员工，彼得德鲁克认为是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”相比较于普通的技术工人，知识型员工成现出了更多的特点。个人素养上，普遍是高学历，具有较强的专业技术素质和个人修养；心理上追求自我价值的实现，重视精神激励和成就认可；工作上喜欢个性化和创造性，不喜欢被命令指挥，抵触所谓的官僚化管理，敢于挑战传统权威。过去话音业务时代，由于业务的单一化，以及竞争环境相对简单，运营商更喜欢自上而下的行政指导，强调员工的执行力和服从性，而忽视，或者不需要更多的来自员工层面的个性化和创造力。因此“执行力强”一直作为一种管理业绩，被运营商所津津乐道。

但是放眼当下，移动互联网的飞速发展，从产品，到业务都不断的给我们制造惊喜，而这背后的创新之源正是来自于优秀的互联网精英团队，这些被称为知识型员工的人才队伍，为互联网行业增添了更多的精彩。同时也给运营商提出了一个难题，过于那种以服从计划，完成指标为导向的管理思维已经不适用于这些充满创新力和个性诉求的知识型员工队伍，随着运营商布局移动互联网产业，知识型员工队伍会不断扩大，如何转变思维，有效管理越来越多的知识型员工，使他们的价值充分发挥，为公司创造利润，已经是运营商必须面对的一道难题。

移动互联网更适合知识型员工的发展

首先，移动互联网的创新性，更适合知识型员工的工作方式。互联网不像话音业务，无论从业务形态，到生产流程，再到营销推广，都不是能够标准化，规模化的操作。话音业务只有一种，而互联网业务形式千千万万，各有新意。这就需要知识型员工的创新思维和个性化的方式才能实现。你能够想到区区14万美元研发出来的《愤怒的小鸟》，仅仅推出两年时间，便赚到了超过8000万美元。正式源于其背后的研发团队，不拘形式的游戏创新意识，而这种创新，就是移动互联网的特质。

第二，移动互联网的扁平化，更适合知识型员工的沟通习惯。网络时代让过去金字塔形式的组织，变得越来越扁平，层次的隔阂已经不再明显，沟通更加直接快捷。而这与知识型员工的特点相吻合，他们不喜欢过于官僚化的上传下达机制，不喜欢繁文缛节的流程环节，喜欢有问题直接找到相关负责人沟通处理，重视效率和成果。知识型员工，更能够接受移动互联网本身的“草根文化”。

第三，移动互联网的开放化，更适合知识型员工的思维模式。过去的专业技术人员，更加专注于本身领域的业务工作，同样，传统电信行业天然的封闭性，也不需要员工拥有宽广的视野和专业之外的想法。但是这一切在移动互联网时代都不复存在，传统的产业链已被打破，IT逐渐将CT产业融合，游戏规则重新改写，那么拥有更加多元化，开放化思想的知识型员工，就更能够适应当前“天下大乱”的竞争环境。

运营商在角逐移动互联网战场，必须依赖越来越多的知识型员工，运营商也必须在管理思维上进行大的改革，让知识型员工拥有足够的施展才华的空间，在能力上得到充分发挥，自身价值得到充分体现，否则，人才队伍上的劣势，将直接导致运营商无法与越来越强大的互联网公司竞争。

移动互联网时代的知识型员工管理新思维

打造移动互联网时代的知识型员工管理新思维，运营商需要从以下五个方面展开，塑造全新的管理理念和行为法则，吸收和培养更多更优秀的知识型员工。

在定位上，为员工建立一种走“专家路线”的意识。一般而言，传统的技术性员工普遍将工作看做利用专业技术解决具体问题，完成上级交代的任务而已。但是，知识型员工本身具有更高的自我实现动机，需要社会的认可度也更加强烈。这就要求运营商必须重新审视对这些员工的职业发展定位，不仅仅需要将这些知识型员工看成一般的技术性员工，而更应该鼓励其在本职工作基础上，努力成为本领域的专家，帮助其树立“专家路线”的意识。一旦知识型员工认识到自身从事的工作，除了物质上的奖励之外，还能够有机会自我实现，那么对于这些员工，就会有更高的激励效果和岗位认可度。

移动互联网让原本简单的电信业工作变得丰富多彩，所需要的各种专业技能的人才也非常之多，完全能够满足员工走“专家路线”的要求。譬如，当前移动终端游戏产业的发展，需要更多的专业化的游戏玩家为之服务，通过鉴定游戏本身的好坏，指导开发者有针对性的开发新游戏。那么，一些对游戏应用有着独特理解和天赋的员工，就完全可以成为这方面的专家。运营商若想在管道之外，做大内容和平台，就需要培养、接受这些人的专家意识，鼓励所有知识型员工走出自己的专家路线。

