管理者的决策定位

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管理者的决策定位

一、脑袋决定屁股，还是屁股决定脑袋？

这个问题对一个职业管理者来说是一个大的问题，很多的管理者仍然没有想明白，尽管自己才华横溢、业绩多多，仍然没有办法融入企业和团队，造成老板不欣赏，同事看不惯，下属不支持，结果成为职场流浪汉，所以管理者的正确定位不仅关系到企业的管理秩序与效率，关系到管理团队的凝聚力和战斗力，也关系到管理者自身的职业前程。

二、定位不能错位

定位始终我都是它放在第一位的，其实这个定位是无处不在的，不管是在哪里，不管是在什么时候这种定位都是无处不在的，比如说我现在，我跟大家在一起的时候那我是讲师，那我们今天在座的各位，不管你是总经理，还是总监，还是什么经理，今天都是当学员，等到上完课之后定位又发生转变了，当你回到家里的时候，跟父母在一起的时候自己就变成了子女，跟自己的子女在一起的时候，自己就变成了父母，那么跟自己的上司在一起的时候，自己就变成了下属，自己跟下属在一起的时候又变成了上司，跟同事在一起的时候又变成了同事，跟客户在一起的时候我们是供应商，跟供应商在一起的时候我们是客户，所以这个定位是无处不在的，不管是大到国务院的，还是小到保姆，都有一个定位的问题，定位错一切错。我们从南到北、从东到西常常听到一句话，说脸难看、门难进、话难听、事难办，通常是说什么人？都是说那些某些政府部门、某些职能部门的某些人。其实真正的像这些人在定位的时候，是把自己定位成人民的公仆，那么大家想一想这四句话脸难看、门难进、话难听、事难办，是说什么人？其实不是说把自己当成了公仆，而是把自己当成了老爷，这个是一个定位的错误。

三、《论语》中关于定位的论述

1、齐景公问政于孔子，那孔子回答"君君臣臣父父子子"，齐景公说如果真是，如果君不君，臣不臣，夫不父不父，子不子，虽然我有粟，就是这种粮食，但是我也吃不下，说完了之后，其实他这个话的意思他非常清楚。我在这个地方简单给大家介绍一下背景，齐景公他当时是属于人家篡权了之后把他请出来的，而他手下的人也在篡权，把他的权利都给剥夺了，这个齐景公在位的时间特别长，但是他自己的事情处理的不好，小老婆找了很多，所以孔子其实说的是齐景公本身你这个人定位就定位的不够好，这个"君君臣臣父父子子"是什么意思？我在上课的时候问到有些人的时候，很多的人都回答，就是君要像君，臣要像臣，父要像父，子要像子，可以这样理解，但是其实更严格的来讲"君君臣臣父父子子"，前面的一个词是动词，君君就是把君当君一样来待，臣臣就是把臣当臣一样来待，父父就把父亲当父亲一样来待，子子是把孩子当孩子一样来待，那么有很多的人不把君当君待的，当时的时候篡权，把自己的君主杀掉，这个都是定位定位的不够好，所以孔子其实说齐景公，你这个定位如果好了的话，那么你的管理上就会做的好，而事实上齐景公是在这个方面做的不够好。孔子用了非常简单的八个字，谈到定位跟管理之间的关系。

2、曾子：三省吾身，每次我都要多次的来反省自己，为人谋而不忠乎，那么这句话其实特别适合咨询公司的人，适合像我们这些人，为人谋，为别的企业来做事情，你为人谋，是帮别人去做事情的时候一定要忠，我有不忠的时候自己就要来反省。跟朋友交往的时候我有没有讲信用，说到做到，那么传不习乎，是我自己学来的东西我有没有去把它温习变成自己的。像这个其实也是一个定位的问题，我为别人做事情我就要忠，为朋友做事情的时候，跟朋友交往的时候就要讲信用，对我自己就要不断的去学习。那么曾子谈到的这个是一个定位的问题。

3、子夏"贤贤易色；事父母，能竭其力；事君，能致其身；与朋友交，言而有信。虽曰未学，吾必谓之学矣。"事父母能竭其力，我跟父母在一起的时候我是侍奉他的，我要能竭其力，这是一个定位，事君，我是在工作期间，我对于君主，对于自己的上司能致其身，与朋友交，要言而有信，这个是一个定位的问题，贤贤是见到贤人，特别好的人的时候我就要去跟学习，易色就是把自己的脸色要变得庄重，因为跟这些人在一起的时候不能特别随意，这个我认为是一个定位的问题。子夏说这个人虽然没有什么学习，没有什么深的学问，但是他定位定位的好，我就认为他一定是有学问的人，这个也是谈到定位非常重要的。

4、孔子谓季氏，"八佾舞于庭，是可忍，孰不可忍"，是可忍孰不可忍我们大家都知道，就是这个如果能忍受了，还有什么不能忍受。孔子其实说的就是他越礼了，他这个人是不应该有这样的排场的，但是他这样去做了，其实就是自己定位不够好，定位不好是可忍孰不可忍，在孔子看来简直就不可以忍。

