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刚升职怎么做管理者
如果你事情做得好，在一个结果导向的公司就会被提拔重用，从只需要管好自己，到管几个人，再从管理几个人到管理很多人；从管理一个部门，到管理多个部门，甚至有一天管理整个公司。
很多刚刚升职的管理者最艰难的一段时间是升职后的2-3个月的适应期，而适应期里最难适应的事情是重新定位老同事、老领导以及原来管你现在要管部门领导的关系。很多管理者有很强的能力把事情做好，但不太会处理这个变化了的人际关系，因而导致工作上的被动。本期《易友》的专题就是讨论如何解决这个问题的，我相信这些文章能给您带来帮助。
作为职场上的过来人，我也多次经历升职和升职带来的问题，从管一个人的项目到管一个项目组，从管项目组到管理办事处，最后到管理一个公司。在这个过程中我也犯过很多的错误，弄僵过和一些老同事的关系，曾经让同事、自己和上级都很为难。在这里我把自己的经验总结为《给新升职管理者的8个忠告》，希望对您的职业生涯发展 有所帮助。
1.不要因为升职而变得骄傲和傲慢。如果你从一群人中脱颖而出，经常会有一些人不服气，认为这是一件不公平的事情。如果你又高调地展示自己的新地位，只能加深这些人的不服和不忿，这会让你后面的工作变得很困难。
2.正确的态度应该是谦卑和感激。告诉老同事和老领导，正是他们的帮助和支持你才做出了一点成绩。告诉他们你对如何做好新工作没有把握，虚心向他们请教如何才能做好新工作，请求他们继续帮助和支持你。
3.花时间与老同事、老领导和自己的下属沟通和联络感情，而不是一味埋头做自己喜欢做的事情。管理和自己做事最大的区别是有其他人的加入，管理的关键是处理好人际关系，要建立好的人际关系需要你用心和花时间精力在上面。
4.千万不要因为对人际关系的重视而做明明是错误的事情。例如当一个原来的同级现在的下级明明没有按公司的制度做，你却为了讨好他视而不见。这样有了第一次，就会有第二次，有了第一个人，就会有第二个人。你以后就很难管理这些人了。一定要坚持正确的，但沟通方式要让人能够接受，只有对方接受的沟通才是成功的沟通。
5.不要刻意扭曲自己，做自己根本不愿意做的事情。一个很好的做法是，要“按本色做人，按角色做事。”如果你不是一个喜欢交际的人，这并不妨碍你成为一个好的管理者。关键是真诚地沟通。
6.不要怕犯错误，包括在人际关系上。不要逃避矛盾，包括人际关系的矛盾。关键是知错就改，关键是有错了就坦率承认自己的错误。中国有句古话叫“不打不相识”,一个人的管理能力就是在不断犯错和纠错的过程中提高的，和其他人的友谊也经常是在冲突中建立的。
7.要比以前更努力地把自己管理的事情做到位，实现公司定下的目标。对刚升职的人从上到下都有期待，只有把自己的事情做好了，最终才能服众。处理好人际关系的目的也是为了更好地实现工作上的目标。
8.要尽快地学会管理的根本。那就是和你管理的人一起实现共同的目标，而不是自己把所有的事情大包大揽。这就是所谓的授权和授权后的管理，是升职后的管理者最难适应的另外一个问题。
刚刚升职为部门经理，下属不配合工作，该怎么做
今天的话题是：如何开始当一名领导。不是如何当领导，这是一些其他答案的最大误区。
开始当一个领导，这个话题很大，通常的情况有以下几种：
1，空降兵。
从外部空降过来做管理者。又细分为从其他部门空降，和从其他公司空降。再又细分为内行空降，和外行空降。比如google那个副总裁去小米，属于内行空降。比如唐骏去紫金矿业，外行空降。这个比较复杂，也比较高大上。此次不讲。
2，师徒式。
你本来是个新人，然后工作两年之后，部门又进来一个大学生。你不管生活上还是业务上都处处照顾提点，工作发生问题了他向你求助，你给他安排部分工作(最典型特征)，甚至生活中出门吃饭都一概你买单，他没钱了你借给他等等。。。你这就是师傅了。后来，你升职了，直接考核和管理他，给他安排工作。这种情况是比较简单的情况，也是第二顺理成章的情况。此文也不细谈。
3，父子式。
你是个创业公司或者老板让你组建一个新部门或者你到一个新区域去开拓市场，所有的人都是你招聘的(最典型特征)，经过你的面试进来的，这是最简单的管理。因为这样你才是所有人真正意义上的领导。这是成为一名新领导最顺其自然，也是最简单的方式。此文不细谈。
4，赛马式。
题主的困境。今天话题的重点。原来大家是平级的，不仅级别一致而且在部门里地位作用一致(最典型特征)，现在你升职了，管理他，他不服从，怎么办?
