论管理者的必备技能

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论管理者的必备技能

过去十年间，人们的工作环境发生了天翻地覆的变化。公司的全球化程度和员工队伍的多元化程度，均达到了前所未有的水平。组织结构变得更加扁平，部门间的合作也更加紧密。如今，网络四通八达，各种技术应用争夺人们的注意力。这些技术，是20世纪的经理人根本无法想象的。

面对这些新挑战，经理人应该培养哪些技能？我们就此征询了一些跨文化沟通、信息网络和注意力研究领域的专家意见，下面是他们的回答。

技能1：转换文化编码

安德鲁-莫林斯基布兰迪斯大学国际商学院组织行为学副教授，同时执教心理学系。

马可是意大利人，他在孟买一家技术公司担任首席运营官，正面临无法有效激励印度下属的问题。阿娜特是一位以色列籍管理咨询顾问，在美国工作，她发现提出美国式的反馈意见颇有些困难。承佑是一家韩国软件公司的CEO，该公司在上海新设立了办事处，他发现很难留住那里的中国员工。按理说，他们三人在各自的跨文化环境中都应该游刃有余。他们都具备雷鸟全球管理学院曼苏-贾维丹教授所说的“全球思维”：管理经验和国际阅历丰富，对多元化有正确的认识。他们对当地的文化也很了解。马可知道，印度员工习惯于更独断的领导风格；阿娜特知道，大多数美国人更愿意接受糖衣药丸式批评，可她自己常常直言不讳；承佑也懂得，中国老板的家长做派更重。他们三人也不缺乏适应当地文化的动力，事实上，他们的事业成功与此息息相关。

可是，他们为什么不成功？十年来，我对数百名睿智的职场人士展开了研究，他们因工作需要不得不面对陌生的文化环境或外籍同事。我认为，马可他们缺少的是一种非常具体的技能，我把它称为“文化编码转换能力”——为了适应文化规范的变化，根据具体情况调整自身行为的能力。转换文化编码光有正确的思维模式、信息和动机是远远不够的，还要有能力克服将文化知识转化为行动时所面临的心理挑战。

当管理者发现自身行为违背了自己的价值观和信念，常会觉得自己虚伪；如果发现别人认为那就是他们的真实写照，这种不快还会更加强烈。他们还会产生无能为力的感觉——对自己采取一种完全不擅长的行事方式感到焦虑和窘迫。

值得庆幸的是，这个问题是可以解决的。首先，你要分析自己面临什么挑战。就马可而言，他由于深信有必要向下属授权，因此不愿采取发号施令、严词厉色的领导方式。可是要想按时完成工作任务，他又似乎需要用这种方式去领导孟买团队。每当工作进展缓慢，不得不对手下大声发号施令时，他都会有罪恶感（“我不该这么对待员工！”），同时又觉得自己很无能（“我听起来很可笑！”）。

其次，你要通过改变自己的行为减少烦恼。也就是说，做出一些细微但非常重要的调整，让它们既适合新的环境需要，又不违背自己的价值观。这可能意味着要寻找能融合两种文化的行为方式。马可完全可以寻求一种折中方案，在自己从欧洲带来的参与式管理风格和印度下属习惯的威权式管理风格之间找一个中间地带。他可以更亲力亲为，也可以更专断一些，但不必大声呼喝。同样，阿娜特可以按美国同事更习惯的方式给予反馈，同时保留一些直接而严厉的以色列风格。

第三，你要充分认识到编码转换的价值。方法之一是不管行为本身是否违背自己的目标和价值观，只关注预期结果同它们是否一致。马可知道，适应印度的管理风格有助于他成为一名更高效的全球管理者，这对他来说非常重要。承佑一想到上海办事处对公司未来的增长举足轻重，就会对那里的员工更亲和一些。

技能2：发挥网络人脉的影响力

随着公司日益扁平化，成功者必须善用在线人际网络。

达梅什。沙阿是网络营销公司HubSpot的创始人和首席技术官。他拥有一个庞大的在线人际网络：他在LinkedIn网站管理的创业者群组有21.6万人，在StackOverflow网站建有一个面向新创企业的问答社区，在Twitter上的粉丝超过9.8万人。但是，更令人艳羡的是他非常善于发挥这个网络的作用。在公司最近一次招聘活动中，他在Twitter上面发布了公司需要工程师人才的消息，很快就收到了数百个推荐人选，并最终从中聘用了几个人。还有一次，公司一个新产品的程序老是出错，他向在线粉丝求助，几小时内就收到了大量建议，并按照其中一位粉丝的指导完成了修正。

如今，大多数管理者都知道如何利用在线工具建立和拓展人脉。但是，谈到如何利用这些网络收集信息，并且在相互联系日益紧密、合作日益增多以及组织层级日益减少的工作环境中施加影响力，真正在行的管理者却不多。在这方面，达梅什提供了宝贵的经验，即使是非技术行业的管理者，也可以从中受益。