在沟通机制上，能够重视非正式组织，重视非正式沟通。企业中，往往存在着许多非正式组织，里面的成员们，因有着共同的背景，或者是共同的兴趣，共同的目标而走到一起。这些组织没有明确的制度规范，但是却在成员之间，有很强的凝聚力和感染力。知识型员工，本身就具有更多的想法，更高的追求，很容易形成一些非正式组织，开展工作之外的活动。作为管理者，需要有效地引导这些知识型员工的兴趣爱好，加强与他们之间的非正式沟通，增强彼此的信任感和接受度，才能更好的发现其不为人知的潜能特长，并在工作中加以开发利用。

运营商作为国企，本身官僚化色彩浓厚，但是如果想要有效管理知识型员工，就必须有意识的去官僚化，建立平等的沟通方式。但是知识型员工普遍不喜欢过于官僚化的沟通，天生有一些反权威的特质，更愿意与人平等交流。对于管理者而言，就需要在工作之外，重视非正式沟通的效果。目前很多互联网企业，开始运用微博，建立领导与员工之间的沟通机制，在微博上，上下级的色彩大大减弱，反而更像朋友之间的聊天，这种方式对员工更有亲切感。

在考核激励方面，做到变硬性考核为弹性激励。运营商过去较为成功的KPI考核，虽然让自身的业务快速成规模的发展，但是也造成了员工工作压力巨大，精神上不堪重负，成就感大幅降低。而且，在移动互联网领域，知识型员工从事的很多工作都是非常复杂的，难以量化的研发创意工作，运营商再实施以往的考核工具，不仅无法做到科学公正，而且不利于这些员工的感知，起不到激励的效果。这就需要运营商重新评估目前的考核方式，能否将僵化的考核方式调整的更为灵活？能够考虑到移动互联网本身的特殊性，设置更为个性化的评判指标？能否将这种业绩完成导向转变成业绩评比导向，从负向的惩罚机制转为正向的奖励机制？毕竟知识型员工重视荣誉，追求自我实现的特质，决定了其对指标压力的本能抵触，相反更倾向于在业绩评比上争上游，如果企业能够让追求个人荣誉的动力替代冷冰冰的指标压力，那么对于知识型员工而言，或许激励更为有效。

在培养教育方面，需要重视人力资本的开发。管理大师彼得?德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。特别是对于知识型员工，个人的发展前景，能够得到的专业培训机会，有时候比短期的物质奖励和待遇更有吸引力，这也构成了知识型员工能不能长期留在企业的重要因素。移动互联网不同于电信网，移动互联网由于业务内容的极大丰富，使得其早已不局限于某个行业领域，它是一个综合化的产物，不仅仅是通信，更是一种文化，一种生活。知识型员工，本身更加渴望获得超出本职工作之外的信息，那么在移动互联网时代，运营商在培训方面，就不能仅仅局限于专业技术层面，而要突出大培训的意识，利用跨界培训，跨界交流等方式，更能够激发员工的灵感，更能够促使其创造出具有特色的产品和服务。

总之，移动互联网与知识型员工，似乎是天生的一对，通过知识型员工的才智创造，移动互联网越发具有迷人的魅力；移动互联网的快速发展，反过来对知识型员工的需求越来越大。知识型员工的管理，核心在于价值激励，而不是指标考核，在与精神认同，而不是物质刺激。如果运营商希望在移动互联网广阔的蓝海中有所作为，那么知识型员工的管理必须倡导新思维，走出新道路。

做好知识型员工的职业生涯管理2015-09-13 22:46 | #2楼

知识型员工是企业发展的决定性因素，对知识型员工实施职业生涯管理能满足组织和个人的需要，是一种新的管理手段。本文在查阅大量的文献资料基础上，综述了知识型员工职业生涯管理相关的理论进展及实际的应用研究成果。

知识型员工是企业的核心和创造源泉，众多学者认为，职业生涯管理对知识型员工具有重要的激励作用。企业通过参与知识型员工的职业生涯发展规划的指导与管理，可以使员工和企业达到双赢。目前关于知识型员工职业生涯规划的相关研究已成为该领域的热点，本文综述了国内外的理论及应用研究并做出了提炼。

一、相关的经典理论

萨伯的终身职业发展理论，把人从开始尝试进入工作直到推出这一时间段划分为 4个大的阶段。分别为探索（15岁～24岁）、确立（25岁～44岁）、维持（45岁～64岁）、退出等阶段（65岁以上）。这个理论从生命周期的角度来说明个人是如何通过职业道路选择来实现自己的人生理想，以年龄作为心理职业阶段的坐标。

