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房产销售薪酬管理制度
房地产营销人员薪酬管理制度
第一条 目的
为了规范营销人员薪酬管理；
保障薪酬管理工作的全面性、公正性、可操作性与可持续发展性；
维护公司的组织利益和员工利益，增强公司的人才竞争力和综合实力。
第二条 适用范围
本制度适用于公司全体营销人员
第三条 引用文件
第四条 定义
员工介绍客户：员工使客户认知“XX楼盘”，并促使客户第一次到访。
开 盘：项目初始销售至销售率达到40%阶段。
中 盘：项目销售率40%---70%阶段。
尾 盘：项目销售率70%--100%阶段。
大客户：同一单位或同一单位的在职人员一次性购买10套（含）住宅以上的客户，同一顾客（含直系亲属）一次性购买3套（含）住宅以上的。
待 岗：在工作岗位仅发放基本生活费（400元/月），时限一个月。
离 岗：离开原工作岗位，由办公室予以考虑除原工作岗位外的其他工作岗位，如均不适用公司可与其解除劳动合同。
营销人员：营销部内从事具体的房屋销售工作，负责客户的接待、讲解、带看施工现场、客户回访等。
非营销人员：指营销部以外的公司员工及除主管营销总经理、营销部经理、营销人员以外的营销部其他员工。
目标：指本制度所确保实现的销售收入指标，即应完成的工作任务。
首席营销员：每月完成销售任务，绩效评估综合排名第一者为首席营销员。
第五条 颁布和执行
本制度自2015年7月1日颁布执行。
第六条 职责
董事长
批准营销部营销薪酬体系
批准营销部激励标准
批准营销部岗位及岗位人员数量的设置
总经理
确定营销部营销薪酬体系
确定营销部激励标准
确定营销部岗位及岗位人员数量的设置
对营销部整体绩效进行评估
营销部
拟定不同项目开始前营销人员不同岗位的设置；
拟定不同项目开始前营销薪酬体系；
拟定不同项目开始前营销激励标准；
负责对营销人员各岗位绩效的评估。
财务部
对营销部激励执行中的财务指标进行审核
人力资源部
对营销部激励执行中的财务指标进行审核
成本审计部
监督营销部激励的执行
第七条 流程
薪酬设计的基本原则
有利于员工个人与公司共同发展；
在保证公司整体竞争力的前提下，全面贯彻绩效评估制度。
营销部薪酬的设置
根据不同的项目，营销部设计不同的岗位设置，基本结构为营销经理、置业顾问、销售内业三类岗位，根据不同情况予以增删；
根据不同岗位，设置不同的绩效评估；
薪酬的标准以公司薪酬体系为基础，根据公司绩效评估体系作为衡量的依据。
营销部激励标准的设置
营销部根据项目及销售周期等各种因素的不同制定不同的激励标准；
营销激励标准制定后报送总经理进行审核；
营销激励标准经董事长批准后颁布执行。
营销薪酬的执行
根据岗位的不同按公司制定的薪酬标准结合绩效评估制度执行；
人力资源部、财务部负责对薪酬执行的审核；
成本审计部负责对薪酬执行标准的监督；
经审核的薪酬报总经理签批后报董事长最终确认。
营销激励标准的执行
经董事长批准后的激励标准作为营销不执行的依据；
营销部按月制定激励明细表，报财务部审核，经总经理签批后由董事长最终确认；
确认后的激励明细送人力资源部备案。
第八条 激励
正激励
首席营销员每月额外奖励人民币500元；连续三个月为首席营销员的再奖励人民币1000元；年度五次（含）以上被评为首席营销员的奖励人民币2000元，同时按营销员要求可将其劳资关系调入公司。
负激励
待岗
当月未完成任务且销售额排名最后的，当月不予正激励并待岗。如下一个月能完成任务，恢复上岗。