5、"不在其位不谋其政"。其实在其位就是你屁股坐在哪里，坐在谁哪里，在其位就要谋其政，是一个定位的问题。那这个定位错了一切都错了。确实在工作当中我见到有很多的人，在公司里面做做以后，就开始翘尾巴，就觉得这个公司离不开他了，甚至有些人就想把别人的公司变成自己的，这种的其实都是定位的错误。

四、企业当中的三种定位

1、作为下属跟上司之间的定位。

（1）是上司的替代执行者，是替上司来执行的。我们为什么要有下属？当我们一个人如果自己的工作都能忙过来的时候，自己又能够做的很好的时候，我们需要下属吗？当然不需要，是我们自己一个人忙不过来的时候，当我们一个人做的不够专业的时候，我们花钱去请下属，去请更专业的人来。就像以前做厨师的一个老板，自己开了一个餐厅，那么他自己能忙过来的时候，他自己都忙了，忙不过来的时候他会请厨师，他就会去请收银员，会请一些采购员，在他能够做过来的时候他其实都是自己做了。那么作为下属跟上司之间是一个什么样的关系？我们通过这一点我们可以来理解，作为下属和上司是一个替代执行者，我们有些人讲到下属服务于上司，上司是下属的客户，我在这给大家介绍的是，作为下属是上司的替代执行者，是替上司来执行的。

（2）执行第一，沟通第二，

当上司交代了一项任务，或者是上司下的指令，或者公司有制度，作为员工在按照上司的指令去执行，或者按照公司的制度去执行将会出现偏差的时候，要出问题时候怎么办？是继续执行吗？还是改正过来？在联想就秉持着这样一个理念，联想的企业文化当中就说的非常清楚，公司有制度，或者上司下了指令的时候怎么办？在企业文化当中讲到，你首先第一个去执行，有制度按制度去做，上司下了指令按指令去执行，如果你发现将要出现不好情况的时候，及时的跟上司去反馈，在没有得到从新的指令，或者是制度改变之前，继续执行。其实作为下属你不用去揣摩上司的思想，我到底应该怎么做？这样做对还是不对？其实在联想的企业文化当中已经说的很清楚，如果上司下了指令你发现错了，那你不给上司反馈不对，那么改正过来也不对，应该是坚持和上司沟通，我在这个地方也给大家介绍这样一个理念，是执行第一，沟通第二，这样的话才真正做好一个替代执行者，但是这样的话，如果你作为管理者的话，清楚的告诉你的下属，上司下的指令，公司有制度按制度去执行，但是如果不对的话，发现不对及时反馈，没有得到正式改变之前按照原来的指令去执行。

2、同事之间的有关系定位。

（1）同事之间是客户关系，或者可以称为叫内部客户关系，内部客户简单来讲相对几句话：

第一句话把同事当成客户，把自己当成供应商，我们大家知道通常情况下客户跟供应商在谈话的时候，通常都是供应商说话的时候比较客气，这句话我不讲了，确实把同事当成客户，把自己当成供应商。

第二句话把同事当成外部客户，这句话怎么理解，有的人我注意到，比如说我有一些朋友，有一些同事，晚上我们见面的时候，我们谈话，也可能在开会，我的同事手机响了，他一看来电显示，然后说话的时候，大家听他的语气，说"喂，我现在忙着呢，待会打给你"，谁打过来的？老婆、家人，过一会儿这个人的手机又响了，然后他就低下头小声的说"等一下，我出去跟你讲"，那么是谁打过来的？有人说是情人，为什么自己家的太太打来电话自己就那么不客气？为什么另外一个人打来电话就那么客气？因为那个人是别人的太太，对自己的太太就反而不大好了，那么这句话所以我跟大家讲，把同事当成外部客户，是有的人对家人好，就把同事当成家人，有的人对外人好，就把同事当成外人。台湾有个漫画家蔡志忠，漫画画的好，夫妻关系也好，有人问到他你的夫妻关系怎么那么好啊？他说说老实话我从来没把自己太太当自己太太来待。那你把她当什么人来待？他说我把她当别人的太太来待。那这句话怎么理解？他说你想啊，我如果不很好的善待她，她虽然都有可能离开我，嫁人别人，成为别人的太太，到那个时候一切都来不及了，所以我现在就把她当别人的太太来待，其实这就是一个定位，像蔡志忠，他其实就是自己的危机意识特别强，那么后面的执行能力就跟上了。

那这个定位也是一样，这两句话归结起来，就是如果他对家人好把同事当成家人，如果对外人好就把同事当成外人，归结起来就是这样一句话，从以职责为中心向内部客户的需求为中心来转变，就是把同事放在第一位的，把同事当成客户。

（2）树立意识

在企业当中有一些我们看起来非常简单的事情但执行起来确实不容易，比如说像通用电器的捷克。韦尔奇他就讲到，他说在通用电器，我二十年来一直在跟官僚做斗争，官僚其中很重要的一项，就是部门之间存在壁垒，所以他提出来一个无边界，打破边界，开拓部门之间的距离，这样一个做法。他说我现在做了二十年，到现在我也不敢说我们现在部门之间的无边界能够做得好，上下级之间无边界能够做得好，其实说起来不容易。而且捷克。韦尔奇还谈到，他说我在通用电器打造一个（40：37）的概念，我谈了十年，我大会上讲、小会上讲，我私下里讲，在刊物上讲，讲到什么程度？一谈到（40：48）这个概念我就恶心，但是公司里还有人做不到，还有人不理解，还有人没听到，那么像这样的话，内部客户的理念，如果您作为一个管理者来讲，我也请你能够大会上讲、小会上讲、私下里也要讲，到时候也未必都能够把他做的好，但是在企业的管理当中就是这样，把这些简单的理念做到极致，就是非常实用。

