班组长管理员工的技巧

相关推荐

班组长管理员工的技巧

　　在日常学习、工作和生活中，大家对管理员工都再熟悉不过了吧，下面是小编为大家整理的班组长管理员工的技巧，希望对大家有所帮助。

班组长管理员工的技巧

　　班组管理工作的技巧

　　对于一个企业来说，推行班组管理工作是企业当前重要的管理工作，我们都明白班组管理很重要，很多人为班组的管理而头疼。和大家分享几个班组管理的小技巧。

　　在班组生产管理中，必须有针对性地强化班组台账、图纸等资料的管理，为安全生产工作提供良好的基础。同时在班组生产工作中积极开展“四个零”工程：班组工作零违章，安全生产零意外，安全目标零异常，台账记录零差错。通过活动开展，要求员工认真做好自己的本职工作，脚踏实地做好每一件事，班组管理工作是企业现场管理工作中的一项内容，结合5S咨询活动开展5S管理工作能使的企业的现场管理工作更进一步。

　　不断改进工作思路是提高企业生产管理水平的基础。可以通过各种途径开展形式多样的活动，认真、扎实地全面落实班组建设任务。在企业内部积极开展班组建设创优评差的评比、竞赛活动和各种目查与互查活动，寻找差距，发现问题，弥补不足，解决问题，在班组和职工之间建立一种激励、竞争机制。杜绝以点代面、时松时紧的工作思路和各种搞形式，搞突击的弄虚作假行为，真正使企业班组建设深入每个职工的心里，并使人人都成为身体力行的标兵。

　　支持他人工作体现的是企业班组的团队精神。团队是一群有着共同目标，以合作方式达到该目标的人组成的，它要求团队成员的知识与技能互为补充、让他人在你的质疑中受益、在他人需要的时候给予支持、珍视他人的贡献与成绩。一个企业的良性发展，需要一个团结进取、积极向上的企业团队，需要一支充满活力、勇于奉献、忠诚企业的员工队伍，需要一个健康、和谐、全员求学上进的良好企业环境氛围。班组长与员工、员工与员工诚信互动、相互尊重、相互帮助、相互关爱，能够为班组营造健康、和谐、浓厚的企业环境氛围。

　　实现企业的班组建设工作，就是实现了精益生产活动的基础。

　　班组长运营管理能力员工增值在班组

　　班组是企业价值创造的第一阵地。将企业投入的经营资源，将员工的劳动付出，高效率的转化为企业绩效，进而提高员工对企业的贡献度，让员工获得更多的劳动报酬，是企业的经营目标，也是员工工作的本能追求，更是班组长的管理使命。因此，实现企业和员工的共赢，共享、共创，关键在于班组的管理效能。让员工“增值”，就是通过班组的工作管理，让一线员工的工作变得“更简单、更方便、更有效率”，让一线员工有更多的机会学习知识、掌握技能、获得更广阔的职业前景。既满足企业的“资本回报率”，也满足员工的“劳动回报率”。

　　一、运用精细化的管理原则，让重复性工作效率倍增

　　可以把班组的工作分为两个类型：一是突发、偶然性工作，占整体工作时间的 5% 左右。这些工作往往是第一次发生，没有太多的经验可循，一般要依赖精英员工的个人经验和技能才能完成，；二是基础性、重复性工作，占整体工作时间的 95% 左右。这些工作构成了班组工作的主体，决定了班组工作的稳健度，是提高班组工作效率的重点领域，也是践行精细化管理原则的主战场。

　　精细化管理的概念，脱胎于美国的“科学管理”和日本的“精益生产”，这一符合中国本土文化特征的管理概念从一诞生，就引发了众多优秀企业对自身管理的反思，进而在国资委的号召下，成为了优化管理、提升效率的热词。精细化管理就是以“精”为根本，运用价值流的观点，提高工作效能；以“细”为准则，使管理执行准确、到位；以 “化”为手段，激活基层组织，建立长效机制；以“精细化”管理来优化工作流程、夯实管理基础，实现企业的跨越式发展。

