高校创新团队管理经验

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高校创新团队管理经验

摘要：以高校创新团队制度、文化等方面建设的基础问题——组织结构构建为研究对象，参考现代项目管理理论和实践，结合高校特点，分析现有三种组织结构的优点与不足，提出融入项目管理办公室体系的矩阵型协同创新团队组织结构设计。

关键词:高等院校；协同创新；组织结构；项目管理

创新团队是高校实施科技创新、获得关键领域标志性成果、培养创新型人才、提升学科竞争力的核心源泉。创新团队建设工作日益受到各级政府部门和高等学校的高度重视，并被列入国家、各省教育、科技、人才等发展规划的重要任务。2012年国家启动“高等学校创新能力提升计划”（简称“2011计划”），要求建设一批各种层级和类型的“2011协同创新中心”，并认为构建创新体制机制是首要关键任务。

一、高校创新团队建设中存在的问题

目前阻碍团队创新能力发挥的主要问题有 [1-4]：团队缺乏科学合理的管理体制和管理制度，跨学科科研团队人员组成松散，高校没有建立起相应的团队支持和服务体系；团队运行机制不健全，缺少过程管理和绩效评价；团队文化建设薄弱，成员之间缺少合作互助精神；团队带头人缺少团队运作、管理、激励、考核等方面系统的学习与体验，等。为此，许多学者都从不同角度提出建立健全团队内部管理制度和运行机制、加强团队文化建设、加强团队绩效评估等建议对策[1-4]。

根据组织行为学原理，组织结构是组织制度、流程、文化建设的基础和核心，它确定了组织内部正式的工作关系，界定出组织活动的大致边界。因此，高校创新团队在目标和方向确定的基础上，首先要解决的最核心问题是构建适合创新力发挥的团队组织结构。高校创新团队的目标是科技创新和创新人才培养，其发展方向是跨学科、甚至跨单位的人力、物力、智力的协同整合，而高校传统的、富有行政色彩的院系科层式结构模式成为阻碍创新团队协同发展的最根本原因。

二、项目管理与创新力的关系

高校创新团队获得创新成果的主要手段是项目实施。项目管理原本是某些职能领域的一个管理概念，但如今已经演变成一个新兴的交叉学科[5,6]。它不仅提供了完成单项目、项目集所需的知识、技能、工具，而且还涵盖实现组织战略的组合项目管理。研究表明，一个国家的创新能力与其项目管理应用和教育水平，以及掌握并熟练应用项目管理的专业人员数相关[7]；组织应用项目管理可以在管理过程、生命周期、知识领域、资源集成层级与管理目标5个维度促进创新 [8]。许多企业的实践证明，项目管理可以有效提高团队执行力和创新力，大幅缩短研发周期、节约成本、提高质量、创造效益。例如，近两年华为和中兴发明专利国内授权量位居全国各类机构前两位，国际专利量进入全球前三位，进入全球最具创新力公司行列，他们的最重要的策略就是全面导入项目管理，要求所有研发经理和产品经理必须通过项目管理资质认证。

现代项目管理认为，合理构建包括组织结构在内的组织环境因素可以保障项目团队的创新力和工作积极性，促进项目绩效提高。因此，根据项目管理理论和实践经验，结合我国高校的实际特点，从高校整体布局出发，自上而下地布局多级协同创新团队，明晰创新团队与相关学科及职能管理部门的组织结构关系，将会有利于创新团队充分发挥其创新力。

三、常见创新团队组织结构分析

现代项目管理知识体系参照组织行为学理论将项目所处的组织结构分为职能型、项目型和矩阵型三种。不同的组织结构环境下，创新团队负责的职权不同、团队的组成、汇报关系、资源可用性不同，其管理的模式也不同，对团队工作的影响也不尽相同。

（一）职能型组织下的松散型团队结构

传统上，高校教研组织结构体系都按照职能型组织的特点设计，即按照学科划分：按一级学科设学院，按二级学科设系、所或教研室，或按三级学科设教研室，如图1。这种组织形式的优点包括：相同学科背景的科技人员在一起可以相互学习，利于科技人员个人在本学科领域的提高；容易在部门内组成科研团队，利于促进学科内先进技术的研发；按部门承担教学任务，利于协调完成相应学科教学工作；垂直管理，职能规则具有稳定性，沟通渠道简单，人员、技术、经费都比较容易控制。