（3）形成客户制度

首先我们在真正做的时候，先树立这种客户意识，你树立了意识也未必有些人去做，那怎么办？我们还需要形成客户的制度，比如说有一些人力资源部为哪些部门来服务的，包括财务为谁来服务，产品部为谁来服务？比如采购部为谁来服务？像这样的话我们把他形成客户制度，纳入到考核当中来，这样的话就非常的有效，那么仅仅有这种服务意识还不够，说起来的时候容易，做起来难。

我有一次在给一家钢铁公司在做培训的时候，这个销售部的经理和生产部的经理，两个人有争执，我当时就问了一下，当时销售部的经理就说了别说他们把我们当客户来代，他们只要不给我们添麻烦就好了，我当时就问那你觉得生产部他们做的有什么问题？这个销售部的主管就说，我们的定单他们什么时候都不会按期去完成，产品质量也做的不够好，像这个交货期都不能够去保证，当我去问这个生产部的经理的时候，销售部的经理说的是不是问题？这个生产部的经理说，他什么定单都敢接，多小的定单都敢接，多低的价格都敢接，人家客户有什么样定单的交货期他都敢去应承。我就问他销售部在跟客户谈判的时候，谈价格的时候、谈产量的时候、谈交货期的时候，你们这个生产部有没有人去参与，这个生产部的主管说我们没时间去参与他。那么我们大家看，在这个公司里面内部客户的理念，其实他们说我们每个人都知道，但是这个公司里的内部服务还是做的不够好，归结起来我了解了一下，还是跟这个有关系，就是这种内部客户关系的考评没有。另外一个那个生产部的经理也讲到了，做的多多，生产多少，我们奖金也不多拿，像这样的情况下，我们为什么要那样去做。

所以现在大家看，说起来容易，其实做起来并不容易，这又是第二个阶段，这个需要企业高层的领导，需要在这些方面去下工夫，当我们每一个人都把他变成自身的一种习惯的时候，真正的我们就不可以纳入到考评了，内部客户真正也就形成了。通常情况下可能他们谈到职业化的时候就谈到，职业化这个标准是一个中心两个基本点，大家可以记一下，一个中心就是以客户为中心，这个以客户为中心包括了内部客户，以客户为中心。两个基本点：第一个就是个人可以值得信赖；第二个就是高标准的产出。其中在这里边一个中心就是以客户为中心，所以内部客户的理念如果真正的能够把他做好了，那这个企业的内部决策之间就会非常好。

接下来我们大家看内部客户关系，也并不是说你去实施的时候一点问题都没有，通常一实施的时候就会有两个问题：第一个问题，有的人把自己当成了客户，这个我刚才讲了是把自己当成供应商，但是有的人把自己当成了客户，这个是定位的错误。这个怎么去避免？我在这简单举一个例子，比如说我们今天口袋里塞了很多的钱，就想到外面去用餐，但是人家那个餐厅挂了一个牌子，今日盘点暂不营业，那怎么办？我们虽然是客户，塞了很多的钱，就想去花钱，但是我们也不能踹人家的门，就是要遵守对方的游戏规则。那么企业内部各个部门之间也是一样，你这个部门有规则，那我要遵守你的规则，这样的话我们每一个人，就是别把自己以客户的身份来自居就OK了。

还有另外一种误区，就是有一些比如行政部门、人事部门，一些职能部门，总是为别人服务的部门，比如说像生产部门对销售部门，采购部门对生产部门，像这样的话有的人就觉得奇怪，讲的内部客户关系，为什么老是他们当客户，一次一次都是他们当客户，有做的不好的时候都是我们做的不好，像这样的话这也是一个误区。我们现在来看一下，比如说行政部为其他的部门来服务，那到底谁是客户？比如说其他部门需要办公用品，需要车辆，那么我们知道这些箭头指向的这个方向，就是客户，那么其他部门是客户，像其他部门需要人力资源部来帮助的时候，大家看有需求的这一方是客户，像这样的话，我们知道其他部门是行政部门，是人力资源部的客户，那么像这样的话人力资源部可能就会抱怨，行政部门也会抱怨，什么时候我们给他当客户，其实这是理解上的一个偏差。