　　1. 优化工作流程，确保工作成果

　　工作流程是指基于相关要求（绩效目标、技术标准、岗位职责），按先后顺序或并行排列的一组工作活动。这些工作活动相互支持、相互制约，一个活动的输出是其它活动的输入、资源、监控或检测。

　　工作流程可以比喻成人体的“经络”，虽然看不到，但经络的通畅却决定了人的身体健康度。在现代化工业大生产中，所有工作的完成都依赖于流程的效率和畅通度。每一位员工都是人体上的“穴位”，是工作流程中的关键节点，这些节点的履岗能力，取决于岗位划分是否合理、岗位职责是否明确、胜任能力是否满足和作业标准是否清晰。

　　在确保不被“点穴”的情况下，还要进一步设计工作的“无缝衔接”，做好接口管理，保障经络的畅通。

　　2. 实施作业标准，让重复的工作简单化

　　看看这幅图片，共同思考几个问题：

　　(a) 机械手有先进的理念吗？

　　(b) 机械手有高明的创意吗？

　　(d) 为什么机械手能够保质保量的完成工作呢？

　　随着企业的高速发展，在很短的时间内，熟练员工不断被调离，更多的新员工成为一线的主力，他们没有工作经验，还没有摸索出合理的工作行为就必须独立操作，于是，“技术稀释”成为了班组长共同面对课题。

　　解决这一问题的最好解决方案就是推行作业的标准化，将熟练员工的工作手法，通过文字、图片、甚至视频的方式记录下来，通过短期的训练，让新员工熟练掌握，从而达到快速上岗的要求。

　　编制标准检修工艺卡的过程，是将沉淀在班组中的隐形知识显现化，逻辑化的过程，保证了企业最佳实践成果的传承。标准工艺卡细化到了每一个操作动作，避免了对员工的知识、技能的依赖，让新员工能够快速胜任岗位要求，缩短了人才成长周期，降低了培训成本。以标准工艺卡为基础，班组的创新力聚焦在标准的改善层面，让工作的标准化成为了班组改善的最佳载体。

　　3. 从小事入手，培养员工的职业素质。

　　卓越班组的一个明显标志，就是员工养成遵章守纪的良好职业习惯，在企业推行各项管理变革时都能主动地调整原有的习惯、积极地适应新的要求，为企业战略、文化落地打下良好的人文基础。“治大国如烹小鲜”，从小事入手，抓细节管理，坚持不懈的引导和训练，是养成员工职业习惯的不二法门。

　　如何让员工形成新的职业习惯是班组长必须面对的难点，为了破解这个谜题，我们思考一个问题：

　　在役军人和服刑犯人具有相同的行为作风，对上级的命令快速响应、执行到位，但是军人离开军队后，有可能一生都保持者军人作风，而犯人一旦离开监狱，可能在离开监狱大门 100 米后就将在监狱的行为模式彻底抛掉，为什么呢？

　　人的习惯是管理改进的大敌，从旧有习惯到新的习惯，一般要经历三个阶段，第一阶段是外在制度的强制约束期，就像新兵在训练营，犯人刚刚入狱的时期；第二阶段是自我约束期，因违背制度而不断受到处罚，就靠自制力去适应制度；第三阶段是习惯期。军人和犯人都经历了前两个阶段，但是伴随着军人作风的形成，军人不断得到认可、表彰和激励，从而从内心深处认可了这种行为模式，顺利地形成了新的行为习惯。而犯人始终处于外在强制性的威胁下，没有内心的认同感，所以很难形成习惯性行为。请班组长认真思考，你的管理模式是在培养军人还是犯人。