图1 传统学科职能型组织结构下的跨学科团队

但是，这种组织结构下组成跨学科创新团队比较困难，因为各个学科带头人都是各自领域的专家，行政级别上又相同。在申报、经费分配、中期检查、结题等重要环节经常会产生利益冲突并不得不由行政领导出面协调。在实际工作中，组建跨学科创新团队需要由上级行政部门协调并指定某个学科带头人牵头，其他相关学科提供工作基础材料和研究计划，由牵头人汇集整理形成申报计划书上报；当创新团队项目获得批准后，又在学校行政部门的协调下分配所得经费，各个参与学科分头去完成各自工作；而在中期检查或者结题之际，才让各个参与学科提交成果材料，由牵头人整合形成报告。这种情形下，由上级部门指定的负责人很难成为真正对整个项目负责的强有力的权利中心，只能是协调人的角色，各个参与学科的责任也难以确定且常倾向于从自身利益出发；学科间的合作是松散的，学科间存在信息沟通障碍，缺乏实施过程中的合作与交流；信息、知识、资源共享难度大；很难做到以项目目标为导向，项目产出效能可能非常低。

（二）课题组长负责制下的项目型团队结构

为克服上述职能型组织不足，提高团队项目绩效，有些高校仿照科研机构采取了课题组长负责制，即PI制（Principle Investigator），如图2。有的学校针对重大的科研项目设置校级课题组长，即在跨一级学科间组建创新团队，由学校直接管理；有的学校也在学院（一级学科）下设置院级课题组长，在一级学科内跨二级学科组建创新团队。课题组长负责制是以完成科学研究项目并取得成果为导向，由课题组长负全责，跨学科组建项目团队协作攻关的一种项目型组织结构形式。其优点包括：整个项目以课题组长为权利中心，团队成员可以实现优化组合，团队精神和责任感强；团队内部沟通顺畅，不同学科间的知识共享度高；决策过程快捷，灵活性强，解决问题的效率高；项目产出效能可能非常高。

图2 课题组长负责（PI）制创新团队组织结构

这种组织形式的不足是：由于科技人员从原有学科中分离出来，使得其失去了原学科作为知识仓库的支持和帮助；长期在项目组中工作的研发人员，虽然可以拥有快速的研发能力，但会影响其在原学科专业新知识上的更新和交流，从而导致研发后劲不足；一名学科专家可能只在一个课题组里发挥作用；由于有些课题组需求相似，可能使一些设备和人员重复配置，使用效率降低；不同课题组之间缺乏技术交流机会；当课题组长缺少项目或经费时，团队成员也就失去了归属感。最主要的问题是，高校的基本职能——教学被边缘化，按学科的教学组织工作变得非常困难，即使分派了教学任务，也往往得不到重视。

（三）教研兼顾的矩阵型团队结构

为了兼顾教学，且试图将职能型组织和项目型组织的优点结合起来，产生了矩阵型协同创新团队组织结构。这种结构是在不打破原有学科职能结构的基础上，根据科研项目的特点，设置校级或院级课题组长，其权利与学科领导对等并对项目负全责，如图3。课题组长在学校范围或者一级学科范围内招募科技人员，成立跨学科部门的临时性创新团队，相对集中管理，进行科研项目的攻关。这种组织形式的优点包括：兼顾科研和教学，课题组长组织项目，学科带头人组织教学；学科部门主要对课题组起支持作用，技术骨干共享，人员利用率高，当技术人员完成课题组中相应工作后即可返回原学科部门工作或参与其它课题组；技术人员既有跨学科项目交流、锻炼、提高的机会，又有本学科知识技术发展的后盾促进学科间交流和协作；兼顾科研项目集中管理提高效能和学科人才发展、知识更新两个方面。因此这种组织结构形式逐渐引起高校的重视。

图3矩阵型组织结构下的跨学科创新团队

然而，这种组织形式存在着管理复杂的不足：课题组长和学科带头人权利对等，职权和利益冲突增加；各级都需要更多的时间和精力协调项目和学科之间的资源分配；每个技术人员都要接受双重领导，一旦上级意见不合，技术人员将陷入两难境地；监督和工作绩效评定难度加大。

上述三种组织结构目前在国内高校都有存在，且不论哪一种组织结构，都还存在另外两方面的问题：一是缺乏团队项目间的统筹和协调，各个项目独立进行，缺乏顶层设计，难免出现重复或者分散，难以综合形成高校特色学科优势；二是团队负责人绝大多数是专业技术出身，缺乏系统的项目管理知识和方法且精力有限，难以开展团队制度和流程等机制建设，项目绩效受到较大影响。因此，都还没有实现真正的协同。

