管理者三项基本技能

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管理者三项基本技能

企业员工一般对领导者有较高的期望，而领导者的表现却常常不如员工之意，尤其是一些企业领导者经常在以下五个方面犯错误：未给予恰当的反馈；未能积极倾听或让员工参与到决策过程中来；未能对员工、任务及情境使用恰当的领导型态（督导过度或督导不足）；未制定清晰的目标；未能培训和发展企业员工。

领导者的这种实际表现是不利企业发展的。领导者应该具备和提高的三项核心技能：绩效管理技能、建立伙伴关系技能和人际沟通技能。绩效管理技能使一线领导者能够为员工设定清晰的绩效目标，明确达成该目标的奖励和认可过程，在适当时机给予员工批评和反馈。建立伙伴关系技能帮助一线领导者更加准确地诊断出员工的工作能力和工作意愿，并根据具体情境采取恰当的领导型态。人际沟通技能包括有效沟通的能力、积极倾听、保持每位员工的自尊且同时达成工作目标。而有效沟通是成为高效领导者，特别是一线领导者的关键技能。然而，不少企业的多数员工都认为，领导者最大的不足正是缺少这种关键技能——沟通能力。

其一，绩效管理技能

所有一线领导者都必须具备的第一项技能就是绩效管理——为员工设定清晰的目标，时刻关注员工的绩效表现并适当地给予反馈。很多人会说人人都知道绩效管理。那么为什么绩效管理仍然是很多领导者所面临的巨大挑战呢？原因在于时间。领导者未能留出足够的时间来对直接下属的绩效表现进行充分管理。由此带来的结果就是，员工并不能在其关键目标任务和实际表现上获得领导者及时恰当的反馈。要帮助员工成功，领导者就必须关注他们表现的细节所在，而掌握细节的关键在于与员工进行频繁且非正式的沟通，无论是表扬还是批评，不要等员工淡忘了以后才提起。

要达到每日绩效管理要求的领导者，就必须想办法增加与直接下属在一起沟通的时间。成功的一线领导者与员工进行更加频繁且非正式的沟通。这样彼此间的对话才能更生动，领导者所提出的建议才能更及时有效。成功的一线领导者不是等到一年一度正式的绩效面谈时，才把所有的表扬或批评说出来，而是与其直接下属每两个月、每周甚至每日进行沟通，讨论他们的绩效表现、发展的需要和未来的目标。

其二，建立伙伴关系技能

当目标明确且管理双方已经能够定时进行沟通以后，领导者下一步的任务就是去准确地诊断出员工的工作能力和工作意愿水平，然后依据实际情境采取恰当的领导型态。

员工在相关任务中是不是热情的初学者？是否信心不足且技能水平一般？还是过去就成功完成过该任务，已经对该任务驾轻就熟？不同的员工需要领导者给予不同的管理型态。

当初次接触到一项工作任务时，员工通常不具备相关的知识和技能，这时大多数员工需要领导者采取指令式的领导型态。他们需要知道工作目标是什么，怎样去完成。

随着工作能力的略微提高，员工的工作意愿就会下降。这时，领导者应采取教练式的领导型态——继续帮助员工提升技能，并同时给予高度支持以提高他们的工作意愿。

当工作能力继续提升，大多数员工将步入一个自我怀疑的阶段，这时，员工会对自己能够达成任务目标心存怀疑。这些员工需要的是支持式的领导型态，他们需要被倾听，需要获得更多的鼓励，而不是大量的指导，因为他们其实已经具备了完成任务的能力。

最终员工将达到最后一个发展阶段，具备足够的工作能力和工作意愿。这时，领导者应当采取的领导型态是授权——给员工更多的自主，因为他们已经有足够的能力和意愿去完成工作任务。有效授权不等于放权，并不是说将权力授给其他人后，授权者可以撒手不管或者对局面失去控制与把握，如若那样，则不是有效授权，而是盲目放权。盲目放权可能给企业带来混乱。因此需要在授权的同时，有严格的监督机制，以检视权力运用情况，从而使授权更加有效。

