柳传志如何管理团队

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柳传志如何管理团队

“如何做一个好总裁”这个题目是博大精深，要说清楚这个问题，无论是就我的实践经验，还是就我的理论-功底来说都有困难。但我愿意跟大家一起交流。

柳传志如何面对环境强加给他的委屈？柳传志如何杜绝企业里的宗派？柳传志如何化解决策层的分歧？柳传志如何选拔优秀的接-班人？人们都认为联想成功了，柳传志成功了，但柳传志到底成功在何处？恐怕就不是尽人皆知了。有一点是肯定的，柳传志的经验不仅属于他个人，它还将使更多“中国的”企业家从中受益，特别是正值创业的新一代中国企业家！且听柳传志首度敞开心扉。

我怎样当总裁

在中国，“如何做一个好总裁”这个题目实在是博大精深，要说清楚这个问题，无论是就我的实践经验，还是就我的理论-功底来说都有困难。但我愿意跟朋友们一起交流。

开始我想作四点说明。第一、我这里讲的“总裁”就是企业管理层的第一把手；第二、总裁要把管理企业当成事业来做，而不是打工的，他应该在自己的企业里有股份；第三、我尽量讲在中国这个具体的大环境下发生的事情，而尽量少谈书本上的东西；第四、我主要谈思路，谈框架。

一、正视中国环境下的特定风险

在中国目前的环境下，总裁怎么去做？很多从海外回来的博士、留学生，过不去的往往就是这个环境关，每当遇到环境问题的时候就会暴躁，他就会认为中国这不行、那不行，就急着要回去。实际上他们缺乏的就是没有认识到环境因素在企业经营中的重要，至少认识得还不够。

1.政策风险

我们的国家是社会主义初级阶段，所以很多事情都还缺乏相应的配套政策，这样就使得在企业的生存环境中会有很多不应时的东西。

我随便举个例子，像打走私的问题，今年力度加大以后颇有成绩，但前几年为什么会根本打不下去呢？因为一方面有很多军队在办公司，这些还都是进出口公司，有直接的利益在其中，对自己直接利益的保护就使打击走私的政策本身不得力，政策就推不动。这样的结果让我们这些企业怎么办？是按照走私的方式来进行呢？还是不按走私的方式进行？因为政策上的缺陷，市场上许多进口的东西全是走私的，市场的价格就定在走私品的价位上。可如果真要按照走私的方式去做，一旦查出来，这种风险谁又受得了呢？

所以这些环境中的问题给总裁的经营带来非常大的难度。也就是说做总裁，就要考虑到对于大环境本身自己能不能进行改造？不能，那么局部环境的改造能不能进行？更小的环境能不能进行改造？有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行，不行怎么办？不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的动作。

2.机制风险

在环境之中，机制是办好一个企业非常重要的必要条件。虽不能说有了好机制，企业就一定能办好，但它的机制不好，这个企业肯定办不好。这就是机制问题。

联想在创办初期的时候，虽然我们中科院计算所所长只给了我们20万块钱，但是给了我们3条非常重要的政策，即人事自主权：不管什么时候，所里绝不塞人进来；财务支配权：这使得我们可以做内部的激励，大大突破了国企的约束；经营决策权：所里对公司的经营决策绝不干预。这三点非常好，使我们能深刻体会“民营企业”的实质意义是什么。“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合、自负盈亏、自我审查”，联想是完全符合这四条的。其实20万元资金是远远不够的，其余全是我们自筹的，我们自负盈亏了，于是就给自己定义为“国有民营”。这意味着公司是国家所有，但经营权在我们这儿，做好了，成绩、利润是国家的，但是管理是由自己决定。虽然这本身也是不完善的，但在当时已经是一个很大的进步了。

这时候我想起香港联想在1995年大亏损时的情况。当时，我们香港的合作总经理吕覃平先生真的非常辛苦，他从香港飞到美国，再从美国飞到欧洲，再飞回香港，根本不睡觉，就在飞机上打个盹，拼了命在那儿做。我感觉到是在大风大浪里边，我们就好像一条船，在风浪之中我和他就是站在船头的两个领班，全船就看着我们，我们不能有一点动摇，领着这个船一直往前走。但是越过风浪到达胜利彼岸后的情况怎么样呢？他就是那个船的主人了，利润里就有他一份，而我呢？成了船长，拿完工资就靠边站了。所以这就是机制上的一个很大问题。

