什么叫中层管理者

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什么叫中层管理者

被忽视的中层

中阶经理人是一个不大高明的称呼，从来没有一个小孩的志愿是：长大后要成为一名中层经理人。

然而，这并不意味着企业不认可中层经理人的重要性。在许多大型企业的发展历史上，中阶经理人向来被视为中流砥柱——基本上，他们才是实际经营企业的人。然而如今中层经理人所处环境犹如高压锅。到底有多么糟糕？

中层管理者一致认为最让他们感到头疼的“棘手之事”是薪资过低、工作负担过重而得到的回报太少、工作与生活严重失衡以及职业生涯不明朗。

DDI 和人力资本研究所曾在2015年进行过一项调研，其中描述了日益明显的“忧郁螺旋 ”现象：中层领导穷尽其能试图领导较少的员工实现更多成果，压力倍增。同时，其所领导的员工也压力渐增、敬业度降低。这一研究也提供了证据：41%的人力资源主管表示，过去十八个月中，其企业中层领导者的敬业度已经“明显下降”，只有14%的人力资源主管表示中层领导者的敬业度有明显上升或实质性上升。

尽管这样的下降发生在二十几年间，这仍旧是一个非常明显的趋势。企业的确已经意识到中阶领导层的重要性，然而这迟来的醒悟还要面对一贯的忽视。传统上，少得可怜的培训资金都被用于提高大量基层领导者的绩效，同时由于高阶领导者的退休也促使人们较多关注高管发展，而处于夹层中的中阶领导层则往往被忽视。

当今局面是如何形成的？

过去的几十年中，两个重要趋势造就了今日的中阶管理层。

第一个趋势是：机构扁平化。这个现象已经出现长达数十年之久。过去企业的特点是多重管理层，但是经过裁员、组织重组，中阶管理层变成了一个极度简化的结构，其角色范围则被赋予更多的权力和责任，这使得中阶经理人的工作比以往任何时候都更加艰难。

由于中阶经理人在今天的组织里跨越了极大的维度，他可以是仅仅领导领导数位基层主管的地区主管，也可能是掌管数百万美金预算及几百位员工的运营总监。基于这样的事实，想要完全理解中阶经理人的困境变得愈加困难。

旧有组织结构的特点是，基层员工与高阶管理层之间存在多层次的中间领导阶层。尽管企业效率不高，但这种组织结构从诸多方面来看都是一个大有裨益的系统。想想看，数十年以前，领导者从企业底层做起，坚持不懈、逐步晋升，最终达到事业巅峰。他或她最初是基层领导人的一员，然后被提拔到一个被赋予更多责任、较高的领导职位。资浅的高管会在这个职位上慢慢磨练，最终积累一系列领导技能并游刃有余。当时机成熟并且出现职位空缺时，领导者会再次得到晋升，在新的职位上承担更多责任和获得更多成长、培养历练和能力的机会，为下一次时机成熟时的升职做好充分准备。

随着时间的流逝，很多人逐渐觉得这个多层次结构浪费资源或没有必要。事实上，这种方法十分有效，为领导者成为高管打下基础。当然，并非所人都会最终跻身于高管行列。然而那些到达巅峰的人士通常在成功之前早就已经打下了技术、经验和知识的扎实基础。

这些日子早已成为过去。如今企业结构趋向于扁平化。通常，领导者被提拔后自生自灭，并被期望产出立竿见影的成效。虽然企业几乎不会给予任何额外培养或支撑，但是中层领导肩负重任，需要完成工作的数量和复杂程度遥不可及。这些领导者属于所谓的“中间组织”，结构混乱、范围广泛、界限模糊。

一旦移除传统组织里的发展或成长经历，可以预见的是，今天的中阶领导层会对其企业的领导力感到悲观。DDI《2011年全球领导力展望》研究报告表明，只有34%的受访者把其企业的领导们评定为良或优，数字低于资深领导者（43%）和高管（46%），证明高阶领导阶层对其企业领导的评价远较乐观。