比如像培训的时候，我给大家举个例子，北京有家做IP的企业，这家企业去年做了三十个亿，这个公司人力资源部的经理给我打电话说邹老师，麻烦你到我们公司来做两天的培训，因为他听过我的课，我问他讲什么，他说讲你最擅长的，我说培训不是这样来做的，那我最擅长的未必是你们那些人需要的，那你那些人最需要什么？我说我给你发一个需求表单的问卷，你调查一下需要什么？我能够讲的我来讲，我不能讲的你找其他的老师。那我把这个问卷发给他之后，过了两个星期的时间，他打电话跟我说，邹老师，对不起，还是按照我们原来说的，就是你最擅长什么你就讲什么，我说这个话题不是说过了吗？怎么又来了。他跟我讲他说邹老师不瞒你说，我们单位65个中层干部，我发出去了65份需求调查，过了两周的时间只反馈来一份，64个人没有需求，所以你就最擅长什么讲什么，而且最后我还不做评价。最后的时候我是跟他的上司，包括跟他本人，包括还有他给我提供了几个经理的名单，我跟他们沟通完之后，我帮他们重新设置了这个课程。

现在大家看我刚才提到的这个人力资源部的经理，当他给到人家反馈的时候，虽然他是为别的部门来服务，但是他有需求的时候，其他部门没有把他当成客户，像这样的话，其实我们大家看这个箭头的指向，比如说行政部门给其他的部门发了产品，比如发了一些办公用品，当他问到这个办公用品使用状况是怎么样的时候？这时候行政部门变成了客户。人力资源部需要他们信息的时候，人力资源部变成了客户，像这样话，其实在企业内部之间没有谁是谁永远的客户，只有是一种互为客户，所以有些人如果说有一些疑问，为什么我老是为他服务，那么你在这个时候可以跟他讲，今天你为他服务，这个事情上你为他服务，这个流向上你为他服务，那么明天或者另外一件事情，另外一个流向上这个客户关系就颠倒过来了。像内部客户当中会有这两个误区，在这个地方我给大家说一下就好了，这是同事之间内部客户关系的理解。

3、作为上司对下属这个决策定位。

在《西游记》上大家可以看到，我主要是说两个方面：第一个就是管理者；第二个是领导者。这两个定位如果说我们把它定位好的话，作为一个领导者来讲，这个大的问题基本上就容易理解了。

首先我们来看一下什么是管理者，什么是领导者应该做的事情？什么是管理者？在企业当中凡是有一定的职称、职位的统统都是管理者，比如说总经理，比如说经理，比如财务总监，比如班组长，是由这个组织正式任命的这些人统统都称为管理者，那么管理者通常在企业内通常都是靠权利的，我们现在看看管理者都做什么？比如说制订年度目标、年度计划，是每个管理者都应该做的，向下属来分解目标，帮下属制订工作计划，建立部门的政策，下属绩效标准如何来设定，给下属来进行绩效评估和反馈，审查日常和每周、每月生产销售，或者工作的报告，选择面试员工，每一个管理者都应该做的，并且拥有一定的权利。当下属做的不好的时候，他可以去批评，可以去开除，这些都是管理者做的事情。那么每一个管理者都应该做这些事情，但是管理者和领导者又有一些不同，这也是有些学者把它给分开的，那么有一些人大家知道作为管理者，比如说当他离开这个位置的时候，因为他的权利消失了，那么这个人下了台之后，人们就放鞭炮庆贺，终于下去了，这个人我们说他只是个管理者，人们拍手称快。当有的人退下去了，比如说一年、两年，那么这个人他在回来的时候，他的影响力依然还在。

比如说前几天我不知道有没有注意到，网络上宣传的比较多的是"柳传志归来"，也有人简单的说"王者归来"，因为联想亏损了比较多，亏损了九千多万美金，那么柳传志回来，我们就可以知道柳传志的影响力还是特别强的，如果他只是一个管理者的话，下去再回来这种可能性就不大容易有了。

我们现在看看管理者和领导者的区别，我们接下来看看领导者是做什么的？领导者主要就是激励下属主动的来做事情，或者说激发下属主动来做事情，这个不是依靠权利，是要懂得激励，是要帮助下属成长，当下属发生冲突的时候采取有效的方式，去解决冲突，跟下属去谈心，而不是靠权利去批评他们，或者是采取有效的沟通渠道，我们还可以讲领导者都是有自愿的追随者。现在我给大家介绍一下这个领导者，其实这个领导者的概念是近些年谈的比较多的，我在这给大家介绍一下，大家来看看领导的定义，现在谈的比较多的，第一个是领导就是影响力，就是在1947年时候（韦伯）谈到的"领导力就是影响力"，这个也是影响比较多的，但是再往后的时候，到1965年的时候（孔慈和欧唐乃尔54：30）又提出来，他说不仅仅是有影响力，还要有一个共同的目标，就是你把人们应该到什么方面，这个又加了一个层次，影响到哪里？到了1982年的时候（伯克）下了定义，领导是组织朝向目标前进的影响行动，他就把这两个方面结合起来，到1993年的时候（豪斯）用了这样一个概念，是激励别人，不是强迫别人，是在团体利益的框架之内去实现个人利益的过程，那么他把团体利益和个人利益很好的结合起来，就是你要关注团队目标，但同时还要关注每一个人的积极性，只有这样的话，才知道能成为好的领导者。通过这个概念的演化，我们可以看出来，这个领导和管理之间是有区别的，就是这个强制性上要求的越来越弱，是因为人们现在可以选择的这个方面越来越多。