有效授权也不同于委派，委派是以命令和说服为主，只是委派任务和目标，对方的责任不强，也缺乏主动性。有效授权的核心是授予对方责任和主动权，让被授权者有创造的空间，能采用自己的方法去完成目标。

授权是有效地将一部分工作转交给他人，是一个双向过程，需要信赖与沟通，最重要的还是心态。通过有效授权，授权者将庞大的企业目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。

其三，人际沟通技能

人际沟通技能是一线领导者所应具备的第三项关键技能。如果说建立伙伴关系和绩效管理技能使一线领导者更加有效的进行管理，那么人际沟通技能就使他们知道该如何进行有效的管理。领导者必须能进行有效的沟通，积极倾听员工的心声，保持每一位员工自尊的同时实现工作目标。领导者所应具备的沟通技能，如倾听、解读肢体语言、提问、给予反馈、开展有效双向的沟通等，能建立管理双方之间的信任，并使绩效问题更容易解决。沟通没有对与错，只有“有效果”与“没有效果”之分。沟通中，自己说得多“对”没有意义，对方收到你想表达的讯息才是沟通的目的。也就是说，自己说什么并不重要，对方听到什么才是最重要的。因此，沟通的意义决定于对方的回应。

沟通成功的先决条件是和-谐的气氛，并要加入信任的成分。因此可以说此项技能对领导者是一项挑战。很多领导者要么经常不跟员工沟通，要么沟通过度，或因为情绪问题、生气、责备或沟通不清等，从而造成沟通不当的情况。

良好有效的沟通始于倾听！倾听能力是企业领导最重要的能力之一。倾听是沟通的基础，可以使同事、下属乐意讲述甚至倾诉，令对话持续不断，有利消除隔阂、减少误会。企业领导者提升倾听能力应注意哪些问题？一要注意倾听时的身体姿态。谈话时要面向谈话者，不要背对着他们，切忌：抱臂、翘二郎腿或靠在椅背上，显示出一种高高在上的姿态。而是要采用开放的姿态，上身微微前倾，以表示愿意接近，同时保持目光接触，以真诚、信任、鼓励、期待、嘉许和专注、理解的眼神去注视。二要注意沟通场所，尽量不要隔着老板台作沟通，而是选择比较中立、有人情味的场所进行。三要注意倾听态度，在倾听时要传达出接纳的态度，让员工或下属感受到你能理解他的感受，接受他的看法，从而引发员工或下属自我认识，自我启发，思考更多达成目标的有效方法，主动寻找解决问题的途径。

管理者首先要具备三项技能2015-11-01 15:44 | #2楼

管理分为三类 , 基层管理用术（技术） , 中层管理用心（人心） , 高层管理用权（授权） .

技术性技能；

基层管理用术（技术） , 不同的管理人处于不同的工作阶段 , 角色不同 . 在基层管理时，基本上本人需要对业务相当熟练，即技术需要过关。因为基层工作大量的是针对事情的处理与管理，需要业务技术熟练的管理者才能比较好的胜任，并及时有效的解决问题，使企业朝正确的方向发展。另外提醒的也是，基层管理者最好不要空降。基层工程师比较容易接受一个比自己技能好的老板，也对培训基层工程师起到一个良好的作用。

社会交往性技能

中层管理者用心（人心），中层管理者起到承上启下的作用， ( 沟通与协调 ) ，既是中轴，又是问题发动者也解决者。但工作重点不在于基本的日常作业应该着重于对基层管理者的培育，基层工程师的问题沟通与解决。懂得得人心者得天下的道理。

概念性技能

高层管理用权（授权） . 这是高级管理者必须要时刻提醒自己的原则。如果高层管理者把自己的工作落入日常琐碎的事情，事物的追踪管理，对小事锱铢必较。则落入怪圈，越想抽时间做管理越发现问题越多，越发投入更多时间去管理小事，细节。殊不知，高层管理的方向更多应是结果导向式管理，应该投入精力在选拔中级主管，培育人才，在合适的条件下作授权管理。应该把更多的精力放到流程，方向，分工等公司健康稳定发展的方面。

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