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管理者决策的重要性有哪些
企业高层管理者决策力是管理者的知识技能、思维方式、信息意识和分析能力在决策方面的综合表现。可是关于管理者决策的重要性体现在哪里呢？下面就不妨跟着小编一起来探讨下吧！
管理者决策的重要性有哪些1
管理者决策的重要性
每个人都是个决策者，日常生活的各个面向都需要做决策。尤其对身为主管的人来说，做决策的目的，就是要能够把事情做好──透过别人来完成某些事情，产出想要的结果。 如果我们想要有更好的结果，就需要做出更好的决策；而想要做出更佳的决策，就需要做更多的思考。《决策一本通》（How to be a Better Decision Maker）针对多位主管的决策模式研究后，归纳出做好决策的5C模式：
1、思考（Considering）
思考某件事，并非单纯的直线过程，如果能以一种循环的方式（确认问题→发掘选择方案→筛选方案→确认方案）来思考会更有用。各种解决方案中并没有什么「正确」的答案，只有比较好或比较不好的差别而已，在获得一个满意的决定前，可能需要反覆思考循环许多次。
2、咨询（Consulting）
在做出决定之前，先进行咨询的确是很有帮助，但如果咨询只是做做样子，搞不好比不做还要糟糕。你的团队也许不习惯表达他们的意见和看法，他们也许根本搞不清楚你要什么，所以，要让他们很清楚地了解你的需求，还必须在决策过程中引导他们进行思考。咨询的目的，就是让其他人和决策产生关联，也和最后决定产生关联，才能得到支持，也便于执行。
3、承诺（Committing）
决定一件事情，不仅是选择要怎么办，同时也是做出一个承诺。而那种「想要做好」的想法，可能让我们感到相当大的压力，在这种情况下，思考可能会让事情变得更糟，唯一的答案也许就是先行动，再看看会发生什么事。尽量做好事前规画，同时为那些无法预见的情况做好心理准备。
4、沟通（Communicating）
决策不仅只是把那个决定做出来而已，不管你喜不喜欢，如果缺乏同事、团队，甚至是客户的合作、支持和热情，没有哪个决定可以成功奏效。你要把你的决定推销出去，你必须解释这个决定，透过面对面沟通，让对方可以提出询问，以他们的方式来了解这个决定，就算他们不见得认同，也可以找到理由来接受。
5、检讨（Checking）
所谓的「检讨」，并不只是针对人来做检查，还必须检讨决策的所有过程，包括：选定绩效指标、设定目标、评估过程、确认发展需求等等，就好比监控目标执行进度，不是只有每个月看看报表数字。重新检验一个决定，可以让我们在计划下一个决策时更为顺利，同时也可以强化决策技巧。
管理者如何在关键时候果断决策
企业管理最大的失误是决策的失误，最大的浪费是决策失误造成的浪费，因为决策是管理的心脏，是企业的.命脉所在。在关键时刻，一个英明的决策可以让濒于破产的企业起死回生，而一个错误的决策则会把企业推向万丈深渊。
要想做出正确的决策，领导者就必须善于研究和分析问题，抓住事物的本质，这不仅需要决策者具有真才实学，还需要有远见卓识的能力，而这种能力得益于其长期的市场调研和经验积累。
管理者的核心任务是做决策
美国一位管理学家曾做过这样一个调查，他向一些企业的高层管理者提出如下三个问题：“你每天最重要的工作是什么？”“你每天在哪些方面花的时间最多？”“在履行工作职责时，你觉得最困难的是什么事？”。结果九成以上的管理者对这个问题的回答都是决策，决策的重要性由此可见一斑。
美国兰德公司决策执行顾问马利奥曾说：“世界上每1000家倒闭的企业当中，85%是因为企业决策者决策不慎造成的。一人一事系于整体，每招每策关乎全局。”
