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年轻管理者的优势
致80后的年轻管理者
光阴似箭，这句话是一点没错。记得刚毕业那会，媒体、网络到处充斥着关于80后的各种评论，有褒有贬。如今，不经意的一回首，发现自己这个80后也迈入奔三的行列了，虽未立业却也已成家了。再进一步观察，发现办公室及媒体里面已经到处都是90后的身影了。而当年的同学、朋友，已不再是媒体眼里刚出道的小毛孩，很多人已经在自己的岗位上工作数年，积累了一定的经验，在单位担任或高或低的管理 岗位。上次参加本公司集团后备管理干部培训时，注意到集团有很多后备干部跟我一样也都是80后。
作为80后的管理者 ，可能很多人会面临过相似的困境：自己虽然是管理者，但很多时候在下属 面前并不像领导，反而非常小心翼翼，安排任务时对资历较老的下属都带着请求的口吻，有时甚至被下属公开对着干却拿他们无可奈何。这种情况，在我最近读到文章里面有个新名词叫“弱势管理”。这里就来分享一下自己所读到的关于“弱势管理”的一些内容，希望大家能从中得到有益的启示。
虽然相比下属而言,管理者拥有更多的权力,但这些权力往往受到许多约束和限制。
表面上,管理者高高在上、风光无限,但内心中也许充满无奈,甚至惶恐不安。很少有人能够随心所欲、天马行空般地任意施展。
弱势的管理者实际上随处可见。
比如,你是一名“空降”的职业经理人,被公开任命为营销老总,明媒正娶,帅印在手。但你很快会发现,当你要开除一个整天游手好闲、业绩每况愈下的老业务油子时,竟然很难办到。
阻力可能来自各个方面。也许因为他是某位高管的亲属,也许他在团队中有许多死党兄弟,甚至还可能,他本来就是老板派来监督你的“大内密探”。
再如,你是一名破格提拔的“明星干部”,志得意满,豪气冲天。但你很快会发现,有些老资格的下属根本不把你放在眼里,你跟他们客气,他们就阳奉阴违;你跟他们生气,他们就公开对着干。
传统的观念认为，问题出在了这些被管理者身上。所以会采取加强教育、制度细化、完善监督、严管重罚等一系列“准军事化”措施，但往往效果并不理想。
更为危险的是，当管理者继续加大力度推行这些“高压”手段时，有时还会遭到被管理者的激烈抵抗，甚至是严重的报复，上升为****、天下大乱。轻者个人职位不保，重者企业 发展倒退。
其实，换一个角度思考问题，答案就会变得比较简单。
我们必须把关注的焦点从被管理者转移到管理者身上，既然管理者有强势、弱势之分，那么管理的方式方法当然也应该有“高压”、“低压”之别。
所谓“低压”，就是在管理者权力不够强，为取得良好管理效果而采用的权变手段，即“弱势管理”。
为什么要采用“弱势管理”？
这是因为许多管理者本身就存在“先天不足”。
管理者的权力来源大多为三种:继承、选举和任命。
封建王朝的最高管理者,权力主要由继承而来;西方社会的总统与议员,权力则来源于选举;在当今企业中,管理者的权力大多来源于任命。
这时候你必须明确一点:你的权力来自于上级，上级可以授权给你，也可以随时把权力收回去。比如:如果不能达到理想的销售业绩，或是由于你的“高压”使营销团队人心涣散，那么权衡之下，你就很可能成为企业用来“平民愤”的牺牲品。
在这种情况下，你必须平衡各种关系，管理的方法不能一根筋，更不能直来直去。
是采用“强势管理”还是“弱势管理”，判断的标准还来自于对自身权力的审视。
一般讲，管理者有五种权力，下面按主次讲述。在企业中，如果你发现自己在这几个方面都有很大不足，那么采用“弱势管理”几乎是必然之举。
首先是资源支配权:组织机构调整、费用投入力度、人员使用方向、产品价格制订等，这些方面你是否有足够的话语权？
其次是人员奖罚权:根据工作表现，对下属进行奖罚升迁，你拥有的是建议权还是决策 权，是否真的可以说了算？
再次是信息权:你是否对行业信息、企业信息、竞争信息比别人了解更多？你是否成为信息交换的汇集点？