要建立高效的在线人际网络，你需要像他一样，将关注的重点放在以下三个方面：声誉、专业化和网络定位。与在现实世界中一样，声誉就是本钱——有了良好的声誉，即使是素未谋面的人，也会找上门来，向你提供信息和开展合作。

达梅什等网络达人提高声誉和拓展人际网络所采取的办法，是突出自己的专业特长。达梅什的焦点是技术与创业，这是他在各个网站上面的核心话题。你也应该有自己的焦点话题，销售、人力资源或非营利组织的管理都可以。以巴里。麦夸里为例。这位会计师在LinkedIn上创建了一个社区，希望了解如何在自己的专业领域发挥社交媒体的作用。现在，这个社区已有1，800人，他们给麦夸里提供了许多建议，而且有不少潜在客户通过他们找上门来。要展现自己的专业能力，你需要有雄厚的知识储备、与组织内外的专家建立联系并向他们学习，并且乐于向其他人提供相关信息并举荐贤能。

聚焦固然重要，但最善于运用在线人际网络的人还非常注重发挥桥梁作用，为原本没有联系的群体牵线搭桥。这样做能够增强你的影响力，因为这让你有机会发现它们之间潜在的合作或冲突，并积累有用的信息。

善用网络人际关系的人在工作当中碰到困难时，还将网友视为一个快速提供反馈，甚至提供解决方案的来源。一家信息技术公司的经理就曾利用内部社交网络技术，从各个渠道对打算聘请的一个承包人进行调查，结果发现他最近有几个项目草率了事，因而决定不聘请他。如果你拥有强大的人际网络，就会与各有所长的同事、供应商、客户和同行高管建立联系——这些专家随时能为你提供帮助。

一些组织将着手发掘拥有雄厚网络人脉，且善于借此发挥影响力的员工。这样的人才将会越来越受到重视。我们相信，这一天很快就将到来。

技能3：一心多用

与其抗拒分心，不如顺其自然，一心多用。

IBM公司分散在不同地点办公的七位员工正在召开电话会议，其中两位在对话，两位通过短信在讨论会议内容，另有一位在打开电子表格，准备回答会上有人提出的问题，还有一位在谷歌（Google）上搜索一个潜在竞争对手的信息，最后一位在给没有参加电话会议的一名同事写电子邮件。21世纪的通信技术起到了怎样的作用，是让员工分心，还是使他们能以一种新的，或许更自然、更有创造力和更富有成效的方式专注工作？

当代人对种种让人分心的事物可谓司空见惯。过去10年间，全世界每天的电子邮件总数从120亿个增加到2，470亿个，短信总数从40万条增加到45亿条，人均每周上网时间从2.7个小时增加到18个小时。我们可能仍然坐在旨在与外界隔离的办公室或格子间里，工作的中心却是一台电脑——同事、客户、家庭、社区、娱乐和爱好，我们都借助电脑联系和安排；应该做什么，不应该做什么，也通过电脑获知。

格洛丽亚。马克是加州大学欧文校区的一位教授。她发现，现代人平均每三分钟要换一次工作任务。注意力一旦被打断，平均需要25分钟才能回归原来的任务。有人提出，我们应该设法消除那些让人分心的事情，但我认为如今的管理者有能力处理好这些干扰，甚至从中受益。

格洛丽亚的研究还表明，这种转换有44%是由“内在”因素导致的——这说明人的思想本身就有如天马行空。我们不能把分心归咎于技术，因为人的大脑天生就具备多任务处理能力。不妨把眼睛闭上五分钟，去体会一下自己的思绪是如何纷飞、跳跃、流淌和折返的。在20世纪，无论是工厂工人，还是办公室职员，要想取得成功，就必须聚精会神地处理各种系统性任务，直到这些任务完成。但是，这种工作方式并不符合人类的本性。到了21世纪，人们通过电脑相连，这也许带来了发扬人类本性的机会。

我们为何要将“一心一意”奉为理想的工作状态，并且费尽心机坚持这一标准？我们为何不像未来学家阿尔文。托夫勒所说的那样，“忘却”这项技能，让大脑顺其自然地工作？苹果公司前高管琳达。斯通创造了“持续分心”这个词，用于描述人们不断扫视周遭，从不全神贯注完成一个任务的习惯。

这种控制信息数据流的做法，有时的确可以帮助一些人感觉自己更专注、更高效，但这种感觉可能并不符合实情。墨尔本大学对300名工作者开展的一项研究表明，尽管这些人认为在工作时使用互联网处理私事有损自己的工作成效，实际上他们的工作效率提升了9%.管理者也许要学会接纳这种积极的分心，因为它可以缓解压力、激发创造力。