20世纪50年代，由美国《财富》杂志刊出的全球500强企业，至今只剩下不到1/3，也就是说当时的500强企业如今只有100多家还存活，大多数都已经破产倒闭，或被别的企业兼并。这些企业的失败大都是因为管理者的决策失误造成的。
管理专家指出，决策失误是企业管理者最容易出现的问题。对企业管理者而言，最容易出现的问题是决策失误，而最不容易被发现的问题也是决策失误，甚至，最难以解决的问题还是决策失误。
我国企业的决策失误率比世界平均水平还要高，企业家的失败以决策失败为首要原因。某家调查机构通过对3000多位中国企业管理者的调查，得出了如下结果：46%以上的企业管理者认为决策失误是最容易出现的问题。决策失误高高地排在所有容易出现的问题之首。
企业在做一项重大业务决策时要做两项工作。第一，收集与分析工作。几乎可以肯定的是，决策要涉及到对某些事实的收集与分析，它依赖于一些高管的洞见和判断。第二，流程工作。决策的达成要经过一个流程（有时非常正规，有时则完全是非正式的），将数据和判断变为一项决策。有时，对决策来说流程工作比大量的分析更重要。完善的流程可以使决策尽可能小地偏离正确的轨道，甚至可以说，完善的流程可以帮助做出的决策最大限度的正确。
总之，出类拔萃的决策流程是通过增进对不确定性的认识来抵制行动导向上的偏见，通常有助于将决策会议与执行会议清晰而明确地区分开来，在决策会议中，领导人应该接受不确定性，同时鼓励发表不同意见；而在执行会议中，则应该同心协力，共同前进。此外，在进行重大决策时，讨论需要对哪些指标进行监测，以便突出对过程进行快速修正的必要性，这一点至关重要。
决策是一个单位或公司能否持续发展的最为关键的一步，也是一个人能否成功的关键，无论你作为一个领导者还是一个普通的人，你的人生道路都离不开决策。决策有时候往往影响你的一生，要么成就你的一生，要么毁灭你的一生。一件事情做不做，什么时候做，该怎么做，你都要果断地做出决策，决策晚了，机会就没有了，决策错了，则全盘皆输。
管理者果断进行决策的秘诀
对于管理者来讲，果断进行决策是十分重要的。那么，如何才能够做到果断决策呢？
一、善于运用不确定性
由于各种各样的原因事实得不到确定，如果事实不能够确定，就不能够做出明确的决策，这是管理者必须懂得的决策法则。
不确定性决策的客观条件是不肯定的，也就是说，未来事件中可能会发生的各种情况，其发生的概率是不确定的。换句话说，将要发生的事情几乎没有可以借鉴的先例，或变化难以科学地预测，已经掌握的事实不足以指明前进的道路，而分析性的数据用途不大。处在这种不确定的条件下，决策者做出决策往往要借助于直觉，努力做不寻常的可能选择，以及形成常理不可能出现的解决方案。
不确定性决策主要借助于决策者的经验和状态，要求决策者本人具有丰富的经验、渊博的知识、敏锐的洞察力和活跃的逻辑思维。在没有预计错误的情况下，不确定性决策能给企业或团队带来不可估量的发展前景。
二、关键时刻应该敢于拍板
很多企业管理者在工作中遇到难题时，不论是否可以解决，总是左顾右盼犹豫不决等上级给予指示，这样不仅会影响领导形象，而且通常会贻误时机。
因此，管理者要防止两种倾向。一种是情况明了，不敢拍板。其原因有三，一是心理素质欠佳，办事优柔寡断，缺乏魄力，缺乏决断力；二是私心重，怕负责任，怕担风险；三是有依赖思想，缺乏工作主动性，实质上也是怕负责任的表现。
另一种是情况不明乱拍板。有些领导点子不多胆子大，主观武断，草率行事，心中无数，鲁莽蛮干，给工作带来损失。
企业管理者要做到既要敢于拍板，又要善于拍板，善于比较分析，科学论证，以利于下定决心。
三、减少决策层次，节省决策时间