那么联想今天发展得很快，是为什么呢？是因为有一群年轻人站到了第一线。跟我一块起家的老同事确实是吃尽了千辛万苦，很不容易，但由于我们的出身全是做技术的，所以未必能跟上这个行业发展的速度，所以一定要换更有能力的年轻同事到第一线。但是前些年我们拿的一直是工资，如果这些老干部、老同事不到退休年龄，我对他们说你下来吧，换年轻人上来，这能行吗？这就等于是一棵树，你将浇水、施肥等工作全做了，等摘果子的时候你靠边站，这于情于礼都不通。但是如果他们不挪开的话，这个企业就办不好。在这个时候，我们的大股东中科院给了联想员工持股会35%的分红权。有了分红权，我们就将它分配给这些“元老”，这时候老同事从内心上就会非常高兴和愿意扶持年轻人到第一线上来。因此机制在这个时候起了非常重要的作用。

二、化解环境风险的两点要诀

那么，对环境，对机制，总裁应该怎么做才能做好呢？在这里我提两点要求：

1.总裁的立意一定要高

如果你做事情没有这种高的眼光，那么现实中就会有三件事情跟你过不去：

第一件事情是跟企业员工的关系。由于你没有更多的钱，不能够以按劳分配的方式回报公司骨干的核心，只能是你自己多干少得来起模范带头作用，这实际是一种“小德”。如果总裁立意不高，不是堂堂正气的话，就解决不了这个问题。因此总裁必须能够胸怀坦荡，站得更高，做得更多，一切为了企业的利益，这时候你才能成为这个企业的核心。

第二件事情是要跟国家这个主人摆正关系。像国有企业，它的“主人”是虚无的，就是并没有人直接在这儿承担责任和义务。一旦企业亏损，只能是经营者自己去想办法，包括用个人名誉，以及各种资源去贷款。这些都是非常大的压力。但企业经营成功以后，利润主要的部分却是国家的，这个事实本身虽有它不合理的地方，但你要能承受委屈。

第三件事情是跟某些国家公务人员本身水平不够高有关系。这时候你心情一定要平和，要积极，既不要为这个事情气得不得了，也不能动不动就说我不干了，我们还是要继续去积极工作。

像1988年的时候，我们的汉卡被海淀区物价局罚了40 多万块钱。当时很不合理的地方在哪儿呢？就是因为汉卡是我们自己开发的产品，本不应由政府给我们定价，说我们的技术是多少钱。可政府非得按原器件的价格加18%，来计算我们要加多少利润，然后再来定价，这是不合理的。但是当时就是这么定的，定完以后，相关方面的负责人就说按照这个价格就要罚你们款。于是我们就要费非常大的力气来解决这个问题，最后大概由45万的罚金，减成40万。即使是这样，我们依然还是感到很委屈。当时我们的几个年轻同事，气得要开记者会。我说就算了吧，如果咱们的企业还要再办下去，千万别来这个，还是要心情很平和的来对待这些事情。这些年来逐渐的，我就能够很平和地、很积极地对待这些委屈了。其实在国内要做个好总裁，尤其对于创业者，这一点是非常重要的，一定要有这个思想准备。

曾经有这么一个典故，讲唐太宗跟魏征发牢骚，说他以前给老百姓做了这么大的贡献，但是底下骂他的人还是有，因此很生气。魏征跟他说：你要做好皇帝就得有这个思想准备。你要是做好了，老百姓说这是风调雨顺，是上天给的；一旦收成不好，老百姓就埋怨是皇帝没做好，就要骂你。所以你要想做皇帝，你就要受这个委屈，要不你别干。唐太宗想了半天还是要做好皇帝。做个好企业家的道理也是一样。曾有一个杂志编辑跟我说：“做个好人真不容易，做个小人真快活。”这句话我听了以后想想还真有意思，做个小人你爱怎么折腾就怎么折腾，你老去折腾别人，但你也就是一个小人了。所以要想做好总裁你就一定要想明白，就应该受这个委屈。

2.学会“拐大弯”