　　二、做教练型领导，成就员工的未来发展

　　班组是员工职业生涯的第一课堂，是企业后备人才的培养基，是员工良好职业习惯的训练营，因此，教练型领导既是提升企业核心竞争力的要求，也是员工职业发展的根本要求。

　　1. 教练型领导，以形成能力为根本目的

　　班组学习的目的不仅是为了让员工知道，更重要的是让员工做到。岗位学习以形成能力为诉求，而学校教育以知识复制为诉求，混为一谈将南辕北辙，事倍功半。

　　班长结合自身的实际情况，“因地制宜”的开展培训，将知识获取和能力训练相结合；能力形成与改进习惯相结合；经验积累和案例分享相结合，让培训始终为企业绩效服务

　　2. 搭建三个阶梯，引导员工快速成长：

　　任何一个快速成长的公司都会面临着几个问题，一是：公司在短期内没有足够的人员；二是：在快速吸纳了很多人之后，无法在最短的时间内，让他们变得有战斗力；三是：如何在很短的时间内发现和培养中坚力量。解决这三个供需矛盾的关键，就在于搭建好三个成长阶梯：

　　2.1. 班组学习的第一个阶梯是让所有的员工满足岗位的能力要求，所以要因材施教，以“缺什么就补什么”为原则，开展个性化学习。

　　个性化学习以员工自学为主、公共培训为辅，这种方式依赖于三个基础条件，一是要让员工认识到自身能力和岗位要求的差距，以确定学习课题；二是班组要建立学习平台以提供学习资源；三是要指定专人来答疑解惑。如此一来，个性化学习就成为了员工快速满足岗位能力要求最佳方式。

　　2.2. 班组学习的第二个阶梯是满足员工职业发展的需求，通过定期轮岗、互帮互学等方式培养多技能员工，帮助员工形成更广阔的职业发展途径，也为企业储备更多的后备人才；通过师徒传承、专项进修、专题教育等方式，提高员工的专业纵深度，为员工的职业发展积累后劲。

　　职业发展的途径越广阔，员工的敬业度和归属感就越强，职业发展不能单纯依靠人力资源“职业通道设计”，更重要的是通过教练化的管理，提高员工的职业能力，帮助他们面对机会，成为“有准备的人”。

　　2.3. 班组学习的第三个阶梯是满足企业发展战略的需求，根据企业战略和稀缺能力设计必要的培训和训练，让员工展现能力、成就自我的愿望与企业的战略发展形成互动，培育共同的愿景。

　　企业的发展对员工提出了更高的能力需求，如果跟不上，员工就会被逐步淘汰；而随着员工的能力提高，他们也需要更大的挑战和平台，否则就会选择黯然离去。教练型领导的最终目的是让员工成为企业核心能力创造者和培育者，通过为员工提供能力展现的舞台，让他们的能力成为企业发展的助推器，让他们在自我超越的同时帮助企业蓄能更新。

　　3. 把握机会，成长资源无处不在

　　班组学习有两方面的制约，第一个制约是工学矛盾，这就要求班组长将工作和学习有机的结合在一起，实行“工作学习化”的管理模式。第二个制约是员工学习力的维持，这就要求班组长用管理和激励的手段提高员工学习的意愿，推行“学习工作化管理”

　　3.1 ．推行工作学习化管理

　　工作学习化是指：将现场的问题当作培训的课题、将现场的典型案例当作培训的教案、将工作现场当作培训课堂、将工作目标当作培训目标。

　　通过引发对实际问题的思考和研讨，激活了员工的问题意识，丰富了员工的理论知识，同时促进了工作经验的分享，让员工在轻松的氛围中完成了能力提升。

　　3.2. 推行学习工作化管理

　　学习工作化，是指：象管理工作任务完成一样管理学习，建立必要的管理制度，注意在学习过程中的表彰和激励，用多种多样的方式激发员工的学习热情。

　　个体的学习依靠自觉自愿，组织的学习则依靠管理。教练型领导要活用制度的约束力、绩效的引导力、氛围的塑造力，让班组学习成为构筑终身学习，团队学习，赢得竞争优势的长效机制。

　　班组长管理员工的技巧

　　班组长作为企业中基层的管理人员，对于保障生产顺利进行和维护团队稳定性具有重要作用。以下是一些管理员工的技巧：

　　1. 建立信任：通过公平、透明的决策和沟通，树立可靠性和信任感。

　　2. 有效沟通：保持开放的沟通渠道，确保信息准确无误地传达给每个团队成员。