杰克·韦尔奇通过发动变革、裁撤冗员、业务重组这些策略，使得通用电气的面貌大为改观。但他认为这些还不够，他觉得有必要减少现有的管理层次，以促使高级管理人员最大限度地发挥其潜能。他称这项策略行动为“减少层次”，旨在创立一种不拘泥于形式的、开放的组织机构。在通用电气公司，过多的管理层次会引发许多不必要的麻烦，阻碍了通用电气培育开放性思维。过多的控制限制了公司管理者，降低了他们的决策效率，阻碍了他们跟上日新月异的经营环境的步伐。
通用电气的管理结构曾经显得异常臃肿，似乎公司的每一个人都或多或少有个头衔。这些经理们的主要工作就是监督其下一级经理的工作，各种公司文件在他们之间层层上报又层层下达。韦尔奇认为这些无谓的工作只能大大降低决策效率，经理们会因为过度忙于阅读这些文件，而不能在问题出现的第一时间有所觉察。
为了提高公司的办事效率，韦尔奇决定通过减少通用电气的管理层次，将落实公司经营策略的职能从高级经理转移到事业部主管身上，从而使整个程序变得精简而迅捷，使企业在竞争日益激烈的市场中快速奔跑起来。
四、先界定问题，然后再解决问题
曾任美国通用汽车公司总经理的斯隆被西方管理学界誉为“现代化组织的天才”。1944年，斯隆聘请德鲁克担任通用的管理政策顾问。二人见面时，斯隆说了这样一番话：“我不知道我要你研究些什么、要你写什么，也不知道该得出什么样的结果，这些都该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你把你认为正确的东西写下来。你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议为我们接受而想办法调和折中。你当然也可以搞调和折中，但你必须先告诉我们，‘正确’的是什么，我们才能做出正确的调和折中。”
很多管理学家们认为，通用何以能成为通用、斯隆何以被称为“组织天才”，这段话都传达出了重要信息。
德鲁克在通用从事管理顾问工作时很简单，情形一般是这样的：双方坐定之后，通用管理人员总会提出一大堆的难题向德鲁克请教。德鲁克推开了这些问题，然后问他们这些问题：
“你最想做的事是什么呢？”“你为什么要去做呢？”“你现在正要做什么事呢？”“你为什么这样做呢？”
管理大师德鲁克不替他们“解决问题”，而是替他们“界定问题”。他改变管理人员所问的问题，提出一连串的问题反问，其目的就是要帮助他们认清问题、找出问题，然后让管理人员自己动手去解决那个最需要处理的问题。
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管理者决策的重要性
决策是为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程、即决策是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做什么和应当怎么做所作的决定、
决策在管理中的地位和作用
（1）决策是管理的基础、决策是从各个抉择方案中选择一个方案作为未来行为的指南、而在决策以前，只是对计划工作进行了研究和分析，没有决策就没有合乎理性的行动，因而决策是计划工作的核心、而计划工作的是进行组织工作、人员配备、指导与领导、控制工作等的基础、因此，从这种意义上说，决策是管理的基础、
（2）决策是各级、各类主管人员的首要工作、决策不仅仅是“上层主管人员的事”、上至国家的高级领导者，下到基层的班组长，均要作出决策，只是决策的重要程度和影响的范围不同而已、“管理就是决策”、
（3）决策是执行的前提，正确的行为来源于正确的决策、组织在日常的管理工作中，执行力是体现一个组织效益的重要因素，也是衡量一个组织是否是良性发展、有效管理的重要指标、正确的决策是组织在有限的条件下做正确的事、创造最大价值的前提，让组织少走、不走弯路、
（4）决策能明确目标，统一行动，让组织成员明白工作的方向和要求、民主的决策有助于提高组织的凝聚力，创造良好的企业文化，改进管理水平、民主的决策由于是大家的共识，更加易于执行，更为有效、