再次是专业权:对营销、对管理的知识、手段掌握程度如何？你的专业技能是否足够优秀，拥有比下属更高的专业水准？
最后是人格权:你是否能做到做事身先士卒、功劳归人过失归己、关心下属疾苦？你是否具有人格上的独到魅力与向心力？
毋庸讳言，许多管理者在这几个方面或多或少都有缺陷，这也间接证明“弱势管理”在现实中更为普遍。
弱势管理需要处理好四种关系,其手段看似“低压”,但有时比“高压手段”效果更好。
一、绝对与相对的关系。
有一位营销老总，刚刚空降到一家民营企业，最头疼的事就是开会时，下属总是迟到，稀稀拉拉、文武不齐。
三令五申之后，他采取了强势的管理措施。写检讨、罚工资，甚至规定连续迟到三次的直接除名。
但实际上根本行不通。在众多迟到者之中,既有“销售状元”也有“创业元老”，甚至还有老板的小舅子。这些人团结起来告状、**，最后只能不了了之。这让他十分苦恼，内部开会，人都凑不齐，市场征战如何能取得胜利？
解决之道实际上也很简单，就是不用绝对指标去管理，而采用相对指标。
九点开会，有迟到几分钟的，甚至还有迟到一小时的。但不管有多少人迟到，最开始只抓最后一名。
这时管理者与被管理者是一对一的单挑关系，管理者就充分发挥了自己的权力，虽然是弱势，但毕竟是上级，怎么处罚怎么有理。而缩小打击面之后，其他迟到者事不关己，在旁边看热闹，也不再会出现抱团抵抗管理的现象。
谁都怕当最后一名。几次下来，最后一名从迟到一小时，到迟到十分钟，最终所有人都准点到齐。
这种方法同样适用于渠道管理。那些品牌影响力还不够大、技术实力不够强、网络建设不够完善的企业，对渠道商应该尽量多采用相对化的指标去管理。
“别的经销商能做到，你为什么做不到？”——这种“以夷治夷”的方式更为有效，而如果定下“理当如此”的绝对化指标，那有时就等于是逼迫很多个渠道商与自己为敌。
二、过程与结果的关系。
正如前面所讲，一名弱势管理者，其权力构成必然有欠缺之处——比如体现在管理者信息掌握不够全面，或者是管理者个人能力尚有明显不足。
这时候，应该加强调研、充分授权，发挥下属长处，将优劣的考核压在下属身上，让部下去对付部下。而不是事事都自己拿主意，让大家都来对付你。
典型的例子,就是“新官上任三把火”误区。聪明的为官者,到了一个新职位，不妨多听、多思、多学，不忙下结论、作决定、搞改革。
原因有三:
1．不熟悉情况，会导致基础信息缺失，再有能力的管理者，此时也极易犯低级错误；
2．没有经过深思熟虑，决策容易朝令夕改，这会损害自身形象，形成恶劣的第一印象；
3．盲目改革容易打破原有平衡,无意中伤害既得利益者,造成无法逾越的改革阻力。
一般情况下,新官上任大多会有一段“实习期”,这个期间没人要求你作出大成绩,但一定不能有大过错。
急于建功者,放弃了难得的调研机会,一上来就把自己不专业的弱点暴露出来,反而损害了自己的威信和队伍的信心。即便是过了调研阶段,改革也不能求全图快,只改想清楚了的事,不改没把握的事,这是新官上任的基本原则。
对于那些能力还不够强、信息还不够充分、专业水平还不够高的管理者来说,对下属应尽量多采用结果指标去管理。
“不要谈困难或苦劳,我只认销售业绩”,这种“无为而治”的方式更为有效,而如果事事都过程干预,非要体现“领导权威”,那就等于是用自己的短板让下属削足适履。
三、法家与儒家的关系。
法家管理的一个重要特点就是“有法无情”,王子犯法与庶民同罪。
这在中国的企业中,有时很难真正做到。完全采用法家管理的企业,刚性化很强,但管理者很容易成为冲突的焦点。
儒家管理则以三纲五常为代表,讲究仁、义、礼、智、信,讲究“刑不上大夫”,更多体现的是法外有情,甚至是情大于法。
法家与儒家,二者结合起来,管理就变得更为容易,这一点对于弱势的管理者尤为重要。
还举一个例子。
某企业一直严格考勤,但某天突降暴雪,几乎所有人都迟到了,这时候你作为刚到任的企业老总,应该怎样做呢？