彼得。杜拉克他说我走访了医院、军队、高校、政府机关，还有企业，我发现好的领导者都有一个共同的特点，就是始终都有自愿去追随他的人。刘备没有本事，江山是哭出来的，那么现在大家想一想，到底刘备这个人有没有本事？我请大家回答一下我这个问题，有本事，其实我们看关羽那个人那么有本事，曹操那么有本事，他想把关羽留，他留不下来，张飞那个人是一名猛将，但是这个人七个不服八个不奋的，但是在刘备的那个地方他就老老实实听话，诸葛亮那么智谋的一个人，也是老老实实追随他，包括阿斗那么笨，那么提不起来，但是他也要老老实实去扶持他，其实我们看刘备这个人，他好象看起来没本事，但是实际上他真正的是一个领导者，因为有人自愿去追随他，刘邦也是一样，刘邦他说他之所以得到天下，是因为用了三个人，是押粮草不绝粮道我不如箫何，运筹于帷幄之中千里之外我不如子房、张良，战必胜攻必取我不如韩信，他说我之所以得了天下就是因为我有了这样三个人，其实我也听到有的人跟我说，有的公司的老总跟我说，这个公司老总不大，他说我现在公司里就缺三个这样的人，其实这三个人要说起来，像一个押粮草不绝粮道的就是行政人事总监，还有一个是运筹于帷幄之中，那是规划部的总监，战略规划的、市场部的、运营的，还有一个就是战必胜攻必取的销售部的总监，他说我只要有这样三个人，那我这个公司就可以做的很好，我跟他讲你要有了这三个人，不仅仅是你公司做的好，你都可以得天下了。为什么这三个人去追随刘邦，而不追随别的人？人家凭什么去追随你？你要想让别人去追随你，你一定要有别人做不到的一些方面。

像蒙牛的牛根生其实他在这方面也是做的非常不错的，牛根生这个人他从小的时候因为家里面穷，这个人个性也很强，他有些时候出去老有人欺负他，他就有一次从家里弄了两块钱，出去结果又有人欺负他的时候，他就把那两块钱拿起来，拿起来之后当时就跟边上的人说你们谁要是能够帮我把那个人打了，我把这两块钱就给他了，说完之后，结果他说我自己都没想到，那一群人冲上去了，最后就把那个人打了，他说我小小的年纪我就知道，钱能够帮助我来做事情，所以我一定要多赚钱，然后让别人帮我来做事。他所说的散财聚人，一直运用在他现在的工作当中，包括奖励给他的桑塔纳车，奖励了一百多万人民币，包括他上市的股份，他全部都把他分掉了，他这样的一个人，其实像牛根生他作为领导者的角色就做的特别好，而且他在蒙牛里特别讲到是要向下凝聚人心，不要向上凝聚人心，对下属要去关心他们、去激励他们，像这样的都是一个领导者应该做的事情。

我们现在大家来看看，作为领导者在企业当中，就是怎么样成为一个好的领导者，主要是三个方面：第一个是一个懂激励的人；第二个就是要帮助下属去成长；第三个要制订自己部门的游戏规则。

首先我们大家来看看激励，作为一个懂激励的人，我曾经有一次给黑龙江省的一家医药公司在进行培训的时候，我跟那个公司老总一见面，这个公司老总就跟我说了一句话，邹老师你认为这个世界上做什么最难？我还没怎么说，他就跟我了这样一句话，他说管人，管人最难。我想请问一下，今天所有的各位，你希望被别人管吗？我在上课的时候我问到很少有人说我愿意被别人管，那还是老总在的时候，其实很少有人愿意被别人管，那么既然别人都不愿意管，那么你要去管人家，人家当然不愿意。但是作为一个管理者，人们都不喜欢被管理，我们一定要学会激励，捷克。韦尔奇就说过这样一句话，他说管理就是少一些管理多一些激励，那么激励我在这边给大家介绍一下有些人认为钱和权是激励整个的核心，其实这是一个误区，钱能激下属吗？有的人说只要给我加薪的权利我就能够去激励下属，只要是他做的不好，我就开除他，扣他的工资，我就能够去激励他。钱和权是激励当中很重要的两个因素，但是我也跟大家讲一下，它不是全部，有个学员刚才回答说是不能长期的激励，说的非常好。钱和权确实能够去激励，但是并不是适合所有的人，并不是长时间的适合所有的人。

像这样的话，我跟大家讲，像关羽这个人，曹操给他那么多的东西，我们可以简单的说一下，大家看给了他一个府，给了他一个宅院，然后封他为天，官也给了，上马金下马银钱也给了，然后还给他衣襟战袍，然后还给了他一匹赤兔马，给了他十几个美女，现在说起来的话，像跑的最快的就是现在保时捷，然后上马金下马银，三日一小宴五日一大宴，这个高薪，包括天这个职位都给到了，但是最终还是没有把他留下来，最后给他这匹赤兔马了之后，这个关羽出去溜了一圈以后回来，当时跪在地下，曹操很生气，他说我给你钱封你官，没说谢谢就算了，给你匹马你就跪下来了，他说你真是重牲口不重人，给你十几个美女你也没说声谢谢，关羽说我有了这匹赤兔马，有朝一日我知道兄长的消息，我一日之间就可以到他身边，最后的时候关羽是挂印封金，美女不为所动，一个人骑着那匹马走掉了，曹操也很奇怪，他去问张良说你去问问他，我对他还有哪些方面做的不够的？张良也觉得很奇怪去问他，他说他对我挺好，那你为什么不留下来呢？他说其实他确实对我很好，但是刘备对我的恩情更重，我们是君臣关系，是兄弟关系，和他这个是不一样的，最后的时候