答案只有一个：让他滚。
理由：
a，为什么这种情况叫“赛马式”?因为你和他，在领导心中是两匹马。将来要出现一个管理者，负责这个团队。所以，现在题主你是赛赢了的那匹马。而他，是个输家。
b，所有成熟的领导者，都知道赛马制选拔的好处和坏处。好处是，赛马式比空降兵更熟悉环境，更有信任感，更默契。坏处是，两匹马和多匹马竞赛的时候，输的那个或者几个可能回走掉。
c，一般来说，领导为了留下另一匹马，可能新辟部门，或者调动。如果不是这么做的话，那么我们能做的，就只有尽量延长这匹输了的马的离职时间而已。
这不是政治斗争，亦不是战场，就像一场比赛，输的人注定无法拿起奖杯。
做法：
a，去找他谈一谈。大体意思是，咱俩是哥们，我不想为难你，我也尊重你，但是你这样就是在砸我饭碗。我希望我们在一起做一点事情，我的部门就是你的部门，资源、平台都是一样的，但是你知道一个部门只有一个方向，所以日常还请支持我的决策。
其实这第一条纯属是先礼后兵，可以直接忽略了。请题主自己做个判断吧，如果是我，我有信心让这个沟通有结果，题主请综合自己和对方的性格、以往的关系，给出结论。
b，找你的领导、hr都沟通一下。内容就是：既然公司选择了赛马这条路，就要做好损失一个骨干的心理准备。现在他要跟你缠斗，对公司的业务损害非常大。而且人家资历、能力都在这，今天公司给不了他一个经理职位，搞不好他就要去别的公司去当经理了。
c，提前做好人员储备，保证业务流畅。
有一句话我不太喜欢，但是给现在的题主更合适：
要么狠，要么滚。
刚升职怎么做管理者
分析一下这个问题所处的情况
当上领导了，最怕的不是不听话的人，而是都不听话，那领导的位置就坐不稳了。
现在排第一的@唐僧同志写的很好，我再补充一下具体操作应该怎么办。
PS:强力推荐大家看@iPerson ，IT界没水平的老人的答案，完全实操的案例讲解。
1、贫下中农的联盟是最不堪一击的
他们现在不听你话，肯定有私底下的聚众抱怨，心里面都想着咱们都不干活儿他能怎么办。
但你要记住：贫下中农的联盟是最不堪一击的。为了一丁点利益就会自毁长城。
问题是如何让他们打起来。
二桃杀三士的故事听过吧。往一群饿狼里扔一块肉，狼肯定打起来。
你是领导，你手中握有权利(荣誉)和资源(加薪、福利)，这就是桃子，这就是肉。在《影响力》这本书里提到过如何给俘虏洗脑(承诺一致原理)，只要有人表现的好一些，就在公开场合表扬，给以奖励和肯定。
刚开始他们肯定会嘀咕，这些微小的东西，慢慢就会对他们产生影响。
2、创造危机的环境——富裕的人力资源储备
马上招聘进来一个新人，试用期一个月。
谁表现的最差劲，就把他的工作分给新人，并且公开说，最近XX(表现差的那个)的工作压力比较大， 家里面的事情也很烦心，把他的工作分给新同事。
工作这东西就是吃饭的家伙，当你人手不足的时候，大家都往外推，都想少干，当你人力资源富裕的时候，工作被分的多的人，路只有一条——走人。
这个时候，如果XX不抢活儿，再过一段时间就干掉他(新人也能接替了)
如果他抢活儿，就用第一条来表扬他肯定他鼓励他。
然后再谈心。
3、最重要的，建立一个制度管理系统
制度管理系统从两方面来讲，1、好的制度能把平庸的人变的优秀。这句话大家听的多了。
首先制度要和钱袋子挂钩，能够起到奖优罚劣，多劳多得的作用。
然后再约束行为，把过程管理起来。
2、制度是规则，有规则就有潜规则。
多了就不说了。
定理制度有利无害。
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