法家的方式是“没有任何借口”,一切按制度规定办事,该罚多少罚多少,而且先从管理干部开刀,加倍处罚。
儒家的做法是“下不为例”,谁能做得了老天爷的主呢？大家也不是有心来晚的,睁一眼闭一眼也就过去了。
前一种方式,只有法没有情,员工虽有所警醒,但难免心中怨恨,后面在其他工作上有所“报复”。后一种方式,只有情没有法,天长日久,制度形同虚设,管理的价值也就无从体现。
这家企业采取的方式是,老总亲自到大门外迎接所有员工,跟员工握手,为他们掸去身上的雪花,道一声:辛苦了,感谢你冒雪前来工作。回到办公室,则召集各部门经理开会,对下属严厉批评,“公司制度不可废,下次就是天上下刀子也必须按时到达”。
我们可以看到,这种外表儒家内部法家的管理方式,更适合中国企业现状。这种模式古已有之,史称“阳儒阴法”,或“儒表法里”。
通常情况下,当管理者处于弱势状态时,自身权力基础先天不足,这时候一味“按规矩办事”,就会陷入只擅长谋国,而不擅长谋身的尴尬境地,最终“身死而国灭”。
管理者不但要学会“立规矩”,更要学会“破规矩”,如果订立好各项管理制度就万事大吉,那么还要管理者做什么呢？
外方内也方,棱角分明,这是强势管理者才有资格使用的管理方式。对于弱势管理者,外圆内方不失为一种有效之举。
四、独裁与民-主的关系。
《孙子兵法?始计篇》中有一句话:“将听吾计,用之必胜,留之;将不听吾计,用之必败,去之”,意思是说听话的下属就留下,不听话的就让他们卷铺盖走人。
这是典型强势管理者的做法,是一种霸气十足的“独裁”。但在现实中,相信很多管理者还具有孙子那样的优秀军事才能和卓越的实战水平。所以,管理者必须在独裁和民-主之间寻求一种平衡。
对于弱势管理者来说,他们的领导风格应该更偏向于民-主,而不是独裁。
管理者大致有以下几种决策方式:
1．领导直接做出决策,向下属宣布;
2．领导做出主要决策,向下属“兜售”;
3．领导听取下属意见,然后做出决策;
4．领导做出初步决策,允许下属修改;
5．领导提出具体要求,授权下属集体决策;
6．领导提出目标要求,授权下属自主决策。
我们可以看到,上述方式中,越往前越接近于独裁,越往后则越接近于民-主。
对于那些强势的管理者来讲,他们的眼界、能力、资历、水平远超于下属平均水平,适当的独裁并不是坏事,既提高决策速度,又避免团队走过多弯路。
而弱势的管理者,则不具备前者的种种优势,或者说这些优势并不突出,缺乏足够威信,此时采用后面几种决策风格可能更为合适。
当年刘邦斩白蛇起义,一同出道的萧何、曹参等人实际上也有做最高领导人的资格,只不过由于刘邦为人豪爽、敢冒风险,才公推其为首领。由于权力基础不够坚实,在相当长时间里,刘邦一直遵循“弱势管理”,与张良、陈平、萧何、韩信、叔孙通等人共同决策、发扬民-主,成就了一番帝王基业。
作为一名80后的管理者,你是否也能从中得到有益的启示呢？
在冰与火中生存的管理者
姚晨说，80后，一半是火焰一半是海水，随着年龄的增长，80后也开始进入管理层，这是一群在冰与火中生存的管理者。80后是很独特的一代，80后管理者们思维敏捷、学历高，相比前辈他们具备着很多的优势，但他们的心理状态却依然不够成熟。
随着年龄的增长，职场中越来越多的80后开始进入管理层，在企业里发挥着越来越重要的作用。相比前辈，80后管理者高学历、科班出身、思维敏捷的特点比较突出，用自己的独特方式演绎出不同于父辈的商业奇迹。李想、茅侃侃、戴志康、姚建军，这些年轻的80后CEO如雨后春笋般破土而出，80后管理者们的职场身份超越了年龄的限制，但心理状态却依然被年龄控制。
80后管理者的心理特点：
“独”：这是80后的一个共同特征，也被80后管理者在职场创立为一种“品牌”。在他们眼中，“我的范很重要”。他们看重自我，追求个性。但表现出的“独”，有时候也让前辈们头疼，他们似乎更愿意独自冲锋陷阵，而不愿意合作。有时会让人感觉“自我中心”。
