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平凡的员工如何管理
企业管理中最缺乏的是真正懂得如何与普通员工打交道的人。
Fred Smith是联邦快递的主席兼行政总裁，同时是快递运输的创始人。他的办公室有些特点让你无法把它与一个有着近200亿销售额、25万员工的大公司行政总裁联系起来。办公室几面墙上内嵌着从地板一直延伸至屋顶的大书架，里面摆满了书。那些书毫无疑问都已被阅读过。
Smith非常富有说服力。在谈到领导的艺术，以及为什么大部分公司并未真正理解并管理好普通员工时，他加重了语气。
客户服务在你眼里为何如此重要？
我们开始时为电子和医疗业运送高优先的零部件和设备，联邦快递最初的理念就是在此基础上建立起来的。当你拥有某一个这类部件，而这时某一台电脑刚好坏了，或者某一家医院正急需物资，你就要很好地履行你的承诺。这一思想的精华现在是公司永存的精神。
如果27岁时的Smith今天来向你提出投资建议，你会如何反应？
我想会与大部分人的反应不同。我会敞开思想的大门，倾听27岁有思想的年轻人。
你曾经做过投资吗？
我曾经资助过好莱坞的两个年轻人，也就是我投资Alcon Entertainment公司这笔生意。普林斯顿的两个小伙子来找我，并向我推销他们认为能够在电影业里，以前人未曾尝试的方式而能够有一番作为的玩意。我觉得很有意义，因此决定支持他们，他们让我想起了年轻时的自己。电影Cast Away中的一个场面把时间管理描绘成联邦快递公司的执着精神。把时间看成一种资产的思想并未被很多企业所实践，请问这种思想改变了你个人行事的方式吗？
我对时间的管理是非常严格的，优先处理那些真正重要的事情，即"高影响"的活动。这个词并非是我创造的，但我经常借用它。
我也是这样经常跟下面的经理们说的：要把时间花在一些具有高影响的活动上，那些影响力不高的活动则授权给他人去做。
睡前仍会记下第二天要做的事？
当然。在今天的清单上，要做的事我已经完成了四分之三。这些就是今天我要做的"高影响"的活动：与公司CFO开会讨论-公司七年远景问题；写一封与我们在国际领域的一些活动有关的电子邮件；然后是五件要为孩子做的事和一件与慈善有关的活动。
如果当初联邦快递未成功，你可能会在干什么？你的职业生涯会是什么样的？
我的职业生涯发生变化，是因为越南战争。那时我计划着去哈佛法学院读书，但当我不得不奔赴越南的时候，读书就不再是个选择。海军陆战队教我认识了社会的蓝领阶层，了解了普通人的思维方式和他们的追求，这比我在任何学术环境中所能学到的都要多。
这些如何跟联邦快递联系起来？
人们刚进入一家公司，他们就想知道：你对我有什么期望？我能获得什么？我必须要怎样做才能领先？如果我在组织里受到不恰当待遇，应该到哪里寻求公正？他们需要反馈。而且他们想知道他们正在做的事很重要。
如果你遵循这些领导艺术的基本原则，并且反复不断地回答这些问题，你就会在与人打交道方面做得很成功。企业管理中最缺乏的是真正懂得如何与普通员工打交道的人。
把人置于利润之上
Smith相信，员工应该是第一位的，接下来才是质量、服务和利润。下面是他奉行的一些原则：
他创造了扁平管理结构，向员工授权，并扩大他们的职责范围。
他允许联邦快递员工挑战管理层，即员工如不能与其经理解决争端，有权通过一个三步程序把问题反映给高层经理。
公司设计了绩效评估程序和培训项目，确保发掘出知道如何树立正确榜样的领导人才。
联邦快递相信，激励和嘉奖是"积极的、绝对必需的管理手段"。公司为日常的客户联络行为和创造新客户的行为颁发奖状和奖金。业绩最佳的员工可获得多达薪水的3%的奖励。
如何对普通员工进行工作的绩效管理
员工考核是企业中人力资源管理的重点和难点，其中对普通员工的考核方法也是很多管理者不断探索的一个话题。本文将着重说明如何对普通员工的月度工作进行绩效管理。