我给自己画了一个底线，就是我不要在改革中犯错误。这其实就是要求你必须弄清楚什么事情能做，什么事情不能做，不能在不行的时候强行去改造环境，那一定会碰得头破血流。

这方面的教训很多。从1984年和我同时起步办公司的有好多出名的企业家，但今天还在位上的不多了。这些人当中有相当一批是对这个问题没把握好，比如褚时健。所以，要想把事情做好，就要注意审时度势，要“拐大弯”。“拐大弯”是个什么意思呢？就是不要事到临头的时候再急着拐。

举个例子，如果等到现在我们再来解决员工持股比例这一机制问题，那就很难解决了。我们当时是怎么做呢？关键是我们在从科学院拿到35%的分红权之前，在内部就先把分红权进行了分配。我们这个班子的人在一起讨论，如果有了分红权的话，我们应该怎么分配。这个为什么重要呢？当对空饼进行分配的时候，就不容易产生矛盾。但当真的饼放在这儿的时候，而且是价值增长得很快的时候，分配就很难了。所以当只是空饼的时候，我们可以只就分配的原则谈，容易谈，今天我们再做微调时，就没有什么过不去的问题。所以这个就是事前要看好，然后再拐大弯来做，它就好做得多。因此我觉得企业在改造局部小环境中，还是有作为的，不要老报怨。

3.要能够在高温中“孵出小鸡”

不过，我们也应该承认中国目前的企业生存环境还不是最佳状态，就拿鸡蛋孵小鸡来比喻。鸡蛋孵小鸡的最好温度是37.5度到39度。我想我们在1984年办企业的时候，当时的环境温度是42度，太高了，大多数的鸡蛋孵不出小鸡，只有生命力非常顽强的鸡蛋才能孵得出来。到今天，我想大概还有40 度左右，也不是很好，但已经不错了，已经有大批的鸡蛋能孵出来了，但是还要生命力比较顽强。我们一方面对政府呼吁，要改善环境温度。政府不要总是要求鸡蛋的生命力多顽强，那是鸡蛋自己的事，政府应该努力的是如何改造环境，将法律规定得更合理。另一方面，我们这些鸡蛋在一起就是要更好地去研究怎么提高自身的生命力，以使自己能够在环境温度高一点的时候，依然能孵出小鸡来。

三、解读联想的“班子”理念

那么当环境问题解决了以后，总裁应该怎么做好管理工作呢？

在我看来，办好企业有点像爬珠穆朗玛峰，目标是爬到山顶。不管是北坡上，还是南坡上，只要能爬到山顶就是好方法。其实这些理论大同小异，关键在于怎样去归纳它。为什么一个企业要有一个自己的理论呢？就是你的这支队伍总不能一半人从南坡上，一半人从北坡上，队伍发散是不行的。所以企业里，假如有若干个事业部，有若干个子公司，就必须要有共同的管理语言。无论企业做得好，还是做得不好的时候，都要有对得上的语言以方便经验的交流。于是，就要有自己的一套管理理念。这也就像一个放东西的柜子，大家都知道剪子、刀子这些零碎放在哪个抽屉里，衣服放在哪个抽屉里，这样的话，便于我们内部交流。

学习联想集团柳传志的团队管理思想2015-10-29 18:28 | #2楼

柳传志是中国现代企业制度建设的拓荒者、思想家。在长达30年的时间里，他让联想从一家国有小型作坊变成一家具有清晰产权体系、具有卓越品牌价值的伟大公司。他用自己的理念带出了一支优秀的经营管理团队，培养了一批年轻的企业家。他还用自己的投资思想拉动了更多的国企的转型和发展。由此，柳传志理所当然成为中国现代企业管理思想的集大成者、思想家。

我们根据对柳传志创业经历和行思言论的深入剖析，总结出团队建设和管理主要包括以下几个方面内容，即培育人才思想、斯巴达克方阵思想、乌龟学习思想和没有家族的家族企业思想。

军队管理思想来源官方公众微信：swdtzq

提炼一个企业家的思想，在企业面临危机的时刻更容易看清楚。2015年5月，联想集团发布2015-2015财年最后一个季度的业绩，该季度联想净亏损高达2.64亿美元。柳传志认为，联想财务巨挫，一方面是因为金融危机，另一方面是联想自己的原因。2015年9月，65岁的柳传志重新挂帅，出任联想集团董事长，大大提振了联想集团迎战危机的信心。

柳传志复出后的主要工作是帮助现任首席执行官杨元庆建班子，结果迅速扭转了联想巨亏的局面。2015年12月31日发布的第三季财报显示，联想公司实现盈利7952万美元。人们不禁惊叹柳传志的“王者归来”，使联想得以实现这一惊天变局，柳传志的个人魅力和影响力。