四、基于组织级项目管理视角的协同创新团队组织结构设计

组织级项目管理是从组织全局视角建立与组织战略相适应的各级项目管理框架并管理实施项目，实现战略目标的过程。协同创新团队将成为高校核心竞争力建设的关键内容，因此不能与高校发展战略目标割裂开设计和建设。高校应当在发展战略中依据高校学科发展目标主动布局创新团队，调配资源，建立有利于其发展的组织环境，并协助其创造和发挥最大价值。基于组织级项目管理的最佳实践和上述三种组织结构的分析，进一步明确高校协同创新团队组织结构设计的原则：

（一）任务与目标导向性原则。衡量组织结构的优劣，要以是否有利于实现任务和目标为标准。协同创新团队以实现科学技术创新，完成创新成果为目标；同时，人才培养是其基本任务之一。因此，完成科研项目同时兼顾人才培养，是高校创新团队组织结构设计的出发点和归宿点。

（二）战略统筹与效益最大化原则。从高校全局看，协同创新团队担负着建立高校核心竞争力、引领学科发展的重任，但是任何高校的资源都是有限的，因此协同创新团队组织结构设计要有利于集中优势资源、选择优势项目、建立学科竞争优势。

（三）专业与管理分工协作原则。协同创新团队促进不同学科的交流合作和深度融合，各学科有义务支持和配合创新团队对人才和学科知识信息的要求，创新团队有义务在项目实施过程中为学科培养和锻炼人才。学校管理者应当协助促进团队内部管理，并为协同创新团队做好保障和协调工作。创新团队组织结构设计要利于课题组长、学科带头人、管理者分工协作机制建设。

（四）集权与分权相结合原则。为确保项目完成，统一协调，合理分配人财物，集权是客观要求。而分权又是调动团队积极性、主动性的必要组织条件。分权有利于团队成员提高执行力，课题组长摆脱日常事物，聚焦于重大问题。

基于上述原则，根据组织级项目管理相关理论与实践[9]，在上述矩阵型组织的基础上增设三级项目管理办公室（PMO, Project Management Office）体系，包括：高校学科战略项目管理办公室、院级项目管理办公室、创新团队项目管理办公室，形成校级协同创新团队，如图4。

图4校级协同创新团队组织结构

每一级项目管理办公室的主要职责分别是：

?课题组（协同创新团队）项目管理办公室：在课题组长领导下开展工作；负责整合课题组所有科研项目的进度、资源需求和成本信息，支持和监控其实施、开展知识管理等，以确保团队所有科研项目作为一个整体满足最后期限、产出成果的要求；接受上级项目管理办公室的业务指导。

?院级项目管理办公室：在院长的领导下开展工作；负责为学院内的项目提供支持；整合学院内各科研项目资源管理使用效率；识别院内项目相对优先级；监控院内项目的实施，确保各项目按时保质在预算内完成；接受上级项目管理办公室的业务指导。

?高校学科战略（协同创新）项目管理办公室：在主管校长领导下开展工作；根据学校建立学科竞争优势的战略目标，组织遴选校级创新团队的负责人（课题组长）和方向，协助建立创新团队项目组合，识别项目相对优先级，协调配置学校资源，甚至校外资源；支持、监控、评估创新团队项目绩效；指导课题组项目管理办公室和院级项目管理办公室工作。

对于整合企业、研究所等单位的协同创新中心组织结构设计类似，如图5。由各单位相关人员组成指导委员会负责决策，协同创新中心项目管理办公室负责统筹协调资源、收集分发信息、辅助决策、指导团队项目管理办公室等；各课题组（团队）项目管理办公室，在团队负责人领导下组织跨单位的人员在具体领域的协作创新；各单位也可成立单位内项目管理办公室协调内部项目实施。

图5 跨单位协同创新中心组织结构

三级项目管理办公室相互联系、有机结合，通过建立项目立项的决策支持、项目实施的标准、流程和过程监控、项目管理培训、风险控制等工作机制，可以极大地增加高校（或协同中心）成功贯彻其学科战略、减少收益损失、降低项目实施成本的概率。对创新团队的支持作用集中体现在：在识别项目优先级的基础上，协助团队评估组织资源，解决资源冲突；采用并提供一套标准的项目管理方法-论，包括制度、规则、流程、模版等；协助创新团队负责人培训项目成员所需的项目管理知识和方法；为团队提供一系列治理协助和管理咨询帮助；确保从源头收集完整、及时与准确的数据，汇集各创新团队项目目标、计划、预算、进度、成果等信息，为团队负责人及上级管理负责人提供决策支持，督促项目按计划完成；将团队负责人从大量的基础管理工作中解脱出来；等。