自由、弹性：“求新求变”是年轻人的特色——这同样适用于80后管理者。无论是工作安排还是工作时间，他们都期望可以更灵活和有弹性一些。心理学家认为，人的创造力和新异刺激有关，变化性和弹性可以激发更多的创造力。
爱好挑战权威：很多老板对80后的印象是：“想法莫名其妙，总是挑战我，觉得我的一些做法不对……”的确，在80后的眼中，绝对权威并不存在，他们对权威的态度是“没有挑战过，绝对不服从”。所以在一些有明显管理漏洞的企业里，80后们常常会对60后、70后管理者有着群体性的对抗。80后管理者也大都是在挑战的过程中，被老板赏识。
成就动机大于现实：80后管理者都是年轻上任，所以难免因为起点高，而成就动机过强。在心理动机理论中，成就动机可以帮助一个人以高标准要求自己，力求成功。但如果动机太强，就会令人过于追求完美，而忘记眼前的实际。这是80后管理者一个很大的心理误区，会导致急功近利和盲目冒进。而且在工作规划中注重眼前利益而缺乏长远规划，也容易导致失败。一旦遭遇工作挫折，他们容易一蹶不振。还有一部分人，“宁愿重来，不愿改错”，一旦一个项目失败，就会整个丢弃，冲向另一个新项目，不敢面对自己的失败。
人际观是“关注我”：80后大多是独生子女，所以他们习惯了被人注意。在人际中，80后管理者的“被关注倾向”和“表现动机”都很高。他们希望成为团队中的核心，可以被接纳，被关注。但因为职场经验较浅，他们大多数人并不那么善于换位思考，常常会把对自我的要求等同于对他人的要求，对意见的接纳度也较低。有时候，他们在团队中的身份会有些尴尬，作为管理者，他们有时候需要面对比他们大很多的员工，这些员工很难甘心服从。这个时候，80后管理者的“关注我”人际观会被忽视，他们的决策会受到阻碍。
青鸟综合症：“青鸟综合症”是当今80中常见的一类职业困惑，而且高发于80后管理者之中。它表现为频繁跳槽，总是对自己现有的成就不满，找不到适合自己的职位。总认为“理想在别处”。就像童话《青鸟》，总是找不到心中想象的那只美丽的青鸟，于是一直不停的奔跑。
原因探析：
1、家庭原因。80后大多是独生子女，在家娇生惯养，是父母的中心，甚至是整个家族的中心，所有的关注点都在他们身上，这不可避免的让他们产生我主导一切的自我认知。另一方面，家庭中就他自己，所有的东西都是他独享的，没有人会跟他分享，已经养成一种习惯。再者，孩子成长遇到的烦恼是不可避免的，但他们却无法和自己的同龄者倾述，一个人承担面对的苦恼困惑与责任。
2、社会原因。社会上的人往往过早的给80后贴上了标签，人都有一种倾向就是朝着别人认同的方向发展，也就是说，“你说我这样，我就要这样”。另外他们需要通过保持自我独特性，来保护自己的优势。因为他们往往是凭借独创性才在职场脱颖而出的，所以他们喜欢用自己的方式而不是模仿前辈，也不那么愿意循规蹈矩。在责任心和自我之间，他们也往往选择自我，他们不能容忍没有“自我价值”的工作。
我们的生活方式发生了很大的改变，80后他们所习惯的世界，并不是那么注重规则的，可以说他们都是“市场经济性格”——在规律中寻求变化，在正常中寻找例外，是他们流行的思维风格。
另外因为他们比起前辈们，更了解什么是“竞争”，他们自生下来起，就在学习“竞争”。而竞争的第一步，就是挑战权威。应该说：一个懂得挑战权威的人更具竞争力，开创性和革新力，更吻合管理者的特质。
80后管理者的职业压力明显大于一般同龄人，因为他们总觉得，自己应该做出更多的成就，来让身份名副其实。也就是因为这些过渡的压力，让他们更容易感到倦怠，一个任务完成，又出现重复的任务；一个长期的项目，似乎怎么做都没有进展……每当这些时候，他们很容易找不到自己身在职场的意义，而做出跳槽的决定。
80后是幸福的一代，当然也是痛苦的一代，他们在冰与火中生存，要不就是站在巅峰，要不就跌落悬崖，作为管理者更是如此。
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