在企业内部发挥团队的作用，不是要在危机来时“抱团取暖”，而是要转变为学习型团队，及时总结经验和教训，扬长避短，不断修正战略、强化执行力，以求得企业在核心业务上的“登峰造极”。

中国的民营企业，上有政策羁绊，下有家族宗派作祟，很容易“营养不良”，走起路来时常要半步跌，孱弱得如同婴儿一般。这个时候，就要依靠一个自强不息的团队来助跑，才能在无数次竞争中始终保持领先地位。柳传志说：“我们现在是科技不如人家，管理不如人家，基础不如人家，人才不如人家，奖金不如人家，实力不如人家。这个仗怎么打，民族工业到底怎样生存？”生存依靠团队，就像蚂蚁抱团滚过河一样。企业如何组建一个出奇制胜的团队？

培育人才思想来源官方公众微信：swdtzq

在日常经营中，企业拥有人才，那么就是金石可镂，财源茂盛；而没有人才，则是朽木不折，悲观厌世。企业发展需要人才，联想也不例外，柳传志认为人才是利润最高的“商品”：“能够经营好人才的企业最终是大赢家。联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。”

2015年9月5日，柳传志重回联想集团任董事长，杨元庆重归首席执行官一职。2015年2月，对于联想集团2015年扭亏为盈，柳传志感到特别满意，并为首席执行官杨元庆带领的团队打了最高分（即98分）。高分团队，有什么过人之处呢？除了扭亏为盈，获利增多之外，关键是团队的信誉表现出来了。柳传志让杨元庆接替阿梅里奥（联想集团的前任首席执行官），主要是因为柳传志看中杨元庆的信誉。杨元庆从2001年开始成为联想集团总裁兼首席执行官，领导联想成功进行了“Lenovo”品牌的塑造，收购了IBM的个人电脑部门，国际化步伐也走得更快了。

德才兼备的人才不是天生就长成的，而是要“赛”出来的，也就是通过具体的工作实践来遴选优秀人才。柳传志说：“中国缺人才吗？中国缺伯乐吗？中国缺留住人才、用好人才的机制吗？人才的标准首先是信誉。信誉不仅仅是品德，还有能力。人才的训练和培养永远是在‘赛马中识别好马’。”

人才临危受命方显雄才大略，柳传志认为“折腾”是检验人才的标准。柳传志所说的折腾就是困难、麻烦，还有各种未知领域的困扰，但凡是人才，都能妥善解决这些问题。人才除了要信誉好、能折腾之外，还要有主人意识。

斯巴达克方阵思想

斯巴达克方阵是一个战术阵形：每个士兵身穿铠甲，戴头盔，一手持大圆盾，一手持长矛，作战的时候士兵排列为肩并肩的紧密阵形，前排士兵一起将长矛放平，后排将长矛架在前排肩膀上，构成一面矛墙，一起踏着准确的步点压向敌人。斯巴达克方阵注重进攻，只要占据有利地形（即国际环境），就能达到“一夫当关，万夫莫开”的效果。

柳传志认为联想团队还不算一个斯巴达克方阵，国内防御战打得不错，但是国际进攻战就有点疲软。他说：“现在的联想团队是一群高理想、高追求、高智商的年轻人的组合，但这只是组合，目前还不是一支真正的军队，还不是一个斯巴达克方阵，我是下定决心要把这支队伍带好，这是我站好最后一班岗最重要的职责之一。”

柳传志的“管理三要素”中，第三个就是带队伍。柳传志认为打造斯巴达克方阵，就要一层一层落实，激励和带动员工执行联想集团的战略，先局部带动，再整体联动。柳传志说：“人的带动就是夯实一层撒一层土，夯实了再撒一层，不然是带动不了的。”

打造斯巴达克方阵，除了内部带动之外，还可以引入“空降兵”，以增强进攻能力。不过，“空降兵”需要进行必要的文化磨合。柳传志说：“空降兵有两个特点，一是有国际视野，二是有较好的专业背景。没有他们的到来，联想是做不了大事的，是不可能实现愿景的。但如果不注意文化的磨合，主要是核心价值观的真正认同、方法-论的真正认同，就会坏了大事，甚至会功亏一篑。”