管理者做好决策的十个提示
创业的过程，就是个不断做决策的过程。做决策，对于企业家和各级主管们来说几乎是每一天都必须要面对的，正确的决策会让你变被动为主动，从不利走向有利，从失败走向胜利。反之则会使事情变得无法收拾，甚至走向失>败和灭亡。
如何才能更有效地做出有利于自己的决策呢？
1、找出您所面临的真正问题是什么
在做任何决策之前，请先问问自己，问题的根本是什么？真正的问题在哪里？您所面临的未必是真正的问题，可能只是表面的现象或症状而已，请把问题搞清楚，才能进行下一个决策步骤。
2、考虑所有的可行方案与可能的结果
好的决策者总是睁大眼睛寻找各种可能的方案。在寻找可行的方案时，不要只做“要”或“不要”的抉择，要做“1”、“2”、“3”、“4”、“5”等更多方案的抉择。
比较您所有的可行方案，想想最有可能出现的结果各是什么。看看技术上有无困难、能否被接受、财务上的考虑等等。
3、掌握一切应该知道的资讯
在做决策之前，要尽可能搜集各种有关资讯，决策的制定是根据事实，而非个人一时的情绪好恶。有哪些事实是我们做决策前应该知道的呢？请以5W1H的程序来追问：What是什么、Who有谁在关心这件事、Where在哪里发生的、When什么时间发生、Why是什么原因造成的、How是如何进行的。
4、根据最重要的事来判断
哪些事最重要，每个人的答案可能都不同，可以从以下三个条件来判断；不要只为了一时的需求，而应该从长远来考虑；不是根据别人的要求，而是自己想要的；不是因为您的'恐惧，而是因为您的希望。
5、无论做什么决策都是有风险的
面对决策风险，要考虑几件事情：这是现有资源可以承担的吗？克服问题所做的决策，可以有多少获利？是否可以承担风险的损害？是否有借由快速决策展现我的意志力，让他人对我产生信心？
密切注意情势的变化，及早发现问题，做好准备以应付意外事件的发生，可以让风险降至最低。
6、将重要的决策分解成一连串的小决策
这对重大决策特别适用。在行动与了解之间取得平衡，以一连串的小决策来观察如何做出正确的决策。
先列出所有的选择方案，将其中觉得合适的，而且可以在过程中得到资讯的，做一小步骤的尝试，从中获取一些资讯，觉得可行的话，再继续进行另一小步骤，又再获得一些相关资讯，重复进行这样的过程，直到觉得已经得到明确的方向了，就可以做出真正的决定。
7、区分轻重缓急掌握正确时机
不要死守“如果现在不做，以后就没机会了”的想法，压力很容易让人仓促做出决定，不妨给自己多一点时间观察情势。也不要等到刀架在脖子上了，无可奈何非选择不可，或是被逼到没什么选择余地才做决定，这时的决策品质总是不好。
8、设定目标与期限，避免陷入泥沼
当眼前这个决定看起来似乎没错，或是觉得已经投资这么多心力了，如果现在放弃就太可惜了，这种坚持有时候没有任何意义，收获没有大过付出的代价，变成了“空等待”，让你陷入决策的泥沼中。
碰到这种情况，您可以设定目标与期限，例如：十分钟内公车不来就走路去、一年后仍对这个工作没有兴趣就离职、股票跌过三千点就赶快卖出等，不要害怕这种暂时的失败与改变，而应保持选择的自由。
9、理性的逻辑分析与直觉式的预感并用
决策要注意现有资源以及可能的风险。如果期望决策的成效最好，一般习惯使用理性决策。如果完全没有线索，也要有凭直觉做决策的勇气。两种决策方式都是良好决策，要看使用的关键时机。
10、一旦决定就立刻贯彻执行
即使是好的决策者，有时也因情势而采取拖延战术，但是他们心里明白这不是长久之计，拖延与规避都无法持续产生效用，不论如何，最后还是要行动。
倘若将每件事都延至有确切把握时才做，你将会无法做好任何事。
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