这里，普通员工的定义为:企业内除部门经理及以上人员的其他员工。月度工作任务，即普通员工的直接上级根据部门月度工作任务和重点给普通员工分配的工作内容。普通员工的月度考核可以使用月度工作任务考核法。
对月度工作任务进行绩效管理即包括四个阶段：月度工作任务确定、员工完成月度工作任务、对工作任务完成情况打分、就打分情况进行反馈。以下将分阶段进行说明。
阶段一：月度工作任务确定阶段
月度工作任务的确定是部门经理对下属员工进行绩效管理的前提和重点。
首先对月度工作任务分配的具体方法进行说明。
在月度工作任务分配时，部门经理要根据本月度的工作计划及分工情况、各下属的岗位职责（参考岗位说明书），给各下属分别安排本月度的工作任务。工作任务的内容可以分为两大类，一类是基于岗位职责的常规性的、重复性的、例行的任务项，一般情况下每个月的月度工作任务考核表基本都包括这类任务项；另一类是属于非常规的、非例行的、工作内容确定性不强的任务项，一般需要根据工作计划来灵活确定，因此这类工作任务项每月不同。在分配工作任务的过程中，有两大要点：一是被考核者的工作任务一般不超过10项；二是工作任务和相应的权重要匹配，即权重要反映各项工作任务的重要程度。
部门经理将工作任务确定后，需要就每项工作任务的具体内容、关键成果、完成该项工作任务的关键时间节点要求、质量要求、过程中需要注意的问题、各项工作任务在考核表中的权重等与下属进行沟通，双方需要就以上内容达成一致，并在月度工作任务考核表上签字确认。
实际上通过给员工分配月度工作任务，就完成了对普通员工进行绩效管理的绩效计划阶段。
其次，要说明的是，在月度工作任务分配过程中要遵循以下五个基本原则：
原则一：与部门计划保持一致。部门经理给下属分配的工作任务要与部门月度的工作计划保持一致，即下属完成月度工作任务有助于部门月度整体工作计划的完成。
原则二：重点突出。要根据本月部门的工作重点来确定各下属的月度工作任务，而非本月该员工的所有工作内容的简单罗列。即作为考核的工作任务项应该是该岗位重要的和关键的工作内容。
原则三：任务明确。在分配任务时，部门经理需要将工作任务的主要内容、关键工作成果、主要时间节点、数量和质量等要求进行明确界定。
原则四：任务可实现。工作任务应是与其职责及分工是对等的、被考核者可控的、在考核期内可完成的工作任务项。
原则五：保证两大均衡。第一，部门经理给下属分配工作任务，要保证所有下属的工作任务饱满，尽量避免下属忙闲不均；第二，部门经理给某下属分配工作任务，要保证该下属的工作在各个月份（如，某季度中的三个月要基本保证每个月的工作量比较合理）的工作任务量基本均衡。
阶段二：工作任务完成阶段
本阶段即员工的绩效完成阶段。
在每月下属完成部门经理安排的工作任务过程中，部门经理需要随时跟进其完成情况，即对进度、质量等进行监控，对可能出现的问题和风险进行随时提醒，必要时提供相关支持或者解决建议。
阶段三：对工作任务完成情况打分
对工作任务的完成情况打分，即对员工进行月度工作的绩效考核。部门经理对下属的工作任务完成情况打分，需要注意以下两点：
需要依据公司的考核制度中的相关规定，对员工的本月员工工作任务完成情况进行客观打分；
打分结果需要和下属进行沟通，肯定员工本月完成工作任务的成绩，指出不足和改进建议。
阶段四：就工作任务完成情况进行反馈
部门经理对员工本月工作任务完成情况打分完毕后，需要给员工做出反馈。反馈的主要形式是进行面谈。面谈有以下四个目的：
上下级对工作任务的完成情况（结果）达成一致看法；
使员工认识到自己的成绩和优点；
指出员工有待改进的方面和改进建议；
就下月的工作任务与员工进行沟通。
至此，部门经理就完成了对员工进行绩效管理的一个循环，同时下一个循环也开始。
通过对普通员工的月度工作任务进行绩效管理，就有效地将部门的月度工作计划分解到员工，员工的工作任务完成又支撑了部门工作计划的实现。对普通员工的月度工作计划进行管理是非常有效的绩效管理方式之一。
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