因争、抢客户或激励所导致的公司内部人员争执等影响团结的，对争执双方均予以扣除因争执对象已取得的正激励，并给予待岗的负激励。
离岗
营销人员连续2个月未完成销售任务且连续2个月销售额排列最后一名的；
营销人员连续三个月销售额均未完成任务的。
房地产企业薪酬管理制度
一、招募制度
1。德才兼备，以德为先
对集团而言，人才的能力必须以职业道德为前提。否则个人能力越强，可能对集团造成的危害越大。
2． 举贤避亲，公平竞争
只有举贤避亲，才能避免宗亲观念的负面影响，为人才提供一个公平竞争的环境。
3。强调共同理想团队意识和协作精神
发展的原动力来自团队共同理想，经营的成功源于团队而不是某个个人的成功。
4。在注重专业技能的同时强调综合素质和发展潜力
公司业务的专业化与规模化要求有与相匹配的专业经营和管理人员，但综合素质、发展潜力又决定了企业发展的后劲。
二、薪金福利制度
1。统一的薪金标准、定级标准和管理体系
相对统一的分配机制消除了集团内人力资源统一调配的制度障碍，为保证集团完整性提供了人事制度方面的保障。
2。薪金稳定增长机制和温和增长幅度
集团有实力保持薪金稳定才长机制与温和幅度，避免业务波动引起的大起大落，这是大型企业鬼力所在。
3．"鼓励长期服务"是福利制度的中心
管理当局以为职员提供理想之终身职业为已任，福利制度必须有足够的吸引力，以维持骨干队伍的相对稳定和企业的长远发展。
三、激励制度
1。协调好精神与物质的关系
我们认为对物质利益的过分演染最终只会导致追逐眼前利益的短期行为，影响公司的长远发展。正确协调精神与物质的关系，保持人才稳定，才是企业发展的长久之计。
2。激励的方向体现集团的产业制度
人力资源管理的核心就是使人力资源状况符合企业运作和发展的需要，激励制度做为主要人事管理手段必须体现这一核心思想。
3。建立团队归属感和对前途的信心
要使职员树立以团队的荣誉为个人的荣誉、从公司的前途看到个人前途的观念，这样职员才能不断获得与公司共同发展的动力。
四、选拔和调配制度
1。以能定职，提供发展空间
在考察职业道德的基础上，管理职位的确定依据职员的能力和潜力，而非资历和功劳，这样才能保持企业发展的活力。
2。通过强调坦诚沟通、有效指导的考核过程，促进管理水平提高，为调配、培训提供参考依据。
考核的目的是对公司在于改进管理，对职员在于明确工作目标，探讨改进工作技能的途径。
3．统一调配人力资源，为职员提供选择机会
人力资源的统一调配，保障了集团能够集中资源优势，贯彻经营意图同时也为职员的个人发展提供了更多的机会和空间。
4．重要岗位任命，需有相应低级别岗位的任职资历
人才的培养，需要知识和经验的积累。人力资源管理部门通过刻意的培训和工作经历安排，提高人才培养的成功率。但同时，必要的积累也是忠实、称职地履行职务的保障。
五、培训和发展制度
1。培训作为激励制度的组成部门，是保持企业和职员活力的手段
不断更新观念，吸纳先进的技术知识、经营手段和管理经验，是集团发展动力的源泉，所以培训被**房产公司做显人力资源管理的头等大事来对待。
2．常规培训与专业培训相结合，在职培训与脱产培训相结合
常规培训以公司教育和职业道德教育为主，专业培训针对企业经营、管理现状提供改进和突破的思路，改善管理人员的专业技能；在职培训把管理者对下属的培训激励作为管理职责以制度形式规下来，脱产培训为职员提供吸纳先进专业管理知识的机会。
3．对外开放，吸收其它企业先进经验
他山之石，可以攻玉，只有保持开放心态不断学习、吸收他人之长，企业才有持续高速发展的可能。
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