人事年度培训计划方案

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人事年度培训计划方案

1、年度培训目标定位

人事年度培训计划方案

年度规划一般会根据组织要求即人力资源职能战略提出培训策略，例如，积极推进全员培训，讲师的专业技能提升，外部资源积极整合，多层次组织，发挥培训部门的治理职能等等策略，为适应人力资源战略，培训将加大考核力度，也将着重提升员工的系统思考能力，培训组织积极开展多模式教学等，这些主要是对培训目标、组织、资源、机制做出策略要求。假如进行处理，上述培训规划的策略就是年度培训工作的目标。

那么年度培训目标定位：

其一，是维持性目标、改善性目标，还是创新性目标？维持性目标确保员工具备公司要求之能力～知识、技能、态度，确保员工能符合公司企业文化及纪律要求等；改善性目标要考虑提高效率要求下，学习新技能，提升解决问题能力；创新性目必须从业人员心态及思维转变，增进主管的治理创新能力处入手。

其二，基于过程与结果的控制策略，可以分为：绩效导向、问题导向、员工导向。绩效导向主要是通过绩效治理来发现组织问题，包括战略层面、组织层面、员工层面存在的不足或相对不足来指导培训项目组合设计；问题导向假设组织是健康的，但却重点关注执行过程中的问题，可能是员工素质与职位要求差距，培训即从解决实际执行问题为目标；员工导向即是重点关注员工感受和技能提高。包括员工职业生涯规划、福利思想、激励动机，员工的长远职位晋升调整路径为基本准则。

2、培训目标分解

根据各机构提交的年度培训计划中的项目需求，总部培训部门积极与各单位之沟通，对部门培训目标和定位达成一致，并对可能碰到的问题与阻力，分析潜在问题发生原因，替代方案之提出等进行研讨。

首先，会同部门或机构进行绩效评估、问题总结与培训对策、员工职位分析，员工职业路径规划等。

3、面向对象的培训组合设计

初步设计面向岗位的培训目标、课题方向设置建议、组织方式、投入等。这个阶段必须明确培训项目的定位、导向、方向、要求、作业原则等。例如对项目的培训覆盖率，学员人均受课课时，总课时，组织主体、组织形式、资源来源等进行初步设计。

具体的要求是SMART原则：Specific具体的、Measurable可衡量的（量化的）、Achievable可行的、Relevant相关的、Timeliness有时间表的。

其中，课程设计方向是核心内容。可以结合初步调查研究，可以反映员工需求，部门需求和组织需求，例如与人力资源部门绩效主管、直线经理、员工个人分别进行访谈，来具体确定项目的确定课程方向。课程方向结构上知识、态度、能力三个层次，时间上采取职业规划和发展来规划，内容上一般以职位说明书、能力测评、绩效改进意见、员工爱好、问题分析等综合考虑。

4、资源分析与可执行分析

综合所有拟订培训项目组合，充分论证资源如讲师队伍状况、课程开发等投入策略。

对于单一项目，必须确定资源组织形式，是內部培訓資源、还是外部培訓資源？对于项目组合。是平均投入，还是重点倾斜？决定培训预算之分配方式。运用资源所碰到的限制，如培训密度太大而进行个别项目删减？时间资源冲突而调整？

然后，结合以往培训经费运用之分析，编拟培训预算之依据及原则。并给出争取资源支持的理由。

5、效益预先评估

在此阶段，效益评估一般可以定性描述，包括有形效益如解决问题、技能提升、QCDS、工作绩效等，无形效益如士气、向心力、学习文化、团队合作等。

四、项目组合的基本形式

培训项目组合结构上可以采用几种形式：

面向对象展开，阶层别培训计划、职能别培训计划、新进人员培训计划、接-班人培训、储备干部、大学生培训。

依组织主体区分，全公司培训计划、事业单位培训计划、部门别培训计划。

组织形式分，OJT培训计划、OFFJT培训计划、SD培训计划。

项目主题分，全面品质提升培训计划、企业再造培训计划等。

五、结束语

实践中，年度培训计划制订中的项目组合设计面临的尴尬。

在此阶段老板就会关心到底上什么课程。实际上，其实在这个阶段很难。调研层次应该是反映培训规划精神，即组织需求。同时，参考部门需求。员工个体需求在这个阶段很难一次性进行深度量化分析研究，这个应该在项目计划中体现。

当然也存在部分培训治理人员对项目组合目标不清楚，难以量化。对组织模式的把握没有主动思考，总发现总部培训部门已经超负荷组织培训了，连续培训已经无法突破某一个极限。同时，资源问题也很突出，出差费用远大于课程与讲师资源。项目组织方式受到严重挑战。面对强劲的培训需求，最后只能采取平均投入策略。这都是年度培训规划与年度培训计划制订能力不足的表现

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