我举这样一个例子是说像曹操给关羽的，作为一般的人都会动心的，但是关羽不动心，我们刚才苏敏刚才说了这样一句话，说的非常好，一把钥匙开一把锁，其实对于这个激励，我们大家要知道钱和权是很重要激励的因为，包括像捷克。韦尔奇也说到了，不管你怎样说，钱都是很重要的一个方面，但大家要知道它不是全部。那么真正的激励是什么？就是你要了解到员工的需要和愿望，刚才苏敏也谈到了需求层次理论，有很多的理论，马斯洛的需求层次理论，包括还有一些迈克尔成就激励理论，包括亚当斯的公平激励理论，赫斯伯格的双因素激励理论，甚至还有别的理论，有很多的理论其实都围绕着需求，你只要是明白了这个人的需求，他今天想有个MP3，他想有一辆夏利，他想买一套房子，他想把太太接过来，他想将来成为一个什么样的人物，那你要是懂得他的需求的话，激励相对就变得简单了。

除了钱和权还有什么激励措施？关键就是需要，其实你要真正去了解需要的话，会发现这个人需要有很多，有的人希望在这个单位里成长，有的人希望能够把父母接过来，有的人希望能够坐在那个职位上，有的人是因为上司对他的好，情感上的一些需求，甚至有一些人是有些成就感。我刚才举的这些例子，其实并不是很多，关键就是你要找到他的需要，人和人的需要是不一样的，有一些有个性的，有一些有共性，个性的是单独的去满足，共性是这样的，薪酬、晋升、肯定这些都是有一些共性的，那么要把它区别来对待。我们大家知道真正成为一个懂得激励的人，像牛根生就是一个舍得给的，那么他是靠钱来激励，也有一些公司里面，像麦肯锡公司做职业生涯规划，他是用这种来激励的。你要是懂得这样一个原理之后，因为每个人的需要都会变，有哲学家说过比如说幸福，什么是幸福啊？有的哲学家说了幸福是痒了就挠，就是痒了的时候有需求就挠。还有的哲学家讲到了幸福就是口渴的时候能够喝上水，其实这都是有需要，当他喝上水之后，他就开始想一顿美餐，吃了美餐之后，他就希望能够睡觉，有个大床，有个大房子，有个大房子睡醒觉之后他就想去兜风，你给他保时捷的之后，他一个人开着车的时候觉得一个人多没劲，他就希望有个美女陪着。所以像这样的话，我们大家知道这个需求你永远都没办法满足他，他是一个动态的满足。

激励大家看一下这个定义，是了解员工的需要和愿望，然后用员工的需要和愿望去激他，让他自动自发，是工作的一种手段。激励的方式有很多种，那么今天在这个地方不给大家介绍了，激励是作为领导者，整个贯穿职业生涯规划都用得到的，在这不给大家介绍了，后期在激励上多下功夫。

第二个企业教练，去教别人，教别人对谁有好处？教别人的时候是对自己非常有好处的，教学相长，教别人的时候你首先就要厚积薄发，你自己要先不断的去提升自己，去教别人的时候人家会提出置疑来，这样的话会发现自己了解的还不够系统，不断的去提升自己，像这样的话去教别人的时候对自己有好处，同时教别人的时候，对提升自己的影响力也是非常有好处的。比如说像CEO，现在有另外一种解释，同时也应该是首席教育官。我接触很多企业的老总，甚至有一些企业的管理者不断的在教自己的下属，真正下属的成长70%来自于他的上司。那么像这样的话，作为企业教练，当然你要知道注意时间和方法，就是什么时候去教上司最好？最《论语》当中有这样一句话讲到，当他想到但是不知道的时候，想说说不出来的时候，这个时候是教给他最好的时机，就是不愤不起，不悱不发，这个是孔子说的因材施教，不是你主动的去教他，直到他有了需求，他也知道他有不足的时候，这个时候去教他，当然企业当中有些企业打造从上到下的教，当然有一些人会耍一些小聪明，不大爱学，这个在《论语》当中也谈到了，比如说像孔子有弟-子叫字路，这个人比较聪明，他说像我这么聪明的人就不用学习，他就拿了一个竹竿来，然后就劈了一下说你看这个竹竿好，然后我只要一刀下来的话，它就可以当枪使，就可以当箭使，这个本质好是不用学的，孔子说你有没有注意到那个箭，那个箭都是竹子做的，如果它那个箭头不加上一个金属，后面不缀上羽毛，那么它射程就不会远，力度就不会大，孔子用了这样一个例子，其实说本身这个人的素质好，也需要不但的去提升自己。那么在企业教别人的时候，去关注那些优秀的人，而不是关注那些差的人，有些人在教练的时候会有一个误区，就是教那些差的人，其实我认为这是一个误区，有些人秉持的理念是一个企业就是木桶的原理，这个木桶能装多少水？就取决于最短的那块板，所以我就要不但的去教那些最差的。其实我跟大家讲，彼德。杜拉克说过这样一句话，真正好的领导者，一定是把更多的时间和精力，就使得原本就优秀的哪些人变得越来越卓越，而不是使得原本平庸的那些人变得越来越优秀，就是你教别人的时候，要知道重点关注那些你带来更多业绩的这些人，这是我给大家介绍的第二个方面。至于具体的技巧和方法，后期的时候大家可以慢慢的去学。