第二个趋势是：各个企业在竭尽全力竞争、成长、成本管理、创新，甚至生存的过程中变得愈加错综复杂。在科技进步、全球化之下的中央集权式管理、直线的供应链和稳定的市场、那样的时代已经一去不返。今天的中阶领导层如今必须接受挑战，在一个责任界限模糊和多位主管须报告的矩阵组织中运营，领导地理分布愈加分散的团队，并承担更多工作以执行策略和满足客户需求。这意味着企业前所未有地依赖这些中阶领导层。

正如一位高层人力资源经理指出的：“中阶管理者有较高的组织影响力。我们对他们寄予厚望：他们需要了解损益表、精通某些流程和程序、有效地领导和管-理-员工，而且如有需要，他们也要挽起衣袖亲自上阵。我们要求他们执行组织策略、发展新的领导者，至少达成最低成效。即使资源有限，但是期望值不变。”

这两个趋势交汇在一起，让中层领导倍感压力，对企业来讲亦意味着极大的风险。

无所适从、工作过量且未获得充分赏识的中阶领导层可能会感到对工作有些失望、与团队的疏离感，无法完成他们肩负的所有的重要任务。中层经理人一旦感到疏离、无法全心投入，就可能有离职的风险。事实上，根据《麦肯锡季刊》的一项调研，36%的中阶经理人表示他们非常或极其有可能最多只为现在的雇主再工作两年。

甚至那些对企业忠诚的员工也不一定对其职位忠诚。DDI 的全球调研报告显示，在接受调查的2001名中阶经理人中，54%的领导表示如果薪资一样的话他们宁愿降职到一个非领导的职位。16%的中阶领导层则已经忍无可忍了：他们表示愿意减少薪资、降职到一个非领导的职位。

根本因素是，随着组织结构趋于扁平化并且全球经济竞争愈加复杂和激烈，企业前所未有地需要强大而高效的中阶管理层。即使中阶经理人决心留在其职位上，这并不意味着他或她是高效的领导者。

什么是优秀的中层管理者2015-11-01 8:57 | #2楼

如果你是一名企业的中层管理者,你是否自问过你是否优秀呢?很多人的回答是我的工资是多少K或多少W,我肯定优秀,不然老板怎么会给我这么多酬劳呢?不可否认现代的企业中薪资与贡献是成正比的.但管理者不单单从个人能力与个人贡献进行评定的以下是我认为不是优秀的企业管理者的几种情况:

一、什么都不行的中层管理者

这种中层管理人员不管是管理能力还是业务能力都不能符合现代企业管理，其即无超出的专业能力，又无人才驾驭能力，专业不能为员工进行指导，工作中又不能为员工提供良好的平台，生活中又是员工不受欢迎的角色。这种人的一般情况下有着良的社会背景，如果其社会背景对公司用途不大，最好方式就是离开。反之就给他一个高级别的不管人的管理者当当，因为除了总经理别人也管不了他。

二、精通业务不会管理的中层管理者

这类管理人员很多都是从基层提升上来的业务精英（这里声明我最提倡从基层提拔人员），这类人员一般专业能力过人，管理能力欠缺。个人业务惊人，但无法整合整个团队，使团队成为一个业务精人的团队。经常表现为：“这个新人真笨”“这个也不会啊”等等。这类管理人员如果不是天生的“少根筋”，经过一段时间的适应，加上后期的学习还是可能成为一个合格的管理者的。前提要求是：平时做人不是特差。

三、不懂业务但善于管理的中层管理者

这类管理人员一般是空降兵，要么是非同产业的其他企业的管理人员，要么是名校出来的高材生。这类人员有着非常好管理水平，不管是激励还是控制能力都是非凡的。但由于缺乏专业能力，在管理有些比较狡猾的员工时，会遭受蒙骗。而专业知识不强的管理人员也难以分辨。现代企业中对于单个部门来讲，个体专业是必需的。

上述三种肯定都不是优秀的中层管理者，一个优秀中层管理者除上述两点外还要有良好的职业道德，对企业高度的忠诚度等等。

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