施恩提出“职业锚”，他认为职业生涯发展实际上是一个持续不断的探索过程，在这过程中每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等形成较为明晰的与职业有关的自我概念。职业锚实际上就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。

霍兰德的职业性向理论，认为人格（包括价值观、动机和需要等）是决定一个人选择何种职业的一个重要因素，提出了决定个人选择何种职业的六种基本的人格类型或性向，如实际性向、调研性向、社会性向、常规性向、企业性向、艺术性向等。

无边界职业生涯理论，即雇员不再是在一个或两个组织中完成终身职业生涯，而必须在多个组织、多个部门、多个职业、多个岗位实现自己的职业生涯目标。无边界职业生涯理论最突出的一点是强调个人学习和技能发展的重要性，如何通过跨越组织边界、通过即时的学习来提高人们的胜任力。增加便携式的知识、技能和跨越多个公司的才干，以便帮助人们提升在人才市场中的可雇佣性。

Hall的易变性职业生涯理论，他把易变性职业生涯定义为“21世纪的职业生涯是变化多端的，职业生涯的驱动力来自个人而非组织，人们随着自身和环境的变化不时调整各自的职业生涯。”在传统的职业生涯时代，组织是安排员工职业发展的主体，而现在易变性职业生涯观念认为，员工本人要对自己的职业生涯管理负主要责任。易变性职业生涯的目标是获得一种心理成就感。

二、职业生涯规划对知识型员工的激励

玛汉坦姆仆提出激励知识型员工的四个因素为：个体成长（约34％）；工作自主（约31％）；业务成就（约28％）；金钱财富（约7％），与非知识型员工相比，知识型员工更加看重职业发展，要求给与自主权，金钱的边际价值已经退居相对次要地位。

安盛咨询公司研究认为，影响知识型员工前五位激励因素：报酬、工作的性质、提升、与同事的关系、影响决策，研究表明：知识型员工在工作性质、与同事的关系、影响决策三方面的看重程度强于非知识型员工，知识型员工对于工作保障和顾客关系的看重程度却弱于其他类型员工。

Herbert等对职业生涯规划激励机制的研究发现，职业生涯中期的知识型员工最看重工作本身的激励，在事业初期比较重视金钱财富方面的激励，而在事业发展期关注的重点开始转为个体成长，到了事业比较稳定时候则重视业务成就方面的激励。

国内学者张望军认为知识型员工激励策略包括：报酬、文化、组织、工作等激励。郑超等采用了玛汉坦姆仆提出的知识型员工的四点激励因素进行调查，得出我国在传统企业工作的知识型员工认为的各项激励因素的重要程度：金钱财富（48.12％）；个体发展（23.71％）；业务成就（22.30％）；工作自主（5.87％），这一结果与玛汉坦姆仆的研究存在明显差异。

虽然现代企业所采用的激励方式很多，但以上的研究表明对知识型员工而言，精神激励较物质激励可能更有效，其中职业生涯规划就是精神激励的主要方法之一。

三、知识型员工的职业生涯管理模式

为弥补传统理论的不足，有学者提出了“多元化职业生涯发展管理模式”，该模式提供了四种不同的职业生涯发展方式：一是传统地直线型职业生涯，强调纵向向上发展的上进心；二是专家型职业生涯，着重在某一专业领域的稳定；三是螺旋型职业生涯，从一个部门转移到另一个相关的部门；四是短暂型职业生涯，从一个领域转移到另一个有很大差异或完全不同的领域。

我国学者王勇等探讨了基于能力的职业发展模式及组织职业管理策略。张丽冰以营销主管岗位为例，提出基于发展胜任特征模型的组织职业生涯规划的特点。而Adamson等主张以修正职业生涯定义来适应现代组织发展的需要，他们认为组织的扁平化、流动性、变化多端使得组织的职业规划困难，特别是知识型员工的职业规划困难，认为职业规划应成为个人的事情，个人为了适应组织的发展和变革，不断调整自己，以适应组织的要求。龙立荣等发现，职业生涯管理应该是由个人和组织双方来实施。以上是关于知识型员工的组织职业生涯管理的一些研究，同时大量学者也发现知识型员工的个人职业生涯管理对职业发展具有十分积极地意义。

King认为对于职业发展处于“阻滞状态”的知识型员工，在“阻滞状态”做出有效反应可使员工更好的把握自己职业发展方向，获得职业上的成功和满足。Super的研究发现，职业上的成功导致了知识型员工对个人现状和未来由自己主动控制地感觉，从而获得职业满足感。Hall和Moss认为职业发展主要由个人管理，而非组织管理。Blau认为组织的动荡和变革，将会使个人对职业的承诺相应加强，以保持自己的竞争力。

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