乌龟学习思想来源官方公众微信：swdtzq

企业的学习是团队的学习，团队在认识与实践过程中获取经验和知识，掌握经济发展和管理规律，以实现自我超越，在竞争中领跑对手。乌龟的学习就是学习别人的成功经验、常胜基因，巧妙利用竞争环境打胜仗、打翻身仗。柳传志说：“乌龟要做两件事情：一是向兔子学习，培养兔子的基因；二是利用赛跑的环境，比如在沼泽地里赛跑，才能获胜。”

联想在发展过程中，善于向英特尔、戴尔这些国际IT巨头学习管理经验和营销理念。英特尔的第一价值观就是“以客户为导向”，戴尔的最大成功在于创新性地根据订单进行生产并直销的营销模式。据此，柳传志提出“让用户用得更好”的理念，并始终以中国的运用环境为基础，研发相关产品，致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。多年来，联想针对性的信息产品和服务极大满足了中国许多家庭、个人、企业和行业的自动化办公需求。

企业里的人才要注意学习、善于总结，企业团队持续创新性学习，才能令竞争对手胆寒，正如柳传志所说：“一流的人才都是善于总结的。”

那么应该怎样进行学习和总结呢？柳传志认为战略型人才的养成，先要“缝鞋垫”做好基础工作，再做“西装”走专业化、国际化路线。他说：“培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能一开始就给他一块上等毛料做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做长裤、衬衣，最后才是做西装，不能拔苗助长，操之过急。”

没有家族的家族企业

柳传志认为联想发展的目的就是打造一个“没有家族的家族企业”，以保基业长青，这是企业家很不容易达到的高度。没有家族的家族企业，就是说对企业的所有权进行改造，不能让某个家族单独拥有，而是利用股权收益、空间和舞台激发团队的积极性。

柳传志说：我的目的是要办一个长久的公司，在我卸任以后依然能发展得很好，这就是没有家族的家族企业，让这个事业基业长青，就像一个家族企业的血脉传承一样。把权力拿到手里，控制力全在我这儿，那别人能努力干吗？所以要从思想上、从权力上、从物质利益的角度及精神激励的角度，都给人家留有足够的空间和舞台，他才能当主人，这个事业才能承续，我也才能按照我自己预定的方式去生活。

为什么不要“家族”？因为家族企业中的家族力量竭力维护现状、盲从宗长权威、个-人-崇-拜泛滥成灾等，都会妨碍企业人才的发展。柳传志说：“企业是要有主人的，但在联想我们不会让家族存在，家族存在就会妨碍有能力的人的发展，会任人唯亲，我们要以股权激励和文化传承的方式产生企业的真正主人。有些企业出现了问题，就是因为没有主人，创始人退出以后，家族企业就变成一个公众企业，从外边聘请职业经理人，短期内业绩还可以，但没有了长期的计划，于是就衰退了。”

家族企业中没有了家族，只有主人，如果要在多个主人中挑选首席执行官，应该怎样进行取舍呢？柳传志认为，关键是要让几个主人之间进行磨合，先交朋友，再定位置。柳传志举了个例子：“中国玻璃公司（中玻，联想控股的公司）要收购蓝星玻璃（蓝玻），中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？”

柳传志孜孜不倦地将联想打造成没有家族的家族企业，让核心团队成员通过股权分配获得更多利益，再通过授权，充分发挥他们的学习能力和创造力，还将公司业务划分出制造、研发、销售、投资等几个方面，给人才营造更大的施展空间和腾挪舞台。让团队成员获得全方位的尊重和满足，就是企业核心领导人最开心的事情。

企业做大的三大条件：

1、如何赚钱（卖什么、怎么卖、在哪里卖）

2、如何分钱（人，薪酬，考核，晋升，愿景，规则）

3、如何收钱（不能靠能人，也不能靠神人，要靠业务流程）

企业家必备的三大思维：产品思维、团队思维、客户思维！

产品思维解决的是如何赚钱（商业模式）的问题；

团队思维解决的是如何分钱（分配机制）的问题；

客户思维解决的是如何收钱（营销模式）的问题；

真正的老板需要的是全局的系统思维能力，不但要学会如何赚钱、更要学会如何分钱，更重要的是要学会如何把钱收回来！《总裁商业思维》教你如何应用商业思维，构筑企业的金三角：赚钱、分钱、收钱！

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