第三个企业的制订者和维护者，这是我要给大家讲的最后一部分内容。在这个地方我给大家来介绍一下，这个古文大家可以先不用去看它。我给大家举个例子，在公司里面到底这个制度和文化之间是一个什么样的关系？企业里面需要有制度，没有制度不可能，但是制度要太多了又不行。比如像海尔公司的张瑞敏秉持着一个什么样的理念？每天就是日清日高，每天都形成了这样一个习惯，大家都这样做，海尔迅速的发展起来了，张瑞敏现在说了这样一句话，他说欧美的那些企业发展到一定程度，发展到今天就像跳高一样，人家用二百年的时间从零跳到了两米，海尔公司用了二十年的时间，从零跳到了一米九，我们现在到人家就差了十公分，但是这十公分是最难赶上的，也是我必须要赶上的，其实张瑞敏我特别能够理解他，在中国这些企业，整个的人文素质还需要提升的时候，在海尔公司张瑞敏没有这个制度，没有日清日高的这个制度，那么这样大家可能今天的工作就未必去清了，也可能半道就有一些人跑调了，张瑞敏知道这些人不愿意去清，所以强硬性的去清，那么当大家养成了习惯之后，每天都忙完，最早的时间清到张瑞敏的案头上是晚上九点半，每天都很忙。现在像海尔公司这些人压力特别大，工作量也特别大，那像海尔公司的这个东西现在能不能废掉，要是把他废掉，我们可以想象一下会怎么样？但是现在我们大家看，其实这个公司制度已经形成了习惯，但是现在要把它改掉的时候是比较麻烦的。

我再给大家举个例子，有一家钢铁企业的工会主席，他给我讲到了这样一个情况就是制度，他说在公司里他制订了这样一条制度，就是在工作期间严禁饮酒，工作期间严禁饮酒就涉及到一个问题，中午用餐的时候算不算工作时间，后来大家达成一致意见，中午的时候也算，接下来有人问，如果有上级单位领导来的时候，可不可以喝酒？说可以，当有客户来的时候可不可以喝酒？说可以。也就是说有条件的时候是可以喝酒的。那么接下来有一天他们在查的时候，发现有一个车间的工作人员醉醺醺的进了屋，当时他们就把他给查住了，问他你喝酒了？喝了，谁批准你喝酒的？他愣了一下说我跟我上司说过，他的上司就是一个班组长，接下来我们给班组长打电话，民事部门有人喝酒了，那个班组长当时就说谁喝酒了？我怎么不知道？我们跟他说我们抓到你们部门的谁谁谁，他喝酒了，当时那个班组长口气就改了，他啊，我知道，他跟我说了，那么我们把他抓住了，但是没办法又把他放掉了。最后这个工会主席就跟我说，我很恼火，这个制度之后发现，我制订了半天，改了很多，最后我把我自己套进去了，对所有的人都是无效的，只要他的上司说一句话我知道了，就无效了。我给大家说这个话是什么意思？公司有制度，但是制度又没办法完善，制度又完善，人们就可以钻更多的空子。这个在制度空间里面说的非常清楚，制度越完善，人们可以钻的空子就越多，所以在部门里面，作为管理者一定要有一些的游戏规则，这个游戏规则就是我们崇尚什么，这个企业崇尚就是什么是美？老子在《道德经》的《道经》里面说过一句话，就是"人人皆知美之为美，丑有表现出来了，人人皆知善之为善，恶就表现出来了"就是什么是美，胡-锦-涛说了"八荣八耻"，那个八荣就是美，八耻就是丑，那么在企业当中我们也是要知道什么是美，那你要告诉你的下属什么是美，只有大家知道了这个是美的，我们大家都秉持这个理念去做，就不是刻意去钻那个空子的时候，这个时候企业就能够很好的去发展，但其实这也是最难的。

我们大家看看这有个古文的介绍，这个古文的介绍属于是苏洵的审势开篇，他提到他的观点，治天下者定所尚，就是道理从上升，所尚一定，至于万千年而不变，使民之耳目纯于一，就是你定下来什么东西，什么叫美，就像捷克。韦尔奇说的坦诚是美，民之耳目纯于一，那目的是什么呢？易以为治，是容易管理，当你这边一些游戏规则就是为了便于管理，下面有这样有一句话，说的是夏之尚忠，商之尚质，周之尚文，夏朝的时候是以什么为美，是忠，商朝的时候就变了，是质，注重一个人的本性，那到周朝的时候就注重文，是形象，包括礼仪，文质彬彬，大家知道就是周朝的尚给他结合到一起了。那么在夏朝的时候忠是美的，商朝的时候质是美的，周朝的时候文是美的。视天下之所宜尚而固执之，当时应该崇尚什么？你这个企业里面崇尚的是质量，还是注重客户服务，还是注重的信誉，还是注重品牌，还是注重别的什么，视天下之所宜尚而固执之，不是去仿造别人的。像海尔公司注重的是售后服务，像索尼公司注重的是产品技术的领先，这个都是不一样的。