提升工作效率的另一种策略是主动分心，并控制有度，就像上文中IBM公司的员工召开电话会议时那样。IBM公司在线学习战略领导人查尔斯。汉密尔顿解释说，在虚拟会议系统当中互发短信（他们称之为“对聊”）已成惯例，这提高了管理者的参与度；鼓励以多种方式同时交流，有助于驾驭大家纷飞的思绪，并让与会者的发言机会更加均等（人们可以在不打断会议的情况下做出回应），从而确保整个会议顺畅和高效。这样，关注点会“分布”得更均衡，转换得更平顺，而不是由一两个健谈的人主导，让其他人纷纷走神，游离在外。

未来，“持续分心”在人们眼里或许不再是一个需要解决的问题，而是一项关键的新技能。我们可能不会称之为“多任务处理”，而是“多灵感激发”。

成为一个优秀的管理者必备的几个技能2015-11-01 10:34 | #2楼

一个成功的人士不需要具备很多的能力，只有有很强的管理能力，就可以带领更多的有能力的精英为自己办事，因此，想要成为一个成功人士，就要不断的提高自己的管理能力。

以下是高管以及企业领导人寻找新人时所考量的技能以及品质。如果你可以具备这些技能并很好的展示它们，从而让这些企业领导人或高管信任你，给你一个机会，那么你就很可能就会成为管理人才。

看到大局。

当我与那些懂得市场、了解如何运营公司，熟悉如何建立业务的创业者聊天时，我会认为这家伙是很有潜力的。相反，如果这个人既不了解市场，也不懂得如何操作业务，所知道的只是局限于你所感兴趣的很狭隘的领域，那么你可能只适合在职场上班打工了。

对成功的渴望。

想象一下，如果在你的过往经历中完成了某些事情，这样当你回顾时可以说，我做了那件事情，我参与完成了那个项目，企业的管理者或者人事招聘时会注意到这点。他们也一直在寻找这样的新人。所以，努力去实现这样的成绩，而对成功的渴望也是一个很好的开头。

勇气。

我们中很少有人会在年轻时拥有十足的自信，这并不奇怪，因为我们没有足够的经历，没有经历过成功，也没有失败过，所以并不能磨练出十足的自信。但是如果你有勇气至少是做你所喜欢做的事情，那么也会让许多人钦佩你、信任你并给你一个机会。

专业技能。

无论你做什么，如果人们不认可你是一个专业人士，那么你就放弃它吧。在现今这个时代，企业管理者只希望聘请那些专精人才。最好的工程师往往会带领团队。最聪明的金融头脑往往成为最终的掌权者。就是这样。

优先处理以及权衡利弊。

你所面对的现实并不像你学校教你的那样。没有任何一件事是黑白分明或固定不变的。所以你需要这些管理能力来针对具体情况来优先考虑并权衡利弊。自制或外购的决策。零基预算。知道什么事关键的而什么是可以否决的。所有的高管面试都会围绕这些问题。

一种激励别人的能力。

许多人就是拥有这种能力激励人们团结一致完成某一目标。他们可以以他们的方式与这些人们彼此交流达到共鸣，激励他们，调动他们的情绪。他们可以让别人对他们百依百顺，当然也可能不全是这样，但是你已经掌握这种技巧。他们有这样的领导气质。我们通常会认为他们是天生的领导者，实际上，他们只是在不断的实践过程中摸索出来的。

决策能力。

如果你向10个人询问什么是决策能力，就会有10种不同的答案。这样，你可能就会模糊决策能力与领导力这两个概念。决策能力不仅仅是指自己做决定，更指需要作出正确的决定。这归结为探讨、倾听、推理以及知道什么时候该相信你的直觉。毫无疑问，培养极好的决策能力是管理能力中最重要的一项。

适应能力。

我们生活在一个快节奏的世界里。管理者需要灵活应变，需要拥有应对变化、调整战略的能力。如果你不能很快适应并作出调整，就意味着淘汰。你将难以面对来自市场那些不仅仅是坚持活下来更是出类拔萃的竞争对手抛来的前进障碍。而你也将不能很好的处理你与同行以及高管的关系。

进取心。

在十几岁时我就成为一名主管，20多岁时成为一名经理人，30多岁时成为一家中型上市公司的高管。这些都是怎么发生的？我觉得这归根于我的进取心。我主动寻求那些最艰难并最具价值的任务来挑战自己，通过这些棘手的任务来激发自己、锻炼自己。所有资深的管理者都喜欢这样自我挑战。

自上而下的管理方式。

命令、控制这样强势的管理风格如今已不再适用。无论如何，设定目标，以最佳的方式实现目标，让每个人都为此目标而努力奋斗。我称这种管理为自上而下的管理。当你还年轻，我们希望看到你竭尽全力而有所建树。这样在以后的时间里你将会有更多的时间去涉猎其他领域。

以上是成为一个优秀的管理者必备的十大技能，赶快的学起来吧！不管是创业需要，还是工作中，都是有大大的帮助，人要不断的学习，不断的充实自己。

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