五、讨论

从管理学角度看，组织结构没有好坏，只有适合或不适合。上述几种组织结构形式应当综合考虑高校的实际情况，结合团队数量、团队目标、团队规模、项目管理成熟度等进行选择。如果高校只计划建设一个创新团队且内部缺乏特别突出的团队带头人，也许会继续沿用职能型组织结构，指定一名学科带头人牵头协调；如果高校有专门的研究机构，或是计划在短期内要取得高水平的科研成果，可能会选择项目型组织结构，集中一批学科骨干，甚至暂不要求其教学任务，对项目实施重点攻关；如果规模较大的教学研究型大学，可能会采用矩阵型组织结构，以兼顾科研和教学；对于战略管理和项目管理成熟度比较高的高校，可能会选择基于项目管理办公室的矩阵型组织结构，将创新团队建设和发展战略结合起来进行协同创新，并且通过科学的项目管理方法提高团队的绩效。而创新团队的组织结构设计只是创新团队建设的第一步。各高校在选定了最适合自己的组织结构基础之上，还要进行相应的职责、制度、流程、利益分配设计，而后在项目实施中不断促进积极务实的文化建设。项目管理可以为高校组织各种级别的项目实施提供系统的方法-论。但这一点还没有引起高校创新团队负责人和高校管理者的重视。创新团队负责人作为专业技术人员可能很少关注或接触到管理相关学科的发展，但作为大学管理者应当尽早学习并引入先进的项目管理理念和方法，一方面可以做好资源配置和学科优化布局，另一方面可以为协同创新团队和个人提供有力的支持和帮助。

六、结论

在矩阵型组织结构中建立项目管理办公室体系结构是种理想的协同创新团队组织结构，如果再建立相应的项目管理机制，不仅可以有效弥补单纯矩阵型组织结构的管理冲突、资源冲突等问题，协助团队负责人及团队成员提高项目管理水平，还可以和高校（协同单位）战略结合起来统筹各层次、多团队的建设和发展，促进深层次融合，进而提高各层次创新团队的工作绩效。

浅谈高校推广团队管理2015-10-29 9:54 | #2楼

根据CNNIC《第23次中国互联网络发展状况统计报告》，截至2015年12月31日，中国网民规模达到2.98亿人，家庭、网吧是网民上网的最主要的两个场所，学校用户比例为11.3是网吧用户的四分之一。

根据《17173第8届中国网络游戏市场调查报告》，1.87亿网络游戏用户，学生的比例为21.9%，学生用户在网络游戏用户中的比例和网络游戏厂商对学生市场的投入不成正比。

高校用户作为最大的学生用户群体，其市场潜力真正让业界惊讶的是从美国高校异军突起的Facebook，以及国内高校市场崛起的校内网、占座网等SNS网站。网络游戏厂商千橡互动、搜狐、光宇华夏等也组织过高校推广团队，通过招聘大学生兼职做高校推广员对高校市场进行渗透，笔者曾经任职于千橡互动集团和占座网负责吉林省高校市场的推广，对网络游戏、SNS网站的高校推广均有很深的感触。

网络游戏地推团队主要集中在网吧，然而网吧用户的比例将会逐年下降，并且体力工作者和下岗失业人员更多的在网吧上网，网吧用户价值低。家庭用户、单位用户渗透难度大，和网吧用户同样密集的高校市场，无疑成了网络游戏市场的蓝海！

网络游戏高校推广团队纵然有成本低廉、灵活、渗透容易等优点，然而高校推广员分布于各个高校，属于虚拟团队类型，管理难度非常大。

管理是一种控制性游戏，就好比开车，汽车一旦失控就会撞车，推广也是同样的道理。推广团队的主观能动性发挥空间不大，主要依靠强有力的执行力。最近了解很多网络游戏厂商筹备高校推广团队，笔者通过自己的从业经验简单谈一下高校推广中最大的问题：管理。