我们看后面的一句话，不朝文而暮质以自溃乱，不是今天你崇尚这个，明天又改了，变来变去之后人们就没有方向感，像这样作为一个上司要做一个好的激励者，一定是一个懂得激励的人，最后还要建立自己内部的游戏规则，还包括企业制度和文化之间，制度如果做的不够好的时候，会有一些处罚，但是处罚多的时候人们会不高兴，最后能够使得这个企业做得越来越好。

像大家来看我刚才介绍的作为领导者的这三个方面，其实是作为领导者最核心的三个方面，他自动自发就去工作，当教练就帮助他成长，提升了工作的能力就提升了公司了。最后一个是游戏规则的制订和维护，可以弥补公司制度上存在的一些不足，这样才能成为一个比较好的领导者，就是从管理向领导者方面去转化，我跟大家讲最好是两个方面结合起来，当目标出现偏差的时候，那就多用管理者方面的一些做法，当大家积极性不高的时候。我也是非常认同这样的观点，就是一方面关注目标，一方面关注员工的积极性，这个领导好不好，就是看这两个方面做的好还是不好。

投资项目师项目决策：管理者的执行力2015-11-02 8:13 | #2楼

市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。有关调查表明：成功的企业20%靠策略，60%靠企业各层管理者的执行力，其余是一些运气因素等。我国的企业已经纷纷认识到“执行”的重要性，并以“执行”的好坏来判断企业或个人的“执行力”高低，企业迫切需要执行力，培养企业执行力的关键就是培养管理者的执行力。因此管理者亟待重新审视角色定位，改变过去“策略上的巨人，执行上的小人”的角色定位。

管理者必须具备相当的执行力

“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。如果管理者认为做管理不需要执行力，那么其角色定位就有问题。培养执行力不能只停留在管理者知识和技能层面上，更应着重于管理者角色定位的观念变革。

企业要培养执行力，应把重点放在管理者身上。管理者的执行力能弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。在这个意义上，我们说执行力是企业成败的关键。为了更好地实现经营目标，我们就必须反思管理者的角色定位—管理者不仅仅要制定策略，还应该具备相当的执行力。

管理者需要一手抓策略一手抓执行力

再好的策略也只有在成功执行后才能够显示出其价值。因此，作为管理者必须既要重视策略又要重视执行力，做到一手抓策略，一手抓执行力，两手都要硬。策略和执行力对于企业的成功来说缺一不可，二者是辩证统一的关系。策略是企业未来发展的指南，要根据策略来制定执行方案。

管理者不应将执行力和策略割裂，把它们看成完全对立的部分。一方面，管理者制定策略时应考虑这是否是一个能够切实得到“执行”的策略。无法执行的策略形成以后只能束之高阁，没有什么实际的价值。另一方面，管理者需要用策略的眼光诠释“执行”，也就是说不要陷入“执行”的泥潭，执行是需要策略来指导的。因此管理者在制定策略的时候必须考虑执行力问题。好的策略应与执行力相匹配。

管理者是策略执行最重要的主体

许多人认为管理者就是制定策略，而执行属于细节事务的层次，不值得管理者费神。他们认为管理者角色定位就在于描绘企业远景、定好策略，至于执行嘛，那是下属的事情，作为管理者只需要授权就行。这个观念是绝对错误的。相反的，执行应该是管理者最重要的工作。实际上，真正优秀的管理者必须脚踏实地，深知自己所处的大环境，认清真正问题所在，然后不畏艰难勇敢地面对。“知易行难”这应该是大家都知道的道理。管理者制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能准确、及时发现目标是否可以实现。管理者及时根据执行的情况调整策略，这样的策略才可以有效达成目标。如果管理者角色定位错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行，这时再调整策略，为时可能已经晚矣。

管理者必须重视培养部属的执行力

管理者是策略执行最重要的主体，并非说管理者大小事务必躬亲。管理者角色定位变革很重要一点就是在重视自身执行力的同时，还必须重视培养部属的执行力。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。

管理者应致力于营造执行力文化

执行力的关键在于透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。如果员工每天能多花10分钟替企业想想如何改善工作流程、如何将工作做得更好，那么，管理者的策略自然能够彻底地执行。

企业要有执行的文化，但很多企业充满了纸上谈兵者。他们对策略的执行不是打折扣，就是找理由说做不到，或者随便交差了事。拥有好的执行力文化的企业，员工一定会用心去做事，讲究速度、质量、细节和纪律。

管理者要营造企业“执行”的文化。企业是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”最终成为推动企业前进的“合力”，只有依靠企业文化，“执行”也不例外。在做咨询的过程中，我发现优秀的企业，其内部都有一种强烈的“执行文化”，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是“执行文化”的具体表现。

作为管理者，重塑执行的观念有助于制定更健全的策略。事实上，要制定有价值的策略，管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。在执行的过程中，一切都会变得明确起来。

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