谋划篇

夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！----《孙子兵法》（计篇）

胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜。----《孙子兵法》（形篇）

在做高校推广以前，企业首先要考虑产品本身是否适合高校市场？一般来说产品在立项的时候，都会做市场调研，然后进行市场细分、市场定位，通过研发、运营满足目标群体的需求。每个细分市场的需求不同，如果产品不能满足高校用户需求，就不适宜做高校推广。一个苹果商人打算把苹果卖给一个喜欢吃西瓜的人，营销难度太大！

推广战略的制定。促销手段有广告、公关宣传、销售促进、人员推销四大方式。高校推广是人员推销的一种，任何人员推广应该要有广告、公关的配合高空配合，四种方式协同作战才有会非常好的效果。网络游戏用户的购买决策已经成为扩展性购买决策，从消费者购买决策过程来看：

广告、公关宣传在消费者购买决策的前期是有效的，但是对用户的“购买”环节影响并不明显，人员推广可以做补充。对于高校推广来讲，广告、公关宣传做的是一个“传球”的铺垫作用，人员推广则是临门一脚的“射门”动作。没有广告、公关宣传的铺垫，人员推广不能起到很好的作用，并且会影响推广团队的士气。

在高校做推广一般都有政策风险，学校对网络游戏的商业活动尤其敏感，SNS的情况要好一些，所以在高校推广时应该灵活作战。高校市场竞争激烈，海报、贴纸被撕掉的非常快，可以采用“敌进我退，敌退我进”的游击战，高校推广员每天课余时间随时张贴，发扬屡挫不败、生命力旺盛的蟑螂精神。高校周边网吧海报也几乎是各大厂商的阵地，高校推广员占有地理优势，即使海报被撕掉也无所谓，早、中、晚吃饭的功夫就可以重新贴一遍海报。

高校推广工作主要分为5块：地推线上推广社团（学生会）活动校园媒体宣传异业合作

高校推广需要物料主要有：海报、DM单、客户端光盘、条幅、公益贴纸、小礼品等

一、地推

（一）扫楼：挨个寝室发DM单，向学生详细讲解产品的特点，尽量进行“一对一”的推广，手把手的教用户注册账户、安装客户端、介绍产品一些基本操作方法，对于一些热情比较高的玩家可以发少量客户端光盘、海报，有利于向其他同学进行口碑传播。DM单要写上玩家QQ群，方便用户沟通，有利于提高玩家的稳定性和娱乐性。

（二）网吧推广：在网吧拉上产品的横幅，每周六周日上机高峰期向网吧的用户发放DM单，向其推广、介绍产品的特点。和网吧共同组织注册帐号活动，对优秀的用户发放笔、钥匙扣、手机链等周边。

（三）DM发放、海报张贴：针对下课人流高峰期和食堂的高峰期进行派发DM。海报全校性覆盖，不留死角，产生轰动效应，避免海报单张张贴，成片覆盖，告示板、寝室楼下都要覆盖到。

（四）横幅：在学校的门口以及体育场附近拉产品的横幅，多个横幅连在一起，旁边配合产品的海报。

（五）公益贴纸：希望公司能提供一些公益贴纸比如“无烟寝室”“请节约用水”“来也匆匆，去也冲冲”“请保持安静”“保护环境人人有责”，分别粘贴在寝室、水房、厕所、图书馆、教室、垃圾箱处，这样更能提高产品的曝光率和品牌价值。

二、线上推广

（一）玩家QQ群：

用QQ群组建本学校的公会，定期在QQ群开展活动，向用户发放小礼品。以这些人为核心，不断扩大用户群。

（二）通过高校BBS、贴吧、校园SNS等宣传

三、学生会、社团活动

与学生会和社团沟通，一起做活动，学生会、社团负责推广到一定数量的活跃用户，厂商赞助一定资金、礼品。

四、校园媒体推广

校园媒体推广主要包括DM单、校报、校园广播、桌面广告、户外广告、大学城商店喷绘等

五、异业合作

网络游戏校园推广可以和其他行业的兄弟企业联合做一些活动，赞助适当的经费、周边、点卡以及其他物料。

组织篇

士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。----《孙子兵法》（计篇）

孙子曰：凡治众如治寡，分数是也；斗众如斗寡，形名是也。----《孙子兵法》（势篇）

高校推广团队建立主要有两种方式：自己组建、挖完整的团队。一般来说，自己组建的团队比挖完整的团队更稳定、更容易控制。大学生兼职高校推广员主要有3个出发点：获得实习证书、兼职赚钱、锻炼自己。然而高校推广员工作非常辛苦，容易挨白眼、被人鄙视，能坚持工作3个月的高校推广员不超过50%。所以有必要把高校推广团队打造成一个大学生实习、锻炼的平台，建立海量人才库为高校推广员持续提供后备人才，为中国大学生提供锻炼的机会，帮助其成长，表现优秀者毕业后可以考虑录入公司。

就组织结构而言，有条件的网络游戏公司可以在渠道部单独设置高校推广专员，结构如下：

高校推广专员由高校推广经验丰富的大学生兼职即可，大学生担任这个职位有利于组建团队和深入了解高校市场，而且可以节省薪资支出。地方办事处负责对本地高校推广员的培训及监督，对高校周边网吧给予有力支持，方便高校推广员顺利开展工作。

高校推广团队管理制度和绩效考核标准可以参考地推团队的制度和考核标准。

高校推广团队组织文化。没有组织文化的团队就好比一个没有灵魂的人，优秀的团队文化可以帮助团队迅速成熟，面临挑战临危不惧、同仇敌忾。高校推广团队的组织文化一般都取决于领导者的个人气质，我认为高校推广团队组织文化应该是凝聚进取、“亮-剑”精神、诚实、沟通、包容……的“平台形文化”。

进取。在人才库建立后，招聘高校推广员的时候严格把关，关键点在于应聘者是否有进取心，尽量招聘为了锻炼自己、证明自己的大学生，他们的激-情、毅力比为了领取实习证书、赚钱的人更加强劲！高校推广团队控制难度高，如果推广员没有进取心，无疑又增加了管理难度。

亮-剑精神。古代剑客们在与对手狭路相逢时，无论对手有多么的强大，就算对手（方）是天下第一的剑客，明知不敌，也要亮出自己的宝剑。即使是倒在对手的剑下，也虽败犹荣。大学生担任高校推广员心理压力非常大，如果业绩的压力太大推广员就会离去！培养“亮-剑”精神的团队文化非常必要。

诚实。团队领导和推广员之间、推广员之间坦诚相待，减少沟通的障碍。地推团队作弊现象非常普遍，不管是对公司的发展，还是对个人能力的培养都是不利的。高校推广团队领导者应该从自己做起，自己不组织作弊，严肃处理作弊行为，和团队成员进行沟通，作弊并不能帮助他们提高能力。

沟通。没有良好的沟通，团队内部容易产生误解和矛盾，对一线的情况不能及时反馈给决策制定者。我本人的团队，高校推广员可以和我谈任何问题，什么都可以谈，团队领导者架子大影响沟通，甚至导致“皇帝新装”类似故事的发生。

包容。大海之所以伟大，是因为它能包容百川之水、藏污纳垢！大学生个性强、棱角多，团队领导者应该体现出海纳百川的胸怀包容他们。包容有利于高校推广团队的长期稳定！

进取心是高校推广团队组织文化的基石，亮-剑精神可以提高团队战斗力、凝聚团队，诚实减少沟通障碍，沟通后才会有包容，有了这些文化元素团队才会有长期稳定和持续战斗力！

领导篇

将者，智、信、仁、勇、严也----《孙子兵法》（计篇）

一个称职的君主(领导者)，必须拥有狮子般的威严、狐狸般的狡诈。----《君主论》马基雅维利。

《孙子兵法》中的为将“五德”是领导者必备的素质，马基雅维利的管理思想在道德上也许有问题，但是从管理哲学角度出发是正确。法家管理哲学的3个法宝“法、术、势”令很多人不齿，其实汉武帝也是采用“阳儒阴法”的管理哲学。所谓“正用邪法，其邪亦正。邪用正法，其正亦邪。”，只要出发点是正义的即可。老子曰：“道可道，非常道”

关于领导者的谚语有很多，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”、“狮子带领的羊群能打败绵羊带领的狮群”……。领导者固然要有狼性，但是领导者的凶猛、彪悍不是体现在其严肃的眼神和令人生畏的面孔、尖酸的语言，领导者的凶猛体现在团队的战斗力，让你的对手和风声鹤唳、望风而逃。

我认为Web2.0时代的领导者应该是服务型的领导者，简单的来说服务型领导者就是团队的服务员和客服，为团队成员提供一切可能的支持和服务，帮助团队成员共同成长。

服务型领导不是狼，更不是鹰，而是啄木鸟！

高校推广团队领导者的领导方式，通过领导生命周期分析来看：

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